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三個月前，Keep獲得C輪融資，整個團隊搬離了箭廠胡同的四合院，和大多數(shù)處于高速增長當(dāng)中的企業(yè)一樣，在東四十條的一棟寫字樓里「搭積木」：先是租下二層和三層，再根據(jù)人資的需要，往上或是往下延伸，成為逐漸長大的蜂巢。

當(dāng)時見到王寧的時候，他非常不好意思的說自己胖了，這對一個運動健身應(yīng)用的創(chuàng)始人而言，的確有些莫名尷尬。

胖的原因不外乎疏忽鍛煉，以及作息失控——從Keep的融資速度便不難看出，頂著所謂的「資本寒冬」的漫長冰期，在一年時間內(nèi)連續(xù)完成500萬美元、1000萬美元和3200萬美元的三輪融資，為了適應(yīng)這種疾馳所需的力量，年輕的王寧和他年輕的團隊必須使出全力以赴的態(tài)度來對待這份已經(jīng)不再是初創(chuàng)狀態(tài)的事業(yè)。

融資到賬之后，王寧再度擠出鍛煉時間，并將中餐和晚餐全都改為沙拉，終于——用他的話來講——又回到了創(chuàng)業(yè)之初的體重，而在這個看上去得以忙里偷閑的時期，騰訊又出現(xiàn)了：這個互聯(lián)網(wǎng)巨鱷對Keep開出了極有誠意——無論是資本還是資源的支持——的條件，使得王寧又單獨為其新設(shè)了C+輪。

這也意味著，在「BAT」的江湖勢力圖譜中，Keep不再遺世獨立，而是擇隊而站。

抉擇時刻

如果只是從「BAT」里挑選，掌握社交關(guān)系的騰訊自然要比百度和阿里更加適合Keep，不過要在創(chuàng)業(yè)不到兩年的時間就與中國互聯(lián)網(wǎng)的頂層建筑發(fā)生關(guān)系，這對任何一個年輕的創(chuàng)業(yè)者而言都是一次重大的轉(zhuǎn)折。

創(chuàng)業(yè)至今，Keep的骨干團隊要么是王寧的舊時同學(xué)，要么是他在猿題庫實習(xí)期間認(rèn)識的同事，年齡閱歷大多相仿，談產(chǎn)品、談技術(shù)、談市場或無大礙，但在涉及「姓資姓社」這種可能改變Keep未來的問題上，王寧及其周遭普遍缺少經(jīng)驗。

長久以來，王寧信奉的成長哲學(xué)，是「對標(biāo)比自己快半步的人」，「比如你想知道高考之后的狀態(tài)，找一個大三或者大四的人聊，顯然不如找一個剛上大一的人聊，我在天使的時候，去見一些已經(jīng)拿到B輪、C輪的創(chuàng)業(yè)者，總覺得他們講的東西很空，但這不是說他們講錯了，而是你和他的距離太遠(yuǎn)，感知不到他所面臨的情況，到了我自己也拿到C輪之后，他們當(dāng)時所說的，現(xiàn)在就都明白了?！?/p>

Keep的管理風(fēng)格同樣一向如此，任何計劃的有效性都在三個月以內(nèi)，不會考慮過于長遠(yuǎn)的細(xì)化工作，「因為不確定的東西太多，我們自己都沒譜兒?！鼓瓿醯臅r候被VC問及下半年要做什么，王寧也是坦誠相待，說我自己也不知道，咱們要不先把上半年的事干完吧，然后再想下半年的事。

作為已被媒體輿論「標(biāo)簽化」的九零后，王寧身上所具有的這種謹(jǐn)始慮終和防微杜漸的少見質(zhì)素，讓他倍受資本市場的青睞和追逐。只是人言世事多為不期而遇，騰訊這個計劃之外的產(chǎn)物，就是一例。

百感交集的時候，王寧只能從書中尋找前人的智慧，這書還是他被李善友邀請去「混沌創(chuàng)業(yè)營」上課時被發(fā)到手上的《顛覆式創(chuàng)新》。

