近幾年都在給企業(yè)做薪酬績效體系設計，在給客戶輔導的過程中，客戶覺得企業(yè)在管理過程中有問題、招聘好像也有困難、制度也是有問題、管理人員沒有跟上進步、員工動力不足...... 于是，在聽了許多管理課程之后，老板們覺得應該可以透過薪酬激勵及績效考核解決問題。
績效是工作的結果，在特定時間內(nèi)，由特定活動產(chǎn)生的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標、顧客滿意度、投資有關的產(chǎn)出。
績效就是業(yè)績與效益！我們不用什么專業(yè)名詞，通俗點就是做了多少有能賺錢的事，最終賺了多少錢！
績效管理是讓企業(yè)從能人管理走向系統(tǒng)管理，讓管理干部從俠客到將軍。
績效管理是讓員工從被動管理到自我管理，從被動績效考核，到為績效而戰(zhàn)，是企業(yè)和員工雙贏的系統(tǒng)。
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績效考核是過程重要還是結果重要
某民營企業(yè)老板說：“給我考核嚴格點，只看結果不行，現(xiàn)在要全過程監(jiān)控”。于是，要求將他認為的過程考核放入月度績效考核中。
事實上，企業(yè)的過程指標被誤導，把管理人作為了過程監(jiān)控，例如，上班打卡、開會準時、日報表等等作為過程考核，同時，又希望月度考核，這樣就讓主管辛苦起來，他要記錄，還要完成自己的表單，一個月表單增加了不少，業(yè)績更加沒有出來。
不論是過程考核還是結果考核，都要結合當下企業(yè)的實際情況來做判斷，當我們需要提升業(yè)績指標沖擊更高指標時，以結果指標為重，當趨于穩(wěn)定，保持了正常的勢頭，這個時候可以考慮做過程管理，在細節(jié)上做提升。
績效過程考核是以工作職責中的工作任務為指標，重點是看這個事情做了沒有，做對了沒有，這些過程做好了自然能夠得到好的結果。
在做考核的時候，不要把人和事混在一起，過程、結果樣樣都抓，問題錯誤一個都不放過，最終可能就會是什么都想要，什么也要不到。
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公司沒有度過生存期，千萬別考核
在講績效管理時，我們不能回避的是“企業(yè)對利潤的追求”，更加不能回避“員工對利益的追求”，沒有利潤增長企業(yè)活不下去，那員工沒有薪酬的支撐那就生活不下去。
“老板與員工的想法永遠在對立面：老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想員工把事情當事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。”
這兩年都說生意難做，作為制造業(yè)，要突破轉型，提升晉級才能再迎來更好的發(fā)展，在出現(xiàn)大規(guī)模升級過程，難免會有些企業(yè)生存問題，這個時候，公司會有一點小混亂，不要把績效考核當做處理人的手段。
“亂世用重典，亂軍使重刑”，說明治亂世的時候需要用采取嚴刑峻法來懲治貪官，軍隊的管理要靠重刑。
有部分的企業(yè)老板就依照這個標準開始對員工進行管理，認為績效考核就是一個很好的法典，于是，嚴苛的考核指標出爐，考的主管焦頭爛額，考的員工哇哇大叫，最后，業(yè)績沒有增長，士氣反而下滑。
最終，一句話，真是考到?jīng)]有“朋友”，把工資分段了再分段，最好都做考核，員工一個月算算，估計就剩下了1/3多點的薪資，對于拿底薪的員工，發(fā)現(xiàn)工資沒拿到手都差點要倒貼公司，這不是考核，這是變相的扣工資。
很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤，認為企業(yè)的生存困難就讓員工跟著承擔，績效越差，就越不給員工張工資，越要做績效考核，拿績效結果說事，扣工資、扣獎金、扣津貼，大大打擊了員工士氣。
你可以不給所有員工漲薪資，面對困難，企業(yè)要做的是鼓勵士氣，讓企業(yè)和員工共同面對和渡過困難期，更是要獎勵在困難情況下做出業(yè)績表現(xiàn)的核心員工，樹立標桿崗位，帶動整體發(fā)力。
企業(yè)要在市場競爭中找到自己的定位，爭取利潤空間，員工在服務客戶中創(chuàng)造自己的價值，才能做大蛋糕，如何讓員工同心協(xié)力爆發(fā)出最大的動力，解決公司正常運營才是關鍵，當公司的大盤子里面有了，員工的碗里才會有。
