前陣子，看了咪蒙的一篇文章《注意，如何年薪30萬(wàn)的知識(shí)點(diǎn)來(lái)了》，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：

第一，年薪30萬(wàn)在一線城市和二三線城市的概念完全不同

比如去年就有一條微博引起熱議：

這個(gè)故事的大意就是博主的一個(gè)女同事去相親，碰到一個(gè)裝B的男子，號(hào)稱(chēng)自己年薪30萬(wàn)，讓對(duì)方不工作跟他就行，結(jié)果這個(gè)謙虛女子硬是忍住沒(méi)說(shuō)自己收入兩倍于這個(gè)裝B男。給我印象最深的一條評(píng)論是這么寫(xiě)的：

30萬(wàn)在北京養(yǎng)一個(gè)全職太太...這是看不起北京還是看不起太太？

這讓我想起了我岳父的弟弟的兒子（誰(shuí)還沒(méi)個(gè)在BAJT上班的親戚呢），大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入騰訊深圳總部工作不到三年，根據(jù)丈母娘的溫（yan）馨（li)提(pi)示(ping)，年薪早就超過(guò)了30萬(wàn)，最近交了個(gè)女朋友，他的父親喜（yi)極(lei)而(xi)泣(mian)，準(zhǔn)備賣(mài)掉家里的一間店面和兩套房子，為他在深圳購(gòu)置婚房。

第二，說(shuō)到高薪高福利，大家都盯著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的幾家大公司，不具有普遍性和可比性。

對(duì)于一線城市而言，年薪30萬(wàn)恐怕只能送自己一首“涼涼”，而對(duì)于二三線城市的小伙伴，好消息是，年薪30萬(wàn)還是有一點(diǎn)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力的，至少你可以在相親的時(shí)候大膽地說(shuō)一句：“跟著我，有肉吃。”但是，你可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)，嚓，怎么連個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的大公司都沒(méi)有，就算有，可能也是專(zhuān)業(yè)受到嚴(yán)格限制的崗位，比如程序猿、工程師等等。

其實(shí)不是沒(méi)有，只要你環(huán)顧四周，誰(shuí)還沒(méi)幾個(gè)年薪30萬(wàn)以上的.......領(lǐng)導(dǎo)呢？

是的，在二三線城市要做到年薪30-50萬(wàn)，恐怕做個(gè)超級(jí)員工乃至超級(jí)變態(tài)員工是不夠的，你必須實(shí)現(xiàn)職業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，走上管理崗位。

也許有人會(huì)舉出一大堆例子，比如那個(gè)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)還不如我就是運(yùn)氣好、進(jìn)公司早、有人栽培才當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)云云，如果你抱著這種思維，當(dāng)然也許你是對(duì)的，但你恐怕一輩子都很難走上管理崗位，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)管理不了比你能干的人。

不過(guò)即便如此，在不遠(yuǎn)的未來(lái)，隨著技術(shù)的進(jìn)步，組織的變革，人人都必然需要成為管理者。作為一個(gè)省會(huì)城市的HR，我訪談了公司十幾個(gè)中層干部和老板，整理出了這份二三線城市年薪30-50萬(wàn)的知知識(shí)點(diǎn)，將來(lái)不論你是主動(dòng)還是被動(dòng)成為一個(gè)管理者，相信以下文字都會(huì)對(duì)你有所幫助。本文有點(diǎn)長(zhǎng)，如果你覺(jué)得文字很煩，可直接跳至文末，我用一張表格總結(jié)了文本的內(nèi)容。

一、超強(qiáng)的自我管理能力

很多人說(shuō)到管理，第一反映就是管別人，畢竟我們的教科書(shū)給管理下的定義是：?同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。而在訪談中我發(fā)現(xiàn)，真正優(yōu)秀的管理者，首先都有著超強(qiáng)的自我管理能力。說(shuō)的直白一些，很多人自己都管不好，還想著對(duì)別人指手畫(huà)腳（這一點(diǎn)也適用于我們的爸爸媽媽們）。