在書里的某個章節(jié)，李善友歸納美國商業(yè)資本的演化進程，講到第一代富豪都是做基礎(chǔ)服務(wù)的，比如鐵路大亨范德比爾特，鐵路修完之后的第二代富豪，就是借助基礎(chǔ)服務(wù)——也就是鐵路的運輸能力——去做鋼鐵、木材生意的安德魯·卡內(nèi)基和弗里德里希這些寡頭，而當(dāng)他們做的事情成為消費品所需要的基礎(chǔ)服務(wù)時，就有了亨利·福特、山姆·沃爾頓等制霸社會市場的企業(yè)家。

王寧的「讀書筆記」最終幫助他獲得了結(jié)論：對于上一代基礎(chǔ)服務(wù)的利用率，決定了下一代基礎(chǔ)服務(wù)的成長率，電信及通訊產(chǎn)業(yè)的完善，為「BAT」的出現(xiàn)提供了溫室環(huán)境，而「BAT」在解決互聯(lián)網(wǎng)的普適性需求之后，它們必然會以軀殼為苗床，支撐衍生服務(wù)的多樣性。

「于是就讓騰訊進來了」——后來的事情變得水到渠成，王寧很快做好了成為「騰訊系」創(chuàng)業(yè)者的準(zhǔn)備，而騰訊投資并購部也展現(xiàn)出了其在業(yè)界遠(yuǎn)近聞名的「好名聲」：對待「自己人」時毫不保留，給Keep提供了人力資源，技術(shù)等一系列有力的投后支持。

Keep的員工都很喜歡這匹象征「黑馬」概念的燈具

今年春天，Keep在室內(nèi)健身的主干之外功新增了跑步模塊，極大的擴展了用戶基數(shù)。這很難讓人不聯(lián)想到微信運動，這個僅是提供「計步+排名」功能的超級公眾號，激活用戶也早已突破一億。微信運動滿足的是用戶最底層的健康記步需求，而Keep則在此基礎(chǔ)上給用戶提供更深度和專業(yè)的內(nèi)容和服務(wù)，雙方或許都在琢磨著怎樣讓這兩個產(chǎn)品擦出火花。

2010年的「開放」、2014年的「連接」兩大戰(zhàn)略，讓騰訊轉(zhuǎn)型成為一家以核心業(yè)務(wù)和投資布局為主導(dǎo)的公司，連電商這種至關(guān)重要的資產(chǎn)都能抽身而退轉(zhuǎn)而全力扶持京東，犧牲和收獲同樣巨大。

這也是騰訊投資Keep的邏輯演繹，以開放的心態(tài)在垂直的細(xì)分領(lǐng)域?qū)ふ矣辛ν耍皇呛献鞯那疤嵩谟诨ハ嗾J(rèn)可，而資源的對接則需要找到「門當(dāng)戶對」的契機，一邊的籌碼越高，另一邊的加注也就越大。在與騰訊簽訂TS之后，Keep就將用戶的支付選項默認(rèn)設(shè)為微信支付，隨后微信支付也給予了Keep一些優(yōu)惠政策，效率之高，讓Keep的團隊頗為驚喜。

鳴必驚人

除了「鳥擇良木而息」的站隊選擇之外，就在今年夏天，王寧還做了一件以前他從未想過的事情：砸出上千萬人民幣，做了一輪品牌廣告的曝光。

將「Keep」作為品牌而非產(chǎn)品名稱進行打造，是王寧在創(chuàng)業(yè)之初就已定好的基調(diào)，他甚至不惜「自我詛咒」的表示：「就算終有一天Keep這個App不再流行，但是Keep的商城線或是社區(qū)線還能繼續(xù)打著Keep的品牌延續(xù)下去，我就認(rèn)為是OK的?！?/p>

從廣告學(xué)的角度來講，以品牌為主體的物料宣傳需要大量舍棄產(chǎn)品的訴求，而將情感層面的務(wù)虛內(nèi)容盡力放大，在傳統(tǒng)行業(yè)多被產(chǎn)品高度成熟的企業(yè)——比如可口可樂，它已過了需要包裝其飲料口感或是配方的階段——使用，追求效果的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則很少采用這一模式。

