文章作者：David|商弈投資商務(wù)分析師
前言
上周說完宏觀方面創(chuàng)業(yè)圈與資本圈準(zhǔn)備過冬，這周相信大家已經(jīng)開始被BAT這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭停止招聘，華為暴風(fēng)裁員這些刷屏了吧?，F(xiàn)今的情況就像七月份的股災(zāi)一樣，由熱火朝天急轉(zhuǎn)直下打的大家措手不及。正如雕半仙雕爺年初所說下半年O2O企業(yè)倒閉潮將開始出現(xiàn)，連BAT這種級別的企業(yè)都開始縮減開支了，覆巢之下，豈有完卵？
經(jīng)過2013-14年乃至15年上半年的撒錢鋪市場之際，大家都會算這樣一筆賬，公司成立初期，一定會有一道選擇題——到底是加大補(bǔ)貼求快速擴(kuò)張？還是把控成本求公司持續(xù)發(fā)展？除了在這中間找平衡，還得考慮供應(yīng)鏈及潛在的對手。
初期擴(kuò)展，遇到競爭對手，擺在你面前的就是一道問答題——對手補(bǔ)貼，跟還是不跟？這時候，要考慮的就是在補(bǔ)貼力度與毛利之間找平衡。補(bǔ)貼力度太大，用戶數(shù)、成交量提升，但很可能傷敵一千，自損八百。補(bǔ)貼力度太小，成本可控，利潤有保證，但很可能讓對手搶走用戶后來者總是希望通過補(bǔ)貼，快速搶奪用戶。。在上半場O2O 前面的那個 O 是線上，其實是前一段時間打得最兇狠的，各種移動互聯(lián)網(wǎng)流量的跑馬圈地，但后面的 O，線下部分，老實說，沒誰來得及好好做。都是短時間內(nèi)各種依靠燒錢弄來的人馬，臨時拼湊，哪有 “完美的顧客體驗” 可言？
回顧一下這段時間的被刷屏的情況
阿里5.9億投資魅族；
燒錢的滴滴快的合并；
在上半年虧損7930萬美元的58并購了趕集；
OTA行業(yè)唯一盈利的攜程并購了持續(xù)虧損的藝龍；
10月8日，美團(tuán)大眾點評合并成為新美大；
10月12日，58到家在賣給騰訊后，又以3億美金再度賣了股份給阿里巴巴，估值10億；10月15日，神州專車與e代駕正式合作，品牌及產(chǎn)品共享，對抗同樣巨額虧損的滴滴；
10月16日，阿里巴巴以45億美元現(xiàn)金收購優(yōu)酷土豆為主體的合一集團(tuán)；
10月17日，騰訊牽手京東推“品商”平臺；
10月21日，樂視入主易到用車。
在這一系列的并購/投資事件中，雖然行業(yè)不同、并購大小不同，但有兩點相似：
1、盈利的并購虧損的，估值高的并購估值低的
2、BAT成為VC后的另一個并購主角
至于下一階段按照雕爺?shù)膬牲c說法
1、停止燒錢、
O2O 企業(yè)開始從 “跑馬圈地” 爭當(dāng)細(xì)分領(lǐng)域第一名，轉(zhuǎn)向 “苦練內(nèi)功” 爭當(dāng) “口碑第一名” 的努力。
因為燒錢競爭這件事，看數(shù)據(jù)時，不僅僅是和自己比，同比環(huán)比增長只是一個側(cè)面，另一面是市場相對名次——為啥大家都必須爭當(dāng)細(xì)分領(lǐng)域的第一？因為只有第一名能持續(xù)拿到投資?。ㄓ行┹^大的領(lǐng)域第二名也行）簡單說，當(dāng)市場地位確立、領(lǐng)先很明顯時，反正 小企業(yè) 也不咋動彈了，大企業(yè) 還那么嗨的燒，干啥哩。
2、能活下來的 O2O 企業(yè)，必須明確自己的 “邊界” 在哪里了。
啥是 “邊界” 呢？就是說，任何一個 O2O 企業(yè)，不可能只干一件事，也不可能事事都干。清楚自己的優(yōu)勢在哪，怎么去把自己的優(yōu)勢延伸。
未來屬于練好內(nèi)功的正現(xiàn)金流公司
正現(xiàn)金流公司擁有自我造血能力，能持續(xù)的發(fā)展自我，獲得更多的機(jī)會，占得一席之地。
一、盈利才是王道
具備自我造血能力的公司才能扛過資本寒冬。在資本寒冬看不到希望的情況下，只能靠企業(yè)自己活過來。在資本寒冬活下來的只有三類公司：
1、具備自我造血能力可以自我增長的公司。
2、寒冬前已經(jīng)儲備了一定余糧的公司。
3、不得已降低估值壯士斷腕的公司。
（二）盈利能力是企業(yè)良好運(yùn)營能力的背書
在同等條件下，盈利能力越強(qiáng)的公司越容易獲得資本的青睞，盈利能力是企業(yè)內(nèi)功的佐證，這是純靠燒錢所燒不出來的。
