利用五一放假的時(shí)間，讀完法國(guó)讓·馬賀·杜瑞著作，雖只有200左右頁(yè)，但深受啟發(fā)，書(shū)中介紹了十五種顛覆性創(chuàng)新方法，我摘錄三個(gè)觸動(dòng)最深的創(chuàng)新方式，供大家評(píng)讀；
三種顛覆性創(chuàng)新模式
第一．可持續(xù)性創(chuàng)新：書(shū)中講到他們邀請(qǐng)到7660萬(wàn)美國(guó)人進(jìn)行一項(xiàng)投票，這一人數(shù)比2008年總統(tǒng)大選的投票人數(shù)還多。那么，投票的對(duì)象是什么呢？“百事可樂(lè)煥新”項(xiàng)目。在這個(gè)項(xiàng)目中，互聯(lián)網(wǎng)用戶要回答他們對(duì)其他用戶提出的一些慈善項(xiàng)目的看法，百事將資助最受歡迎的項(xiàng)目。網(wǎng)友共提交了183 000個(gè)點(diǎn)子，包括：為流浪兒童收容所募捐；翻修學(xué)校、劇院、歷史紀(jì)念碑；幫助修建自行車道、操場(chǎng)；為體育館和健身中心提供資金；支持大量慈善計(jì)劃，包括動(dòng)物庇護(hù)所等；幾乎所有項(xiàng)目都成了紀(jì)錄片的主題，這些紀(jì)錄片在YOUTUBE這樣的平臺(tái)上播放，為被采訪者和百事公司的創(chuàng)新計(jì)劃贏得了廣泛的受眾！
“創(chuàng)新最初的吸引力并未讓人們認(rèn)識(shí)到某一天它可以解決的問(wèn)題”
另一個(gè)案例是：麥當(dāng)勞法國(guó)公司與本地農(nóng)業(yè)社團(tuán)簽訂了一份承包協(xié)議。制定了受關(guān)注的創(chuàng)新性的青年就業(yè)政策；保證食品的可追溯性，與法國(guó)教育部和學(xué)術(shù)界建立關(guān)系；與法國(guó)兒科醫(yī)生協(xié)會(huì)合作立項(xiàng)，研究?jī)和癄I(yíng)養(yǎng)問(wèn)題；建立青年農(nóng)民援助計(jì)劃；引入有利于生態(tài)保護(hù)的包裝。麥當(dāng)勞用過(guò)的煎炸油經(jīng)過(guò)循環(huán)利用，變?yōu)榱擞袡C(jī)柴油，物流伙伴馬丁·布勞澤公司的17輛卡車已經(jīng)使用這些柴油！現(xiàn)在，麥當(dāng)勞法國(guó)公司正在推動(dòng)一個(gè)他們自己都不確定是否能完成的項(xiàng)目：能源百分百自給自足的樣板餐廳。
案例三是，超級(jí)U體系：讓每個(gè)人獲利模式。它既關(guān)注公共利益和環(huán)境保護(hù)，又鄭重承諾保持增長(zhǎng)，這就是U體系。舉例來(lái)說(shuō)，自有品牌必須產(chǎn)自以商店為中心，半徑不超過(guò)60英里的區(qū)域內(nèi)。1000家法國(guó)有機(jī)牛奶農(nóng)場(chǎng)，通過(guò)銷售有著強(qiáng)烈地方認(rèn)同感的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來(lái)保障鄉(xiāng)村就業(yè)，U體系不銷售瀕危魚(yú)類，它盡可能扶持可持續(xù)農(nóng)業(yè)，最后，它承諾銷毀任何存在農(nóng)藥殘留的物品，盡管此類產(chǎn)品是許可銷售的，但被認(rèn)為存在將康風(fēng)險(xiǎn)?！盪，讓每個(gè)人都獲利“考慮所有利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶！