當(dāng)王寧決定拿出上千萬人民幣實施一檔持續(xù)時間并不長的品牌投放時，這個力度不僅讓VC頗感意外，連同后來執(zhí)行時被吸引而來的媒體也大為驚訝。

因為Keep之于行業(yè)的特別之處，素來在于它的「以小博大」，無論是零成本的冷啟動（3個月拿到200萬用戶）還是綜藝節(jié)目的隱形植入（登陸《快樂大本營》），都是以省見長的主旨。

「畢竟也融了這么多了，總不能讓錢躺在掌上發(fā)霉吧，再說了，創(chuàng)業(yè)快兩年了，一直都在提緊褲子戰(zhàn)斗，總要給我一次花錢的機會?！?/b>

王寧幾乎沒用多少氣力，就說服了VC認(rèn)同他的首次大手筆投放，而實際上，VC也不希望這家已到C輪的公司仍然疏于花錢這項技能，否則真到需要拿錢鋪路時，缺少操作經(jīng)驗反而可能釀成大錯。

至于為什么要做品牌廣告——而不是在應(yīng)用商店或是社交平臺投放效果廣告——王寧的依據(jù)在于一份用戶調(diào)研報告，數(shù)據(jù)顯示Keep在最近半年一直保持著日均近20萬的自然新增用戶，而這些新增的來源占比最多的是「口碑」，即受到老用戶的推薦而主動搜索下載，這讓王寧意識到Keep的特殊之處。

前Facebook負(fù)責(zé)海外市場的主管Meenal Balar在分享用戶增長實戰(zhàn)技法時也提到過，一切增長的基礎(chǔ)都是健康的用戶留存率，否則新增再怎么強勁，也敵不過舊用戶的流失速度。（User acquisition doesn't really make sense unless you already have healthy retention.）

這讓王寧決定，這輪品牌廣告的制作原則，是「優(yōu)先與老用戶溝通，然后捎帶著給新用戶去看?！惯@也就導(dǎo)致了在那支長達(dá)2分鐘的廣告全片中，Keep這款應(yīng)用的出鏡時間不到10秒，所有的平面廣告也都為了美觀而沒有放置任何二維碼，所有的設(shè)計指向，都放在了「自律給我自由」這個品牌精神上。

在選擇廣告公司時，Keep也將「既服務(wù)過運動品牌、也服務(wù)過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)」為不可替代的標(biāo)準(zhǔn)，最終，上海廣告公司Karma得到了這次機會，其為新百倫策劃的「盡管去跑」和為餓了么策劃的「餓了別叫媽」都是相當(dāng)成功的案例。

只是，真到了合作階段，各種不順紛至杳來，王寧連續(xù)否掉了Karma精心籌劃的兩輪提案，Karma團隊也在不斷尋找新的靈感，兩邊都有些焦慮和不安。

「自律給我自由」的誕生，是在Karma上?？偛慷顷柵_的一場爭吵中，或許還是要歸功于Karma的創(chuàng)意總監(jiān)Marcus自己也是一個「運動人」，他在過去四年跑了八場全程馬拉松，而在長期堅持訓(xùn)練的結(jié)果，是強健的身體和充沛的精神。這份經(jīng)歷，讓他最終構(gòu)思出了讓王寧和Keep整支團隊無法拒絕的那句文案。

王寧毫不掩飾他對「自律給我自由」的喜愛，隨著投放結(jié)束，Keep的日均自然新增翻倍，總用戶量朝著5000萬迅速趨進，月活用戶也邁向2000萬。而在優(yōu)酷、騰訊等視頻平臺的統(tǒng)計中，Keep的廣告單片累計播放次數(shù)超過五千萬次，基本上也是2016年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的「半程冠軍」。

在商言商

今年年初，開創(chuàng)智能運動手環(huán)這個品牌的Jawbone宣布停產(chǎn)，并在估值倒退五年的背景下宣布向醫(yī)療健康領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，為創(chuàng)投市場開啟了「擠泡沫」的壯麗篇章。而在大洋彼岸，過去兩年意氣風(fēng)發(fā)的健身O2O則在驚鴻遍野的氣氛里相繼陷入裁員和關(guān)停風(fēng)波，引人側(cè)目。

