寫到這里，突然覺得有點(diǎn)寫小說的感覺。

其實(shí)我只是希望通過記錄這一年我們走過的路，讓它留下一些印記，常?；仡?，給未來一點(diǎn)啟發(fā)。

J&S的問題不是一兩天形成的，也不是某個(gè)局部組織造就，它存在的問題是整個(gè)系統(tǒng)的問題。從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和定位不清晰、市場(chǎng)和產(chǎn)品定位模糊、高層的重視程度不夠、公司組織架構(gòu)和人員不合理等等，等等。而我們目前能解決的也只停留在應(yīng)付目前工作任務(wù)的層面，再往上怎么解決還需要進(jìn)一步梳理、需要高層參與。

如上一篇文章所說，看起來我們的組織架構(gòu)和人員配備好像合理了，可是如何讓他們工作順暢、緊密配合、將力量凝聚在一起并發(fā)揮最大價(jià)值，這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

因?yàn)槲覀兡壳暗慕M織架構(gòu)是三個(gè)項(xiàng)目組平行，往上有一個(gè)管理范疇很模糊的CPO（且兼任其中一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理），再往上是幾個(gè)月才出現(xiàn)一次的GM（不懂技術(shù)和項(xiàng)目管理），計(jì)劃中還會(huì)引進(jìn)一名CTO，負(fù)責(zé)技術(shù)管理。那么問題來了：

1.? 項(xiàng)目如何分配至三個(gè)項(xiàng)目組，誰來分配？如果是CPO分配，他自己也是項(xiàng)目經(jīng)理，其他人會(huì)服氣嗎？

2. 各項(xiàng)目組所開發(fā)的項(xiàng)目之間有非常強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，當(dāng)三個(gè)組出現(xiàn)配合問題或是項(xiàng)目問題歸屬判定時(shí)，誰來判定？誰來協(xié)調(diào)？

3. 各項(xiàng)目組之間有相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，容易形成各自為政的局面，人員效率不但不能提升，可能還會(huì)造成更嚴(yán)重的浪費(fèi)，跨組資源協(xié)調(diào)將會(huì)變的非常難。

4. 各項(xiàng)目組開發(fā)工作量評(píng)估時(shí)，誰來統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)？（CTO還沒有到位呢）

5. 項(xiàng)目組管理五花八門，各有一套，誰來統(tǒng)一流程，進(jìn)度如何控制？

6. CTO來了以后聽誰的？假定聽GM的，可是GM不但不懂項(xiàng)目管理和技術(shù)，還幾個(gè)月才出現(xiàn)一次，那就會(huì)變成以后公司的一切行為幾乎都由剛進(jìn)的CTO說了算，可是CTO是否靠譜，是否擁有良好的職業(yè)道德，是否能同時(shí)承擔(dān)技術(shù)和管理的能力？一切未知的情況下直接由CTO承擔(dān)大任的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大了。可是如果CTO不聽GM的，應(yīng)該聽誰的？

我好像已經(jīng)預(yù)見到如果以上問題不解決，公司可能會(huì)進(jìn)入另一個(gè)更混亂的階段，公司氛圍和員工士氣會(huì)比以前更惡劣，再次進(jìn)入惡性循環(huán)，仍然得不到GM和集團(tuán)總部的認(rèn)可，一切辛苦都只是徙勞，一切未來都是虛幻。想到這里，悲觀失望，連同之前優(yōu)化人員時(shí)未釋放的壓力，將逃避情緒推到頂峰。