第二，復(fù)興式創(chuàng)新：3M公司的研發(fā)部門(mén)曾發(fā)明了一種粘合性不是很好的膠水，幾年后，一名研究員想出了新的使用方法，他以此方法研發(fā)的產(chǎn)品成為”便利貼“ 菲利普研發(fā)的LED，在優(yōu)先議程上一躺就是50年，有人被要求在12個(gè)月內(nèi)將這個(gè)材料投入使用，否者就放棄這個(gè)項(xiàng)目，才有今天的LED重生。蘋(píng)果玻璃屏絕對(duì)是屏幕技術(shù)的一次革命，而實(shí)際上他是康寧公司在整整半個(gè)世紀(jì)前發(fā)明的?？祵幑こ處熖萍{德陰錯(cuò)陽(yáng)差地發(fā)明了微晶玻璃，1991年停止生產(chǎn)，相關(guān)技術(shù)也被遺忘，今天沒(méi)有玻璃就沒(méi)有iPhone。現(xiàn)在它已是33種品牌約900種不同型號(hào)的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置，它為康寧的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)了超過(guò)10億美元。（讀到此處，我不禁想到了當(dāng)初一統(tǒng)天下的柯達(dá)帝國(guó)，為了膠卷市場(chǎng)而冰封數(shù)碼相機(jī)的案例，諾基亞一意孤行的塞班系統(tǒng)，不思悔改放棄創(chuàng)新變革而隕落）。
第三，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新：數(shù)據(jù)教會(huì)我們?nèi)绾卫斫猬F(xiàn)實(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)的運(yùn)用提高了我們?nèi)魏问虑樯铣晒Φ母怕?。氣象公司：全球?shù)據(jù)最豐富的系統(tǒng)，知道露點(diǎn)溫度（空氣中的水蒸氣凝結(jié)成露珠時(shí)的溫度）何時(shí)促進(jìn)得克薩斯州的殺蟲(chóng)劑銷售，并提醒你在晴朗的冬日多喝酸奶。今天，數(shù)據(jù)已經(jīng)累計(jì)到令人眩暈的高度，以致被稱為“大數(shù)據(jù)”。大數(shù)據(jù)的收集必然產(chǎn)生一個(gè)影響所有人的結(jié)果，我們做的每件事將長(zhǎng)期置于監(jiān)控之中。2016年，貝恩公司的一份報(bào)告：強(qiáng)調(diào)可那些大規(guī)模投資大數(shù)據(jù)的企業(yè)所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)這項(xiàng)研究成果，這些企業(yè)位于全球最賺錢(qián)的公司前25%的可能性是同行的兩倍。說(shuō)到底，數(shù)據(jù)提供的洞察力------對(duì)客戶的直觀感受，有助于這些企業(yè)更快決策，事實(shí)上速度可以提升5倍?！皟?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)吸引買(mǎi)家，買(mǎi)家提供的數(shù)據(jù)反過(guò)來(lái)又會(huì)提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量”
未來(lái)的創(chuàng)新越來(lái)越依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)！一切業(yè)務(wù)將數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)也將業(yè)務(wù)化。
創(chuàng)新之前要有居安思危的思想
“君子終日乾乾，夕惕若厲，無(wú)咎”是《易經(jīng)》對(duì)居安思危最好的詮釋。咎上面是個(gè)“處”字，下面是個(gè)“口”，處在陷阱之口，就是說(shuō)，君子應(yīng)該整天小心翼翼，心中要充滿憂慮。 2001年，柯達(dá)公司迎來(lái)了他們公司業(yè)績(jī)最好的一年，公司上下無(wú)不歡欣鼓舞。不僅僅是因?yàn)檫@個(gè)業(yè)績(jī)達(dá)到了歷史最高水平，而且這個(gè)好消息能夠驅(qū)散他們心中的焦慮，人人都說(shuō)數(shù)碼相機(jī)的時(shí)代要來(lái)了，你看看我們今年的業(yè)績(jī)有多好。