（三）盈利能力可以讓企業(yè)不受桎梏的拓展新戰(zhàn)略
如果你有一個愿意無條件支持你的“親爹”，不能無條件支持都不行，如果你不確定你有沒有這份運(yùn)氣或者魅力，那可以思考下燒錢換市場是否適合自 己了，當(dāng)然期望拿工資和借公司提升行業(yè)知名度而不是打造一個成功企業(yè)的 另當(dāng)別論。
（四）VC逐利的本質(zhì)帶來骨子里的短視和與企業(yè)的天然沖突
VC的資金來源是有時間限制的，這是VC最主要的利潤來源。VC利潤來源的機(jī)制決定了他們的投資期限必然是中短期的。
BAT為什么能當(dāng)接盤俠
首先體量方面，騰訊和阿里巴巴，百度都是妥妥的超級現(xiàn)金流公司。曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)者繞不過的問題是是BAT抄襲你怎么辦？現(xiàn)在繞不過的問題是BAT不投你怎么辦？BAT站隊到底怎么選？
1、馬太效應(yīng)讓BAT競爭優(yōu)勢更加明顯
BAT因為一步領(lǐng)先步步領(lǐng)先，馬太效應(yīng)在互聯(lián)網(wǎng)的表現(xiàn)尤為突出，無論互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)怎么發(fā)展，BAT仍然牢牢的把控著最為巨大的產(chǎn)品和用戶資源，BAT的新產(chǎn)品嘗試很容易獲得海量的用戶，這也是為什么具有巨大市場的新產(chǎn)品的興起越來越受到影響，BAT抄你你怎么辦的癥結(jié)所在。
2、BAT需要通過并購?fù)貙捵o(hù)城河，加固企業(yè)核心優(yōu)勢
隨著互聯(lián)網(wǎng)+和互聯(lián)網(wǎng)思維的興起，服務(wù)和細(xì)分客群變得更加重要，單純靠“抄襲”來復(fù)制對手成功已經(jīng)成為越來越難以完成的任務(wù)。所以，BAT大舉以并購的方式入股企業(yè)。
3、BAT比VC更容易與企業(yè)乘坐一條船，而不是短視
BAT本身是從企業(yè)做起，對企業(yè)發(fā)展階段有自己的想法和目的，這是BAT投資與VC投資最大的不同。BAT投資無外乎四種：1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)；2.新興業(yè)務(wù)布局；3.財務(wù)投資；4.抹殺創(chuàng)新，消除競爭。無論是那種投資動因，BAT對企業(yè)發(fā)展的干涉和短時間內(nèi)的目標(biāo)監(jiān)管都比VC要寬松得多。
4、BAT是最好的“接盤俠”
對于創(chuàng)業(yè)者而言， VC的退出渠道實在太有限了，一種方式是找到新的接盤俠退出，無論這個接盤俠是新的投資者還是并購，而并購也并不是那么容易達(dá)成。另一種方式是熬到IPO,但I(xiàn)PO受政策性影響太強(qiáng)，很容易出現(xiàn)窗口關(guān)閉或流血上市。而對于BAT而言情況就不同了，因為BAT本身的企業(yè)特性，創(chuàng)業(yè)者多了一種選擇，不僅可以被BAT增持，甚至在貼合產(chǎn)品的情況下可能被BAT全資收購，獲得發(fā)展的第二春。
5、BAT的資源優(yōu)勢是創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏的
BAT對企業(yè)提供最大的支持不是資金，而是人和資源，BAT擁有每家都擁有自己最為獨(dú)特和無法復(fù)制的資源優(yōu)勢，隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)的交叉浮現(xiàn)必不可缺少的一環(huán)就是海量數(shù)據(jù)，BAT就是海量的數(shù)據(jù)源，BAT最終都會走向開放，但開放給誰，將那些信息孤島連接起來的決策權(quán)掌握在BAT手中，通過投資的方式接入BAT的體系就顯得尤為重要！
最后在O2O的下半場，企業(yè)是如何練好內(nèi)功并確定自己的邊界，是選擇瘦身還是選擇去搶劫，是成為巨頭的盤中餐還是悄然無聲地消失，我們拭目以待！