即使是在更高層次的資本戰(zhàn)場，Uber與滴滴兩大巨型獨角獸從分毫不讓到握手言和，也使盈利這個要求重新回到了商業(yè)常識中。

易凱資本的創(chuàng)始人王冉再三警告中國的創(chuàng)業(yè)者：「在自由現(xiàn)金流和利潤率之間選擇自由現(xiàn)金流，在利潤率和收入規(guī)模之間選擇利潤率，在收入和GMV之間選擇收入，在財務(wù)安全和增長曲線之間選擇財務(wù)安全?！?/p>

活在血雨飄搖里，王寧說他「心有戚戚焉」。

迄今為止，Keep的節(jié)奏仍然處于高度可控的狀態(tài)。在今年4月推出的3.0版本中，電商模塊被正式推出，一些輕量級的運動商品——比如瑜伽墊、彈力帶等——被Keep以貼牌自營形式向用戶售賣。

「但是實際上最開始這些商品生產(chǎn)出來之后都是堆放在Keep辦公樓的地下室里，根本沒有做專業(yè)化的電商經(jīng)營，SKU到現(xiàn)在為止也只有二十個不到?！怪?jǐn)小慎微的性格，讓王寧不敢將電商的攤子鋪得太大，他寧愿拉長整個測試期，讓用戶的消費行為來說服自己是否可以「All In」。

「小紅書」是王寧推崇備至的一款產(chǎn)品，這家位于上海的創(chuàng)業(yè)公司能用一年時間打磨社區(qū)黏性而忍住順?biāo)浦鄣馁u貨沖動，使它恰好在跨境電商的爆發(fā)季節(jié)將自己調(diào)整到了最佳狀態(tài)。

因此，在電商團隊逐漸組建成型、內(nèi)部不乏聲音認(rèn)為可以加大投入的時候，王寧仍然認(rèn)為對于倉儲、物流和售后的籌備時間不夠，電商業(yè)務(wù)要拆出來——成為Keep的一級入口——「至少還有一段時間」。

「我特別怕就是一個免費的產(chǎn)品，其實你犯點錯誤，用戶的這個對你的耐心程度還是有的，畢竟我沒有花過錢，一旦開始跟你產(chǎn)生這個利益相關(guān)的時候，你服務(wù)不好，那其實不會給你第二次機會的。」根據(jù)現(xiàn)有的增長數(shù)據(jù)，Keep的廣告加上電商的收入同樣將在年底打平經(jīng)營成本，使Keep能夠在明年進入盈利階段。

關(guān)于Keep的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，王寧抄起油筆在會議室的白板上畫了張圖：

照片效果很差，因此重新制圖

目前，在廣告和電商兩個有著先例可循的業(yè)務(wù)上，Keep已經(jīng)驗證了可能性，而在服務(wù)和內(nèi)容兩個需要自主摸索的業(yè)務(wù)上，Keep還是有些躊躇。

比如羅輯思維的CEO脫不花給王寧上課，講了「得到」在內(nèi)容變現(xiàn)方面的嘗試，建議Keep可以考慮做一些增值性的讓用戶付費的高級健身課程。事實上，Keep在免費內(nèi)容的生產(chǎn)上已經(jīng)有著相當(dāng)?shù)某杀?，包括邀請鄒市明、邱波這樣的明星運動員錄制課程，費用都并不低。

聽了之后，王寧的下意識反應(yīng)還是去算經(jīng)濟賬，在他的評估里，付費內(nèi)容的推出會抬高產(chǎn)品的獲客成本——畢竟Keep的現(xiàn)有用戶還是以消費能力有限的年輕用戶居多——「那么你每次一塊錢賣掉一次課程，為了不對增長造成負(fù)影響，你還是要把這一塊錢貼回去把被擋在門外的用戶買回來，其實還是差不多的。」

倒是黃油相機這款昔日的現(xiàn)象級應(yīng)用現(xiàn)在正在做的商業(yè)化讓王寧覺得可以參照：用戶在使用App處理照片時，可以選擇付費購買一些字體和圖形，增加照片成品的個性元素。