那么自我管理能力包括哪些呢？來(lái)自四個(gè)方面：目標(biāo)管理、時(shí)間管理、知識(shí)管理、情緒管理。

我曾經(jīng)在《做一個(gè)好的執(zhí)行者，3步讓你變得無(wú)可替代》一文中提到結(jié)果思維，目標(biāo)管理能力其實(shí)就是一種結(jié)果思維，普通員工與優(yōu)秀管理者的最關(guān)鍵區(qū)別就在于你是滿足于把事情做了還是達(dá)成你的目標(biāo)。比如如果讓你籌備一個(gè)公司內(nèi)部的小會(huì)，你會(huì)怎么做？很多人的做法就是發(fā)一個(gè)郵件通知，把會(huì)議的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、要求告知參會(huì)人員，這件事就做完了。優(yōu)秀的管理者是怎么做的？他會(huì)先思考，這次會(huì)議的目標(biāo)是什么，然后判斷哪些人是必須參會(huì)的，什么樣的會(huì)議形式更有幫助，會(huì)議大概需要多長(zhǎng)時(shí)間，如何在會(huì)議中引導(dǎo)達(dá)成會(huì)議的目標(biāo)并在會(huì)后繼續(xù)跟蹤會(huì)議結(jié)果的落實(shí)。

其實(shí)如果沒(méi)有目標(biāo)管理能力，也很難具備時(shí)間管理能力。反過(guò)來(lái)說(shuō)也成立，既目標(biāo)管理能力強(qiáng)的人，一般時(shí)間管理能力也很強(qiáng)。很多人習(xí)慣先把好處理的小事解決掉，但好的習(xí)慣都是逆人性的，優(yōu)秀的管理者緊盯最重要的目標(biāo)，先拿出整塊的時(shí)間處理重要的事，再集中處理小事，而糟糕的管理者一直都有忙不完的小事。

時(shí)間管理中其實(shí)隱藏著另一個(gè)能力，就是精力管理能力，很多人時(shí)間不夠用，是因?yàn)椴粔蚋咝?，而不夠高效的原因很可能就是精力管理沒(méi)有做好。眾所周知，優(yōu)秀的企業(yè)家、管理者都是精力超級(jí)旺盛的人，但我發(fā)現(xiàn)，精力旺盛不是原因，而是結(jié)果，據(jù)我了解，那些優(yōu)秀的管理者都非常注重養(yǎng)生、鍛煉身體，一個(gè)同事不論前一天應(yīng)酬到多晚（據(jù)說(shuō)最夸張的一次是喝到凌晨4點(diǎn)），第二天6點(diǎn)都要爬起來(lái)跑5公里，對(duì)精力管理有興趣的伙伴，可以參考《你缺的不是時(shí)間管理，而是精力管理（上）》《你缺的不是時(shí)間管理，而是精力管理（下）》。

知識(shí)管理能力用通俗的話說(shuō)就是總結(jié)能力。有的小伙伴干起活來(lái)總是出錯(cuò)，錯(cuò)誤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常人的范圍，你說(shuō)他不認(rèn)真吧，但其實(shí)工作態(tài)度極好，甚至誠(chéng)惶誠(chéng)恐，你說(shuō)他缺根筋吧，又好像平時(shí)挺正常一人。我就有個(gè)同事，老是出一些小錯(cuò)誤被領(lǐng)導(dǎo)罵，到了需要靠藥物才能睡著的地步，有一次又被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，于是找朋友抱怨，在微信里把領(lǐng)導(dǎo)罵了一遍，結(jié)果回頭一看，發(fā)給朋友的那條微信居然發(fā)到了領(lǐng)導(dǎo)的手機(jī)里......扯遠(yuǎn)了，其實(shí)老犯同樣的錯(cuò)誤，就是缺少總結(jié)能力的典型表現(xiàn)。不會(huì)犯錯(cuò)的人幾乎是沒(méi)有的，但那些少數(shù)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，過(guò)人之處就在于善于總結(jié)，總結(jié)之后這些所謂的隱性知識(shí)就會(huì)變成一種內(nèi)化的能力不斷地充實(shí)到他們的內(nèi)在知識(shí)結(jié)構(gòu)之中。說(shuō)到這里，你就會(huì)明白，為什么大多數(shù)人工作了十年，卻只是把一年的工作經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了十遍，而有的人，經(jīng)過(guò)不斷的總結(jié)迭代，其知識(shí)結(jié)構(gòu)早已不可同日而語(yǔ)。

