026講：權(quán)力基礎(chǔ)|有了權(quán)力不一定有領(lǐng)導(dǎo)力
1.權(quán)力是什么
(1)權(quán)力并不等于領(lǐng)導(dǎo)力。
(2)經(jīng)典管理學(xué)定義，權(quán)力分為五種，有三種是和管理崗位高度相關(guān)的，一次是法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力。
(3)另外兩種是專家權(quán)力與魅力，就是崗位之外的權(quán)力來源，它們跟崗位無關(guān)，可以超越崗位來影響下屬，是更高級(jí)的影響力。
2.崗位權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力
法定權(quán)力影響組織成員，往往不是來自于管理者本人，而是來自于管理者后面更強(qiáng)大的力量。
3.迷戀崗位權(quán)力的后果—自戀
(1)好的領(lǐng)導(dǎo)者都有超強(qiáng)的“自信”。
(2)缺少自信的領(lǐng)導(dǎo)為追尋他的安全感營造出一種假象，生出一種自戀型的人格。
4.領(lǐng)導(dǎo)力—超越崗位權(quán)力的影響力
(1)領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)就是存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間施加影響的一種關(guān)系。
(2)領(lǐng)導(dǎo)者完成任務(wù)的基礎(chǔ)不僅僅來自于他的崗位所賦予他的權(quán)力，還來自于超越崗位權(quán)力的影響力。
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1.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的5種類型
(1)硬權(quán)力
合法權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的正式職位或頭銜；人們接受領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出命令或指導(dǎo)行動(dòng)的權(quán)力。
獎(jiǎng)賞權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者給予或撤銷獎(jiǎng)賞的能力；人們?yōu)榱双@得想要的獎(jiǎng)賞而服從。
強(qiáng)制權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者懲罰或建議懲罰的能力；人們服從命令從而免受懲罰。
(2)軟權(quán)力
專家權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)或技能；由于領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)，人們信任并尊重他的決定。
參照權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)；人們欽佩并尊重領(lǐng)導(dǎo)者，愿意追隨他，并且采納他的觀點(diǎn)。
027講：超越崗位|深耕領(lǐng)導(dǎo)力的途徑
1.經(jīng)濟(jì)交換與社會(huì)交換
(1)下屬所有的行為，在性質(zhì)上都屬于“順從”，而“順從”則是看在錢的面子上。
(2)下屬在沒有錢的情況下，也會(huì)跟著你，他會(huì)和你同甘共苦、共患難，這就叫“追隨”。
(3)社會(huì)學(xué)家布勞所說的“價(jià)值對(duì)等”就是“經(jīng)濟(jì)交換+社會(huì)交換”情況下的對(duì)等。
(4)一個(gè)好的管理者，一定要善于透過崗位給你帶來的權(quán)力，注意形成真正的社會(huì)交換，讓下屬感受到額外的所得。
2.管理者與領(lǐng)導(dǎo)者
如果你超越了管理者的自我定位，通過專業(yè)能力的施展和魅力的展現(xiàn)，走進(jìn)來下屬的內(nèi)心，你就超越了一個(gè)簡單的管理者而成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理與領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)比
(1)提供指導(dǎo)
管理：制定計(jì)劃和預(yù)算；關(guān)注利潤底線
領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定愿景和戰(zhàn)略；關(guān)注未來前景
(2)團(tuán)結(jié)追隨者
管理：組織和人員分配；導(dǎo)向和控制；設(shè)定界限
領(lǐng)導(dǎo)：形成共享的文化和價(jià)值觀；幫助他人成長；減少界限
(3)建立關(guān)系
管理：關(guān)注目標(biāo)—生產(chǎn)銷售產(chǎn)品和服務(wù)；權(quán)力基礎(chǔ)是所在職位；角色是老板
領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注員工—啟發(fā)和激勵(lì)下屬；權(quán)力基礎(chǔ)是影響力；角色是教練、幫手和公仆
(4)培養(yǎng)個(gè)人素質(zhì)