「所以我也在想，Keep可不可以在這種次要內(nèi)容層面做一些文章，比如現(xiàn)在大家分享的跑步地圖都是一樣的模板，但是通過小微付費的方式，引導(dǎo)用戶解鎖與別人都不一樣的分享界面，會不會比較好玩？」

無論如何，Keep的商業(yè)化似乎是王寧最為按部就班的一項工作，而影響列車準(zhǔn)時到站的原因，還是在于其馳騁速度的變化。在用戶量突破5000萬之后，畢竟中國每年的高校畢業(yè)生規(guī)模也不過700萬左右，而這也將給包括Keep在內(nèi)的新興App帶來增長上的困難。

由工具到社區(qū)，再從社區(qū)到平臺，即使Keep依然可以保持「不犯大錯」的幸運，橫亙在它面前的，還有與騰訊針鋒相對的阿里——后者在「版權(quán)體育」和「全民體育」兩大品類上都表現(xiàn)出了巨大的求勝心態(tài)，王寧必然也要警惕隨時可能出現(xiàn)的白手套競品。

利好消息則是，《全民健身計劃（2016—2020年）》已是國務(wù)院印發(fā)的政策指向，中國希望運動產(chǎn)業(yè)的全民化能夠起到拉動內(nèi)需和刺激經(jīng)濟的作用。根據(jù)尼爾森公司的調(diào)研顯示，在中國受訪的中產(chǎn)階級人群中，80%的人在過去一年購買過運動鞋，60%的人在手機中下載過健身類App，30%的人至少辦過一張健身卡。

大幕才剛剛拉開。

以及……

Keep的成長軌跡，總讓我想起物理學(xué)界的一次實驗：

英屬哥倫比亞大學(xué)的物理學(xué)家懷特海德教授曾經(jīng)制作一組共有13張的骨牌，第1張的長、寬、高分別只有9.53mm、4.76mm和1.19mm，還不如一張Micro-SIM卡，往后的每一張骨牌都比前一張的體積擴大1.5倍，直到第13張接近一個磚塊的體積。在按多米諾的玩法排列并推倒之后，第13張骨牌倒下時釋放的動能是第1張的20億倍，如果懷特海德教授按照這個公式制作第32張骨牌，它將高達(dá)415米，足足兩倍于紐約帝國大廈，而且也會因為受到最初那第1張骨牌傳遞過來的力量而轟然倒塌。

在Keep的上線第一日——距今已有500多天——王寧就在微信朋友圈里貼上了他的創(chuàng)業(yè)愿景：「讓100%的人都能像10%的健身達(dá)人一樣高質(zhì)量的健身。」

在那個歲月，王寧四處找人入伙時常會展示Keep的工程師標(biāo)配——27寸Dell顯示器*2+15寸Macbook Pro+機械鍵盤」——用來證明這是一家愿為人才不惜成本的靠譜創(chuàng)業(yè)公司。只是他所耍的「心眼」是從來不主動說出Keep當(dāng)時的實際團隊人數(shù)只有12人，在巨大的資金壓力下，他也不敢保證要是真的團隊人數(shù)多了起來，究竟是融資能夠率先到賬，還是他得先去面對配不起電腦的窘境。

然而，壓力在令人不適的同時，也是一種世間稀缺的營養(yǎng)成分，就像羚羊與獅子的故事那樣，唯有不舍晝夜的勤苦，才能始終跑贏時間。

2015年1月，坐在椅子上親手提交應(yīng)用的就是王寧

誰也沒能預(yù)料得到，這個身為猿題庫前實習(xí)生的創(chuàng)業(yè)者所推出去的那張輕若鴻毛的骨牌，會在這么快的時間里，真的足以撼動一個產(chǎn)業(yè)的興衰，被數(shù)以千萬計的用戶在手機上喚起，最后站到與「BAT」平等談判的圓桌前。

彼得·德魯克說過，預(yù)測未來的最好方式，就是去創(chuàng)造它。

作者：闌夕

來源：闌夕