其實(shí)，他們忘了問(wèn)一個(gè)其實(shí)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，為什么業(yè)績(jī)會(huì)那么好？因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)不行了，已經(jīng)衰落下去，其他公司或是無(wú)法繼續(xù)生存死掉了，或是因?yàn)榇『谜{(diào)頭離開(kāi)了，他們所留下的市場(chǎng)份額自動(dòng)地讓出來(lái)，留下來(lái)的公司自然可以獨(dú)占鰲頭，夕陽(yáng)無(wú)限好，只是近黃昏，15年后，柯達(dá)帝國(guó)轟然崩塌。
?由此想到一個(gè)英文詞：慣性 inertia，但是惰性也是這個(gè)詞，為何？本身不運(yùn)動(dòng)，依靠慣性推動(dòng)，哪舒服在哪呆著，東北老話：好吃不如餃子，舒服不如倒著。
不想改變生活和工作習(xí)慣，越大的公司越好的品牌速度越快，慣性越大，把人迷惑住了，搞不清楚是全力運(yùn)動(dòng)還是慣性運(yùn)動(dòng)。有經(jīng)驗(yàn)的管理者會(huì)把特別順利的狀態(tài)視為一種不祥之兆。
要有對(duì)自己創(chuàng)新的魄力
?如果各位有興趣可以上網(wǎng)查詢下，五十年前的標(biāo)準(zhǔn)普爾50家參考公司，現(xiàn)在只剩下：寶潔P&G，杜邦DUPONT，通用GE。而今寶潔正在嚴(yán)重下滑，微信公眾號(hào)平臺(tái)有華夏基石E觀察，寫(xiě)的一篇關(guān)于“寶潔為什么會(huì)衰敗，并且永遠(yuǎn)不能復(fù)蘇“的評(píng)述；兩大巨頭杜邦與陶氏的合并說(shuō)明了化工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，只有靠資本壟斷，資本重組來(lái)共渡難關(guān)了（屬個(gè)人非專業(yè)分析）；GE在杰克·韋爾奇之后就沒(méi)有再創(chuàng)傳奇了。
知名著作《基業(yè)長(zhǎng)青》中引以自豪的案例企業(yè)：惠普，索尼，IBM，摩托羅拉，諾基亞，柯達(dá)。如今還剩誰(shuí)？諾基亞倒閉后，INSEAD請(qǐng)最后一任的CEO到楓丹白露做”對(duì)話“節(jié)目，他說(shuō)：“高層其實(shí)一直知道問(wèn)題根源，也知道怎么去做，關(guān)鍵是沒(méi)有勇氣顛覆自己，殺掉塞班系統(tǒng)，那樣會(huì)殺掉多少芬蘭工程師，幾乎可以成為國(guó)民公敵，可以想象，如果是你要親手殺掉自己的孩子，其實(shí)沒(méi)有幾個(gè)人可以辦得到。（我記得的古今中外只有兩個(gè)人，一個(gè)是殺子獻(xiàn)肉給齊桓公的易牙，一個(gè)是締造幕府時(shí)代的梟雄德川家康）。
顛覆式創(chuàng)新的必要環(huán)節(jié)
一是設(shè)立小型機(jī)構(gòu)：做小實(shí)驗(yàn)，試運(yùn)行，大生產(chǎn)三步走，有一家做緊身衣的運(yùn)動(dòng)品牌，在悄無(wú)聲息的擴(kuò)張著，現(xiàn)如今已經(jīng)快到了可以顛覆耐克的地步，它就是Under Armour，從一個(gè)小領(lǐng)域進(jìn)行切入，耐克的五十幾個(gè)系列產(chǎn)品事業(yè)部，根本無(wú)暇顧及它的存在，就這樣從長(zhǎng)尾中逆襲成功，一旦站穩(wěn)，就全線進(jìn)入耐克的所有體育用品市場(chǎng)；
而與此同時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)21年的UNDER AMRMOUR 正在被另外一個(gè)品牌所逆襲，那就是OMSIGNAL，一個(gè)可以具有人工智能穿戴設(shè)備的體育用品，其將在未來(lái)人工智能時(shí)代中異軍突起，我們拭目以待！