管理：感情上與人保持距離；專家思維；善于交談；作風(fēng)保持一致；能洞察組織事物
領(lǐng)導(dǎo)：與員工談心；開放式思維（留心細(xì)節(jié)）；善于傾聽（交流）；喜歡變化（有勇氣）；能洞察自己（個(gè)性）
(5)創(chuàng)造成果
管理：保持穩(wěn)定；形成高效的組織文化
領(lǐng)導(dǎo)：帶來變化；形成追求完美的組織文化
028講：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)|憑什么你來當(dāng)“頭”
1.領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)
自信樂觀、誠實(shí)正直、自我驅(qū)動(dòng)、勇于擔(dān)責(zé)。
2.擔(dān)責(zé)
(1)簡單地把責(zé)任扛到自己的肩頭，這是一種悲劇性的“擔(dān)責(zé)觀”。
(2)擔(dān)責(zé)不是簡單地把責(zé)任扛到自己肩上，而是扛那個(gè)結(jié)果。
a.不輕易承諾，一旦承諾就要全力以赴。
b.超出了自己的掌控范圍，首先想到的是如何盡最大努力把事情善后。
c.冷靜分析客觀原因，誠實(shí)地作出解釋，不推卸。
029講：領(lǐng)導(dǎo)力修煉|演一百遍，演的就是你
1.未來趨勢：人人都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。
(1)只有這樣的結(jié)構(gòu)才可以有效地利用資源，滿足客戶不斷變化、有差異化的需求。
(2)班尼斯說，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，而是后天造就的。
2.成為領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣：練習(xí)
當(dāng)你第一次演戲的時(shí)候，你是演另外一個(gè)人，當(dāng)你演了一百遍以后，你演的就是你自己。
030講：有效追隨|一個(gè)提高影響力的極簡工具
1.追隨者表格：區(qū)分5種追隨者
幫助領(lǐng)導(dǎo)者超越管理者的層次，把更多的下屬轉(zhuǎn)化為追隨者。
2.標(biāo)準(zhǔn)
(1)追隨者是否積極。
追隨者是否具有獨(dú)立性和批判性思維。
(2)批判性思維
一個(gè)人在判斷問題的時(shí)候能夠有效地搜集信息，邏輯清晰，思考周全；
這個(gè)人在討論解決問題方案的時(shí)候，能夠做到態(tài)度公正，思維縝密，權(quán)衡穩(wěn)健。
“打造有進(jìn)取心的組織”，說到底，就是要?jiǎng)?chuàng)造更多的有效追隨者。
“實(shí)用主義的生存者”們見風(fēng)使舵，善于隱蔽自己。
3.利用圖表工具輔助領(lǐng)導(dǎo)力修煉
等你努力改善對(duì)方的得分的時(shí)候，讓對(duì)方偏向于右上方，你就在提高自己的影響力。
4.重點(diǎn)：
(1)利用畫圖工具
(2)不斷提問
031講：硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)|當(dāng)重大機(jī)遇降臨時(shí)
1.“硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)”模式
核心邏輯：權(quán)力幾乎完全保有在領(lǐng)導(dǎo)者手里，而下屬只有聽命的義務(wù)。
2.“硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)”成功案例
(1)為了防止競爭對(duì)手率先占領(lǐng)市場、出現(xiàn)卡位的情況，快，是第一位的。
(2)在大圓里邊，很多空間不在小圓里邊，屬于一種“灰色地帶”，也就是管理上的盲區(qū)。
3.如何讓下屬服氣
(1)讓他們覺得正在和你做一件了不起的事情；
(2)要讓他們不斷看到勝利的果實(shí)。
（但真正解決問題還是要靠打勝仗。）
4.“硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)”的適用范圍
(1)組織快速發(fā)展的過程中，因?yàn)闄C(jī)會(huì)稍縱即逝；
(2)組織外部環(huán)境特別復(fù)雜，也可能是組織內(nèi)部處于激烈的轉(zhuǎn)型過程中。
5.分享
(1)要求別人做到的，自己要先做到。
(2)要讓我看到勝利果實(shí)，讓我能夠分享勝利果實(shí)。
(3)有一批最具有忠誠度的骨干。
(4)領(lǐng)導(dǎo)人決策前，也要注意充分溝通，征求大家意見，統(tǒng)一思想的鋪墊工作不能少，盡量減少武斷性地要求必須服從。
032講：能力型領(lǐng)導(dǎo)|防止被推下山崖
1.管理精力回報(bào)率
(1)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)一個(gè)組織發(fā)展到一個(gè)階段，要善于擺脫開解決具體事情這個(gè)層次。
(2)應(yīng)該更加注重制度建設(shè)。
(3)能人的一個(gè)本事，就是要善于創(chuàng)造新的能人。
(4)人的精力是有限的，分配精力其實(shí)是要考慮回報(bào)率的，只有把精力配置到回報(bào)率比較高的事情上，人的生命才過得比較劃算。
2.能人不及時(shí)放權(quán)，會(huì)被下屬拖垮
下屬不停地向你請(qǐng)示，讓你不堪重負(fù)。