3
過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性
在如今瞬息萬變的商業(yè)社會里，用傳統(tǒng)的那種把KPI分解到各個職能部門，然后量化的方式，已經(jīng)不能完全適應當下的發(fā)展。
每個企業(yè)的成長歷程不同，規(guī)模大小不同，管理人員的背景不同，部門的性質不同，如果我們無視企業(yè)的特性和人的復雜性，簡單粗暴的統(tǒng)一使用KPI，來衡量部門以及個人表現(xiàn)，有多少企業(yè)有特別完善的系統(tǒng)能夠拿出有價值的數(shù)據(jù)，又能夠拿出多少時間進行績效考核。
企業(yè)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)完善，整個運營是平穩(wěn)上升的，那做KPI可能是最適合的方式，量化的部分不需要主管去做核算，只要調出來，改也改不了，對所有人公平。
銷售部門是以提成業(yè)績?yōu)橹?，那么做目標管理，定期檢視目標達成情況，對不能達成的問題去做改善跟蹤，確保目標的達成。
服務的職能部門，做好本職工作，他們的工作相對重復性高，不易做量化，不能為了量化而量化，造成收集數(shù)據(jù)的困難和增加額外的工作量。
月度/季度重點考核工作情況，對工作不足做改善，年終再做個綜合評估，需要做“苦勞”調節(jié)的給個比例，不要超過20%，這樣都兼顧到了。
根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇不同的考核方式，可以簡單，也可以復雜，不是越先進越好，而是越有效越好，越簡單越好。
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要做績效考核，更要做績效管理
越來越多的企業(yè)都知道了績效管理，也開始實施績效管理，不管是內(nèi)部人力資源自給動手設計，還是外請咨詢公司，都花費大量的時間和心血，制定了績效管理方案。
于是人力資源部門滿懷信心推行方案的時候，還是會遭遇難以想象的困難和阻力，種種原因導致了績效管理的方案遲遲推行不下去，結果就是，人力資源部花費了大量的時間和精力，發(fā)現(xiàn)做了無用功，員工一聽考核就害怕、主管想想考核就反感，老板最后問人力資源部是怎么搞的。
這個問題的發(fā)生是必然的，跟我們企業(yè)目前管理現(xiàn)狀有關，如企業(yè)管理體制不完善，管理水平相對滯后，管理干部的觀念沒有改變，主管、員工的素質水平差距大，最主要的原因還是企業(yè)管理層在績效管理認識上存在誤區(qū)。
企業(yè)管理層認為，績效考核就是對員工的工作表現(xiàn)進行考核，考核的結果運用大多是跟工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，老板覺得這樣就OK了，就是做了績效管理，就解決企業(yè)的問題了。
通過績效管理，我們要發(fā)現(xiàn)影響員工能力發(fā)揮和績效產(chǎn)出的障礙，是不是企業(yè)的管理支持不夠，目標設定是否合理？公司的架構是否臃腫？流程是否簡潔高效？責權是否匹配？激勵機制、文化導向是否正能量？
不同的問題，用不同的方法進行調整和改善，要確保員工是知道怎么做，也會怎么做，也能夠做好，在出現(xiàn)問題時會有人給予協(xié)助，如果還是不能做到，那就是態(tài)度問題，主觀意念的問題，這樣的人才是我們要剔除出團隊的。
結語：
績效管理成功與否，要檢視績效管理體系是否健康？健康的績效管理體系是要關注員工能力的提升、績效過程的績效輔導、以及績效結果的達成。
只有良好的績效過程管理，才能讓員工的能力提升并轉化成良好的績效結果。
企業(yè)在做績效管理時，要看看我們企業(yè)現(xiàn)在的管理能力、水平和所處的階段，在管理系統(tǒng)不完善時不要急于做績效管理，先按部就班的搭建企業(yè)的管理體系，從人治轉到制度管人。
我們要記住，做績效管理是要激發(fā)每個員工的內(nèi)在激情與潛能，創(chuàng)造業(yè)績，提升績效，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