情緒管理能力可以說(shuō)是區(qū)分優(yōu)秀和一般管理者的試金石，也是我認(rèn)為最難鍛煉的一種能力。不信？你看看董明珠就知道了。

當(dāng)然，這只是個(gè)玩笑，董大姐也不是亂發(fā)脾氣，主要對(duì)事不對(duì)人，而且罵完人依然可以微笑地接受采訪，罵人或許只是他的管理手段之一。而我要說(shuō)的是，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不會(huì)因?yàn)樯纤镜呢?zé)罵甚至誤解，而把不良的情緒傳遞給團(tuán)隊(duì)成員。之前有個(gè)很優(yōu)秀的同事，由于工作專(zhuān)業(yè)、責(zé)任心強(qiáng)，被提為處室負(fù)責(zé)人，按一般流程，一年后只要不出什么大亂子就能順利轉(zhuǎn)為處級(jí)干部，領(lǐng)導(dǎo)也很看重她，結(jié)果一切順利正準(zhǔn)備轉(zhuǎn)正的時(shí)候，她自己提出希望做一名普通員工，走專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道，原因就是她承受不了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的心理壓力。

別以為領(lǐng)導(dǎo)都那么好當(dāng)，那可能是因?yàn)槟銢](méi)坐上那個(gè)位子，站著匯報(bào)不腰疼呢。

自我管理的本質(zhì)，其實(shí)也可以概括為兩個(gè)字：自律。

之所以花了這么長(zhǎng)的篇幅介紹，是因?yàn)檫@是作為一個(gè)管理者的底層能力。

二、超強(qiáng)的向上管理能力

說(shuō)完自我管理，說(shuō)說(shuō)管人，但管人的第一步依然不是你的團(tuán)隊(duì)，而是你的領(lǐng)導(dǎo)。不要以為高層領(lǐng)導(dǎo)很閑，作為一個(gè)HR，由于經(jīng)常和老板打交道，深深地感覺(jué)到，老板們都是日理萬(wàn)機(jī)，他需要考慮的事情太多了，而一個(gè)優(yōu)秀的中層，很少會(huì)有“今天老板沒(méi)有找我，太爽了”這樣的想法，當(dāng)然，如果你過(guò)分占用老板的時(shí)間，又說(shuō)不到重點(diǎn)，還總覺(jué)得老板GET不到你的意思，恐怕遲早也得上黑名單。

關(guān)于如何向上管理，優(yōu)秀的中層管理者是怎么做的呢？

第一、 主動(dòng)溝通

高層領(lǐng)導(dǎo)不可能對(duì)每個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)都那么熟悉、那么專(zhuān)業(yè)，不要指望高層領(lǐng)導(dǎo)總是思路清晰地告訴你要怎么做，那是作為一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)下屬做的事，作為中層干部，你不再只是執(zhí)行者的角色，很多中層干部之所以失敗，就是只會(huì)簡(jiǎn)單的上傳下達(dá)，當(dāng)傳聲筒。簡(jiǎn)單地傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的精神，簡(jiǎn)單地宣讀文件的要求，簡(jiǎn)單地把上級(jí)下達(dá)的任務(wù)適當(dāng)擴(kuò)大一些壓下去。在日常中，這樣的領(lǐng)導(dǎo)并不少見(jiàn)，也難怪在看文章的你總是感嘆還不如做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)了。

當(dāng)然，這樣的中層通常死得很快，雖然你以為這樣不會(huì)出大錯(cuò)，出了大錯(cuò)上級(jí)背著，但上級(jí)心里的OS是：“我叫你去死你怎么不去死?！倍录?jí)心里的OS是：”壓力都是我背了，活都是我干了，你憑什么拿大頭，真不想干了。”