肯尼迪《大國的興衰》
(1)所有的大國，都因?yàn)榇蠖袚?dān)更多的國際義務(wù)；
(2)任何大國的能力都是有限的，你承擔(dān)的義務(wù)越多，就意味著你的資源被逐漸地?cái)偙。?/p>
(3)當(dāng)資源被攤薄到某一個(gè)程度，在某一個(gè)點(diǎn)上不足以控制一個(gè)危機(jī)的時(shí)候，大國就會(huì)開始崩潰。
3.能力型領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)“擺人頭”
(1)確立組織的價(jià)值觀和發(fā)展方向，由此確定選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)；
(2)選擇符合條件的下屬，花時(shí)間有針對(duì)性地培養(yǎng)交流；
(3)隨時(shí)給自己找一個(gè)備份，通過交辦不同類型的工作，來歷練他們的能力。
033講：情感型領(lǐng)導(dǎo)|選親還是選賢
1.新官上任“任人唯親”
(1)當(dāng)一個(gè)人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后遇到的問題
a.下屬不服氣。
b.下屬在工作方式上與你的出發(fā)點(diǎn)和思考方式會(huì)有不同。
(2)管理者為了盡快開展工作，選擇用熟人，用自己信得過的人，所以很容易被認(rèn)為是“任人唯親”、“拉幫結(jié)伙”。
(3)用自己信得過的人、用熟人，往往是特定時(shí)間里鞏固自己領(lǐng)導(dǎo)地位的一條捷徑，工作很容易推進(jìn)。
2.悄悄走馬換將
(1)忠心，是用人的必要條件，而能力，往往只是一個(gè)充分條件。
(2)悄無聲息地走馬換將：“忠”的水平?jīng)]有動(dòng)，但“能”的水平在往上走。
(3)如果可以用短期激勵(lì)來解決問題，就不要拿將來的崗位來交換。
3.讓有能力的人產(chǎn)生忠心
(1)講誠信。
(2)努力追求新的知識(shí)，了解一線的信息，然后去和有能力的人溝通。
034講：團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)|從阿里的老師說起
1.Supercell
公司的創(chuàng)始人兼CEO決定吧決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)都交給下屬團(tuán)隊(duì)，交給一個(gè)集體。
2.團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式
“管理團(tuán)隊(duì)”，是指組織成員通力合作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
(1)大型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策障礙
a.要在公司內(nèi)部建立起一個(gè)有效搜集信息的渠道。
b.能及時(shí)處理這些信息，然后形成正確的決策。
c.要求任務(wù)落實(shí)下去，必須有強(qiáng)大的監(jiān)控體系和監(jiān)控能力。
(2)團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式兩種不同形式
a.有一個(gè)牽頭人，團(tuán)隊(duì)成員更多地介入；
b.權(quán)力完全交給團(tuán)隊(duì)成員。
成功的企業(yè)，好主意一定是聰明人出的，不一定是最有權(quán)力的人出的。
3.如何建立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
(1)團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的賀新，是權(quán)力配置方式的根本改變。首先，把權(quán)力從一個(gè)人或少數(shù)人配置到多數(shù)人手上；其次，把權(quán)力從管理者手中配置到工作者手中。
(2)全體共治模式下，人員數(shù)量不宜過多。在有牽頭人的團(tuán)隊(duì)中，人員可以適當(dāng)多一點(diǎn)，但要防止?fàn)款^人使用權(quán)力過多。
(3)在團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式中，每一個(gè)人都有義務(wù)對(duì)其他人的問題負(fù)責(zé)，而不是簡單地把它交給崗位意義上的牽頭人。
035講：戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)|致敬早年的喬布斯
由他為公司設(shè)定愿景，利用他的直覺為公司找到發(fā)展方向，恰當(dāng)?shù)匕盐覚C(jī)會(huì)，為組織應(yīng)得競爭能力。
選擇做正確的事，找到正確的方向，這是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵，也是建立戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)。
1.找到第一流的人
你不需要小心翼翼地呵護(hù)他們的自尊心，他們也不需要你的呵護(hù)，因?yàn)榇蠹叶济靼?，工作結(jié)果才是最重要的。
要引領(lǐng)第一流的人去忘我地投入到工作之中，就要建構(gòu)一個(gè)愿景，讓他們知道他們正在做著改變歷史的事情。