二是內(nèi)部競(jìng)馬：2004年的時(shí)候，QQ的用戶達(dá)到4.78億，為騰訊無(wú)線移動(dòng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)超過(guò)50%利潤(rùn)，而2010年一只在深圳的郵箱開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，在張小龍的帶領(lǐng)下，正在研發(fā)新的互聯(lián)網(wǎng)聊天工具，而另一只同樣的研發(fā)隊(duì)伍在成都也在緊羅密布地進(jìn)行著，最終張小龍的團(tuán)隊(duì)早于成都團(tuán)隊(duì)一個(gè)月將“微信”研發(fā)成功，否則，今天那著名微信標(biāo)識(shí)～地球與人，恐怕就要重?fù)QLOGO了。截至2016年微信用戶達(dá)到6.75億，騰訊的馬化騰都說(shuō)：“沒(méi)有微信，騰訊今天都不知何去何從?！?/p>
三是反一致性：以任務(wù)為導(dǎo)向可以隨時(shí)組建一個(gè)敢于提出反對(duì)意見(jiàn)的小組，從遠(yuǎn)處旁觀，在做選擇時(shí)候，做到“旁觀者清”，“兼聽(tīng)者明”，其實(shí)就是因?yàn)榕杂^者沒(méi)有那么多復(fù)雜情緒，往往能做出更理性的判斷。
可是我們也不能什么事情都聽(tīng)從“旁觀者”的意見(jiàn)，畢竟最了解情況的人還是我們自己。那么最好的辦法，就是把自己想象成一個(gè)旁觀者。高手要善于跳出來(lái)，以旁觀者的視角去觀察自己。作為一個(gè)企業(yè)，你認(rèn)為讓消費(fèi)者滿意最重要，讓股東滿意最重要，還是讓員工滿意最重要？這三個(gè)滿意很多情況下是一致的，但有時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生矛盾。如果讓消費(fèi)者滿意最重要，那就少賺點(diǎn)錢(qián)多服務(wù)一些人；如果讓股東滿意最重要，那就盡可能擴(kuò)大利潤(rùn)；如果讓員工滿意最重要，那就干脆像美聯(lián)航一樣，為了給自己?jiǎn)T工讓座可以把乘客直接拉下飛機(jī)。企業(yè)家事先把這個(gè)價(jià)值觀跟員工說(shuō)好，員工遇到兩難選擇就知道怎么決策！
?其實(shí)，顛覆性創(chuàng)新無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行著，上世紀(jì)初美國(guó)顛覆了歐洲，六、七十年代日本顛覆了美國(guó)，之后亞洲四小龍顛覆了日本，如今專注低端市場(chǎng)的中國(guó)顛覆了四小龍，但《創(chuàng)新者的窘境》作者克里·斯坦森則預(yù)示越南正悄悄的成為顛覆中國(guó)的繼任者。
被顛覆后也沒(méi)有那么可怕。諾基亞的死亡真的會(huì)毀滅芬蘭嗎？一個(gè)占到一個(gè)國(guó)家25%的出口份額，4%的國(guó)家GDP的跨國(guó)公司，正恰恰相反，隨著諾基亞的倒掉，離職員工盤(pán)活了近千家公司，這里有著名的ROVIO憤怒的小鳥(niǎo)（華爾街預(yù)測(cè)10年后市值會(huì)達(dá)到600億，現(xiàn)在12億美元的潛力公司），SUPERCELL部落沖突（后被孫正毅收購(gòu)，2016年以86億美元賣給了騰訊）等，又如雨后春筍般誕生出同樣的世界級(jí)公司，而其員工不到諾基亞的十分之一。
這恰恰證明了達(dá)爾文一個(gè)原理，細(xì)胞的更替讓個(gè)體得以延續(xù)，個(gè)體的更替讓種群得以延續(xù)，種群的更替，讓自然得以延續(xù)。總結(jié)為他的最為精辟的八個(gè)字：“物競(jìng)天擇，適者生存?！比魏螘r(shí)候我們都是被關(guān)進(jìn)認(rèn)知框架的囚徒而已，未來(lái)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，最大的障礙就是我們過(guò)去的成功，固化的思維！
以上將此書(shū)的精華部分和我個(gè)人的所想所感與各位朋友分享并指正！