而在訪談中，我發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的中層干部都非常善于主動(dòng)溝通，對(duì)于他們而言，高層就是自己的資源。主動(dòng)溝通的本質(zhì)其實(shí)是主動(dòng)思考，他們通常能夠在溝通中領(lǐng)會(huì)、吃透領(lǐng)導(dǎo)的意圖，甚至幫助領(lǐng)導(dǎo)理清思路，糾正可能的偏差，梳理出公司整體戰(zhàn)略布局、方向，并把自己的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的位置和職責(zé)進(jìn)行明確消化，進(jìn)而形成部門(mén)未來(lái)一段時(shí)間的工作目標(biāo)和工作思路。

第二、任務(wù)分解和落實(shí)

有了工作目標(biāo)和工作思路，普通的管理者可能就是簡(jiǎn)單的向下傳達(dá)，結(jié)果過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或下屬捅了簍子，不知所措，更有甚者，年底回頭一看或等領(lǐng)導(dǎo)想起，很多事情根本就沒(méi)有推動(dòng)下去。為什么很多平庸的管理者貌似很忙碌，卻沒(méi)有成果，因?yàn)樗麄兛傇诰然?，辦緊急的事。就算作為下屬的你，跟了這樣的領(lǐng)導(dǎo)，恐怕也是有苦難言吧。

而優(yōu)秀的管理者也不僅僅是簡(jiǎn)單地傳達(dá)，而是會(huì)馬上進(jìn)一步細(xì)化方案、計(jì)劃好時(shí)間節(jié)點(diǎn)、做好人員分工，按部推進(jìn)，做好跟蹤監(jiān)督和節(jié)點(diǎn)的控制修正，從而保證部門(mén)的工作能夠?qū)镜恼w發(fā)展有所貢獻(xiàn)，并且不會(huì)有所遺漏。當(dāng)然，這個(gè)方案他會(huì)跟高層反復(fù)溝通確認(rèn)，畢竟高層也是從中層過(guò)來(lái)的，很多你走過(guò)的彎路他早就走過(guò)，何必浪費(fèi)這樣的資源呢，而在我的經(jīng)驗(yàn)中，每一個(gè)優(yōu)秀的高管都是樂(lè)于分享的。

第三、 爭(zhēng)取高層支持

有了具體的推動(dòng)方案和落實(shí)之后，優(yōu)秀的中層干部還會(huì)定期爭(zhēng)取與高層溝通交換意見(jiàn)，工作沒(méi)有走偏、跟得上整體協(xié)同的進(jìn)度，并在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)爭(zhēng)取高層的支持，比如與重要客戶的會(huì)談，爭(zhēng)取高層的出席。很多人有一種誤解，為了公司的發(fā)展，這不是理所當(dāng)然的嗎，還用爭(zhēng)取嗎？那我只能再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，平庸的管理者把高層當(dāng)作魔鬼，我一個(gè)同事，副處級(jí)干部，50歲出頭，其實(shí)完全已經(jīng)財(cái)務(wù)自由，但到現(xiàn)在面對(duì)老板匯報(bào)工作依然會(huì)緊張到腿抖；而優(yōu)秀的管理者則把高層的時(shí)間乃至精力當(dāng)作一種爭(zhēng)奪的資源，結(jié)果他們工作完成得很出色，而在高層眼里，他們的角色往往從一個(gè)好下屬變成了一個(gè)事業(yè)上的好伙伴。

發(fā)現(xiàn)沒(méi)有？主動(dòng)溝通、任務(wù)分解和落實(shí)、爭(zhēng)取高層支持其實(shí)剛好對(duì)應(yīng)著目標(biāo)管理、時(shí)間管理、情緒管理這些底層能力的延伸和應(yīng)用。

三、超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力

談到團(tuán)隊(duì)管理乃至團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，很多人第一反應(yīng)是如何分工合作、如何界定崗位職責(zé)、如何提升團(tuán)隊(duì)效率等等，但通過(guò)對(duì)優(yōu)秀中層干部的考察，我發(fā)現(xiàn)，管理大師的話不是隨便說(shuō)的：

情緒恰恰是目前我們?nèi)祟?lèi)最忽視的一個(gè)管理概念。情緒，才是第一產(chǎn)生力。?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ---寧向東的清華管理學(xué)課

那么，優(yōu)秀的中層會(huì)如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)呢？我總結(jié)了四點(diǎn)。