2.讓一流人才追隨你的戰(zhàn)略愿景
作為戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，不簡單地屈從于市場，不想為了現(xiàn)有客戶進(jìn)行簡單的修補(bǔ)，而是希望引導(dǎo)市場的走向。
把握方向，讓那些第一流的干才把他們的創(chuàng)造力，發(fā)揮到極致。
036講：權(quán)變理論|學(xué)做領(lǐng)導(dǎo)的極簡指南
權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)，就是要在領(lǐng)導(dǎo)行為、追隨者特征和環(huán)境之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，以達(dá)到有效影響他人、完成組織任務(wù)的目的。
1.畫像
為下屬畫像，洞察他們的動(dòng)機(jī)和需求，就是要在合適的地方給他們安一個(gè)拉手。
2.展現(xiàn)
(1)以我為主，直接展現(xiàn)。
a.全身心地投入工作，通過工作過程中的外在表現(xiàn)展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力；
b.不斷超越競爭對(duì)手，用業(yè)績來展現(xiàn)影響力。
(2)建立關(guān)系，追求共贏。
a.善于發(fā)現(xiàn)人才，通過為他人提供機(jī)會(huì)來形成影響關(guān)系。
b.善于與下屬建立親密的合作關(guān)系，樂于分享成績，勇于承擔(dān)責(zé)任，以誠待人，共同面對(duì)困難；
c.成為下屬的支持者，通過協(xié)助、指導(dǎo)、整合各種資源來幫助下屬；
d.善于利用他人之間的關(guān)系，促進(jìn)形成不同類型的小團(tuán)體，整合人際資源。
(3)利用工具來展現(xiàn)影響力。
a.用分權(quán)的方法，激發(fā)人的上進(jìn)心和責(zé)任心，通過創(chuàng)造他人的成就感來展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力；
b.用物質(zhì)激勵(lì)來激發(fā)人的行動(dòng)力
策略越少，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越鮮明，所以原則是用最少的策略，影響最多的人。
3.排序
4.識(shí)別
識(shí)別這些領(lǐng)導(dǎo)策略，哪些是你性格特質(zhì)中固有的內(nèi)容，沒有的則需要為自己的領(lǐng)導(dǎo)力表演寫一個(gè)腳本。
5.細(xì)化
將自己的領(lǐng)導(dǎo)策略細(xì)化到具體行為上。
6.落地
給自己編一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐的落地計(jì)劃。
權(quán)威型
特質(zhì)：擁有遠(yuǎn)大愿景和目標(biāo)，給員工創(chuàng)新的自由。
共鳴：使人們朝共同的夢想前進(jìn)。
適用：組織正在摸索新的發(fā)展方向。
不適用：與比他有經(jīng)驗(yàn)的專家工作時(shí)，可能會(huì)被認(rèn)為架子太大。
教練型
特質(zhì)：擅長授權(quán)，幫員工找出自身的優(yōu)缺點(diǎn)。
共鳴：將個(gè)人需求和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合。
適用：員工自發(fā)性地希望進(jìn)步。
不適用：員工無論如何都抗拒學(xué)習(xí)和改變。
聯(lián)系型
特質(zhì)：一員工為中心，善于建立部署的歸屬感。
共鳴：善于社交手法，重視員工個(gè)人情感。
適用：團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)裂痕、需要加強(qiáng)連接時(shí)。
不適用：員工需要清楚的工作指示，來完成任務(wù)時(shí)。
民主型
特質(zhì)：懂得集思廣益，做出周延的組織經(jīng)營決策。
共鳴：重視個(gè)人付出，取得員工信任。
適用：公司需要獲取員工支持和建立共識(shí)時(shí)。
不適用：員工能力、信息不足，無法提供有效建議時(shí)。
領(lǐng)先型
特質(zhì)：設(shè)下高標(biāo)準(zhǔn)，要求所有人要做得更快更好。
共鳴：設(shè)定具挑戰(zhàn)性及令人興奮的目標(biāo)。
適用：從工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)和有能力的團(tuán)隊(duì)，快速取得成果。
不適用：成員不懂自動(dòng)自發(fā)，需要外人指點(diǎn)時(shí)。
高壓型
特質(zhì)：逼迫員工照著他的意思做，態(tài)度兇惡。
共鳴：在緊急情況下（像是公司重整），能夠給予清楚方向。
適用：危機(jī)中，開始重整組織時(shí)。
不適用大部分的日常工作時(shí)。
037講：領(lǐng)導(dǎo)模式實(shí)現(xiàn)|三步走
1.第一步：領(lǐng)導(dǎo)力=追隨力=業(yè)績
(1)核心是要將“領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)變成“追隨力”，最后由大家共同創(chuàng)造出價(jià)值。
