“人的高度不是思想決定的，人的高度是雙手決定的?！薄惔夯?《手比頭高》
戰(zhàn)略能否驅(qū)動組織按照既定的方向前進，關(guān)鍵在于執(zhí)行，這也是戰(zhàn)略實施階段強調(diào)執(zhí)行力的原因。再好的戰(zhàn)略，只有有效的行動后，才能顯示出其價值。戰(zhàn)略的順利推進需要以全員對于戰(zhàn)略達成共識為前提。因此，在戰(zhàn)略制定完畢之后的首要工作就是戰(zhàn)略的宣貫，重點是提煉和重復(fù)，使上下一致，知道我們要去哪，以及怎么去。
在戰(zhàn)略宣貫的配合之下，還要進一步審視組織內(nèi)的資源，針對既定的戰(zhàn)略進行資源的重組和匹配，包括，公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，組織架構(gòu)調(diào)整，人力資源調(diào)整，企業(yè)文化重建。彭羅斯在《企業(yè)成長理論》中寫道：“企業(yè)是各種生產(chǎn)性資源的集合體。這些資源背后都蘊含著某種有價值的能力，資源和能力是構(gòu)成企業(yè)競爭活動與結(jié)果的關(guān)鍵。”資源匹配的目的，就是使企業(yè)的能力和資源能夠更好的協(xié)調(diào)起來，助力戰(zhàn)略的落地。
為保證戰(zhàn)略沿著既定的軌道推進，在實施過程中，引領(lǐng)和評估兩個方面的工作必不可少。引領(lǐng)依賴于戰(zhàn)略考核，而評估改進則要靠PDCA循環(huán)。
戰(zhàn)略考核要納入到員工的整體績效考核中，做到長期與短期的平衡，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。常用的考核辦法是平衡計分卡或者戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是平衡積分卡的升級版，這兩種方法都是由卡普蘭和諾頓提出，旨在解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。其設(shè)計的精髓是以終為始，層層分解，把戰(zhàn)略任務(wù)逐項分解為員工日常工作的小目標(biāo)，以便指示每一個人，每一天的行動。如果，每一個人能夠都能夠按照目標(biāo)行動，整體的戰(zhàn)略任務(wù)就能完成。
比如，戰(zhàn)略地圖劃分為四個層面，從上到下依次為財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面。從財務(wù)層面開始分解任務(wù)，到學(xué)習(xí)與成長層面為止。在執(zhí)行的過程中，員工按照學(xué)習(xí)與成長層面制定的小目標(biāo)行動，最終達到財務(wù)層面的大目標(biāo)。典型的戰(zhàn)略地圖模板，可以參見下圖。
PDCA循環(huán)又稱為戴明循環(huán)，由Plan、Do、Check、Act四個流程組成。在戰(zhàn)略實施和考核的過程中，要依據(jù)PDCA，定期回顧考核結(jié)果是否達到預(yù)期，如有必要，進行適當(dāng)調(diào)整。在大周期，比如年度結(jié)束，要對整個戰(zhàn)略方案進行回顧總結(jié)，完成戰(zhàn)略方案的PDCA循環(huán)，使得戰(zhàn)略方案更能切合實際。
其實，整體戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵就兩個字——“控制”。
戰(zhàn)略宣貫是進行“信仰控制”，企業(yè)由人組成，是人的想象共同體，目標(biāo)一致的信仰控制是一切控制的基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略藍圖的框架是“邊界控制”，明確哪些是底線，哪些是警戒線，哪些是完成線，哪些是奮斗線。邊界控制雖然在一定程度上會限制企業(yè)的自由，但這種自我設(shè)限，維護了企業(yè)的價值觀，保證了企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。
在邊界控制下制定的戰(zhàn)略地圖考核辦法實際上是“指標(biāo)控制”，運用指標(biāo)控制體系可以檢查偏差，分析偏差，糾正偏差。
戰(zhàn)略方案的PDCA循環(huán)，就是“交互控制”。因為外部環(huán)境在不斷變化，組織也總會遭遇各種不確定性，指標(biāo)體系可能會需要系統(tǒng)性的修訂，而做出改變的決策依據(jù)就是企業(yè)與外部的“交互控制”。
至此，企業(yè)戰(zhàn)略管理從定位到實施基本談完了，這四個部分組成了戰(zhàn)略管理的框架。了解這個框架，有利于形成整體的戰(zhàn)略思維。當(dāng)然，具體到實戰(zhàn)，各部分可能會用到的戰(zhàn)略工具還有很多，如果有機會再單獨詳聊。