第一，以身作則

好的中層干部能夠用工作的意義感和愿景不斷激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)的潛力。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)自身沒(méi)有事業(yè)心和敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)成員表面上不會(huì)說(shuō)什么，但潛意識(shí)中一定會(huì)帶上混日子的想法。我一定不會(huì)告訴你，我的領(lǐng)導(dǎo)自己從不加班而直接給我壓任務(wù)讓我天天加班時(shí)，我的心情有多么不爽。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身的利益看得淡一些、對(duì)自身的工作要求嚴(yán)一些，在長(zhǎng)期的工作中會(huì)打造出一個(gè)勤奮敬業(yè)的工作團(tuán)隊(duì)。

第二、定期的談心談話

定期的談心談話有兩個(gè)作用，一是把握員工思想動(dòng)態(tài)，員工有了不良情緒、感覺(jué)自己受了委屈，日積月累，可能會(huì)導(dǎo)致雙輸，而談心談話可以增進(jìn)理解，有什么思想苗頭也能夠及時(shí)把控，即使公司的發(fā)展在未來(lái)無(wú)法滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)的需求，也能夠通過(guò)談心談話做好預(yù)判、工作的安排以及人員的儲(chǔ)備，做到雙贏；

二是及時(shí)反饋，員工很多時(shí)候是希望上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予思路方面的指導(dǎo)的，比如拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，是把重點(diǎn)精力放在渠道、大客戶還是新單的拓展，工作中有沒(méi)有什么做得不對(duì)的地方可以改正，從整體上看，其實(shí)大部分基層員工都有奮斗的熱情，但也需要對(duì)自身的工作、下一步努力的方向有一個(gè)預(yù)期，否則容易使不上力。

第三、口頭表?yè)P(yáng)

好的中層干部不僅擅長(zhǎng)拍上級(jí)的馬屁，更擅長(zhǎng)拍下級(jí)的馬屁。噢不是，是能夠挖掘每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上的閃光點(diǎn)并給予激勵(lì)，相比于工資待遇，口頭表?yè)P(yáng)就屬于雙因素理論中的激勵(lì)因素，一方面它能夠提升團(tuán)隊(duì)的吸引力和團(tuán)隊(duì)成員的正能量，激發(fā)人的潛能，另一方面它能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)清和充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，在團(tuán)隊(duì)中找準(zhǔn)自身的定位。其實(shí)員工不僅需要工作思路的反饋，也需要精神的反饋，不僅需要物質(zhì)的激勵(lì)，也需要精神的激勵(lì)。

曾經(jīng)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)：“為什么公司的同事都跟小孩子一樣，還要哄的?！蔽耶?dāng)時(shí)心里的想法是，你自己不也需要哄嗎？也許有機(jī)會(huì)我會(huì)寫(xiě)一篇《你以為職場(chǎng)是講理的地方嗎？》

第四、保持積極心態(tài)

好的領(lǐng)導(dǎo)干部能夠保持積極的工作心態(tài)，善于與員工群眾打成一片，這與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威并不相悖。

心理學(xué)研究表明，一個(gè)人情緒差的時(shí)候，他的工作表現(xiàn)一定差，而一個(gè)人情緒飽滿的時(shí)候，他的創(chuàng)造力一定超強(qiáng)。多與積極的人一起，人也會(huì)變得積極，而領(lǐng)導(dǎo)干部的作用很關(guān)鍵，在考察中，我發(fā)現(xiàn)，一些中層干部自身情緒管理不佳，負(fù)面情緒較多，對(duì)同事、下屬也比較容易急躁，而好的干部能夠幫助引導(dǎo)改正錯(cuò)誤，并主動(dòng)承擔(dān)，快樂(lè)工作。

記得曹德旺曾經(jīng)在一個(gè)采訪中說(shuō)他從小父親就訓(xùn)練他的微笑，要永遠(yuǎn)保持真誠(chéng)，不能皮笑肉不笑。曾經(jīng)有段時(shí)間，我老覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)臉臭，后來(lái)有一次上廁所照了個(gè)鏡子，嚓，原來(lái)我的臉比領(lǐng)導(dǎo)還臭。

四、超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)管理能力

最后才是擺人頭、分任務(wù)、提效率。

平庸的管理者最長(zhǎng)犯的錯(cuò)誤就是，自身專(zhuān)業(yè)能力不行，又常常鞭打快牛，哪些人好用就反復(fù)用，當(dāng)甩手掌柜，而那些不太好用的，就湊合著用，把事情交給他們又不放心，于是，要么把快牛累死，要么把快牛嚇跑。還有一種更可怕的，要么對(duì)下屬不放心，缺乏掌控力，要么就是不會(huì)帶人，或者目光短視，因?yàn)閹嗽诙唐趦?nèi)可能會(huì)消耗掉你很多精力，但是長(zhǎng)期來(lái)看，凡事親力親為，把自己累死，把隊(duì)員害死。

而優(yōu)秀的中層管理者這么做：

第一、因材施教

團(tuán)隊(duì)管理的核心就是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大合力，產(chǎn)生1+1>2的效果。也就說(shuō)，在帶人之前，你得學(xué)會(huì)識(shí)人。有的人聽(tīng)話但能力不強(qiáng)，有的人能力強(qiáng)但不聽(tīng)話，有的人不循規(guī)蹈矩，但總能夠解決問(wèn)題，有的人一絲不茍，但很難讓他去開(kāi)疆拓土，總之，你得對(duì)你的團(tuán)隊(duì)成員了如指掌。

一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的中層干部能夠注意觀察和記錄團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，分析他們的優(yōu)劣勢(shì)，因材施教，幫助他們補(bǔ)齊短板、發(fā)揮長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)，并在團(tuán)隊(duì)工作中做出合理的“排兵布陣”，進(jìn)而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體合力。

這話聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的領(lǐng)導(dǎo)，帶的團(tuán)隊(duì)幾乎都是一個(gè)跟他一樣的人，這樣的團(tuán)隊(duì)很難有大的作為，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的能力就是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的上限了。

第二、用制度來(lái)提升效率

好的中層干部在效率提升上懂得運(yùn)用例外原則，即把日常的工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，不管是公司層面的、還是團(tuán)隊(duì)層面的，都會(huì)盡量形成規(guī)則和慣例，減少下屬的請(qǐng)示匯報(bào)造成的效率低下，自身集中主要精力在例外事情的決策和處理上。

而在處理例外的事情時(shí)，他們會(huì)思考復(fù)盤(pán)，把每件處理過(guò)的例外的事情也逐漸標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化。

我之前跟過(guò)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，就特別舒服，因?yàn)樽鋈魏问?，他?huì)先建立底層邏輯和原則，然后要求我拿個(gè)本子，把每次處理例外的請(qǐng)示都記錄下來(lái)，并對(duì)照底層邏輯和原則進(jìn)行修改，到后來(lái)，需要請(qǐng)示的事越來(lái)越少，因?yàn)榇蟛糠侄甲兂闪死泄隆?/p>

第三、敢于授權(quán)，做好傳幫帶

好的中層管理者在團(tuán)隊(duì)分工的時(shí)候，能夠敢于授權(quán)，寬容團(tuán)隊(duì)成員的錯(cuò)誤，讓團(tuán)隊(duì)成員在事務(wù)的處理中快速成長(zhǎng)。當(dāng)然，這也是基于對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的了解和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化制度的自信，你了解你隊(duì)員的能力邊界，你才能夠放心地授權(quán)，而有了標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程，就算出錯(cuò)也不至于有太大的影響，從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程。

當(dāng)然，授權(quán)是一件短期會(huì)很累，但長(zhǎng)期來(lái)看讓自身輕松、員工成長(zhǎng)、公司獲益一石三鳥(niǎo)的事。

總結(jié)：

當(dāng)然，以上要點(diǎn)并不是一個(gè)人身上的，而是集合了大家的閃光點(diǎn)，能做到幾點(diǎn)已經(jīng)很不錯(cuò)了，所以大家也不用過(guò)分焦慮。

也許我們一輩子也沒(méi)有機(jī)會(huì)成為一個(gè)中層管理者，但正如查理芒格所言：

想要擁有一樣?xùn)|西的最好辦法，就是讓自己配得上它。

萬(wàn)一機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，希望你做好準(zhǔn)備，與大家共勉。