(2)大量艱苦的工作，都是靠自己去推動(dòng)，靠內(nèi)部的各級(jí)管理者一點(diǎn)點(diǎn)去落實(shí)。
2.第二步：價(jià)值觀牽引
(1)用價(jià)值觀牽引最多的下屬，用你的領(lǐng)導(dǎo)方式去牽引更多的下屬。
(2)如果人太雜，就一定要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，這是回避不了的事情。
(3)下屬之所以會(huì)追隨領(lǐng)導(dǎo)者，不是認(rèn)同了你說的，紙上印的，而是認(rèn)同了你是如何做的，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要格外注意種種行為背后所隱藏的價(jià)值觀。
3.第三步：個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)
(1)要學(xué)會(huì)運(yùn)用“個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)”的方式，抓住關(guān)鍵的少數(shù)。（解決個(gè)別關(guān)鍵下屬的追隨問題）
(2)凝聚最核心的人，團(tuán)結(jié)最多的人，幫助自己把計(jì)劃一點(diǎn)點(diǎn)落實(shí)，進(jìn)而達(dá)成組織的目標(biāo)。
(3)個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)對(duì)下屬各個(gè)擊破，和每個(gè)人培養(yǎng)獨(dú)特的影響關(guān)系。
038講：創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力|你快樂，別人就會(huì)幫你
1.創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
1999年，越來越多的創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到：他們需要的領(lǐng)導(dǎo)力可能略有不同。
(1)創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來不確定；
(2)生意邏輯還沒有完全梳理清楚，產(chǎn)品和服務(wù)需要時(shí)間打磨；
(3)信心隨時(shí)會(huì)遭遇打擊，突發(fā)狀況不斷損耗創(chuàng)業(yè)者的心力；
(4)企業(yè)不是按部就班運(yùn)作，組織需要靈活應(yīng)變，而下屬對(duì)組織的承諾卻十分脆弱。
2.創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力核心
(1)未來
a.創(chuàng)業(yè)者要為“未來”而戰(zhàn)，一個(gè)心里裝著“未來”的小人物，其實(shí)就不是小人物了。
b.開心的人，跟著你的人也開心；認(rèn)真的人，幫你的人也會(huì)認(rèn)真；心里有未來的人，跟隨者的心里也會(huì)覺得有未來。
(2)現(xiàn)場
a.對(duì)于追隨者，你努力的樣子就是你的魅力所在。
b.領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)重要任務(wù)就是在工作中隨時(shí)給下屬指導(dǎo)和賦能。
(3)吃飯
領(lǐng)導(dǎo)他人，很重要的前提是了解他人，要傾聽他人。
要聽三種話：
a.帶有你理解的員工的話；
b.你聽到的員工所說的話；
c.對(duì)方頭腦中想說的話。
039講：女性領(lǐng)導(dǎo)力|身段柔軟的力量
1.女性領(lǐng)導(dǎo)者
默克爾：很少當(dāng)機(jī)立斷，格外注意傾聽大家的意見、注意如何把事情做對(duì)，作出最正確的選擇。
桑德伯格：穿梭在大辦公室里，和骨干員工交談，推銷她的理念。
黃秋蓮：不爭不搶，平易近人，發(fā)火時(shí)對(duì)事不對(duì)人。
2.女性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
(1)注意跟大家溝通，這樣就能有全面的信息；
(2)女性的韌性強(qiáng)，持久力好，所以她們的信心和進(jìn)取心更高；
(3)更善于傾聽，更愿意跟別人分享自己的意見，所以問題會(huì)被討論得比較充分；
(4)更容易把沉重的負(fù)擔(dān)，變成前進(jìn)的動(dòng)力。
3.雌雄同體
她們?cè)谔幚硗玛P(guān)系這件事上保有了較強(qiáng)的母性特征，但是，在決策行為上卻表現(xiàn)出比男性還要強(qiáng)烈的原則感和堅(jiān)定感。
040講：中層領(lǐng)導(dǎo)力|“畫圓”的藝術(shù)
管理者的技能一共有三類：技術(shù)性能力、人際性能力和概念性能力。管理的層級(jí)不同，對(duì)這些技能的要求也不一樣。
技術(shù)性能力：一個(gè)人完成某一項(xiàng)特定工作的時(shí)候，應(yīng)該具備的專業(yè)知識(shí)和相關(guān)的操作能力。
人際性能力：跟他人進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、組織合作的能力。細(xì)分為上下級(jí)溝通和同級(jí)協(xié)調(diào)各部門。
概念性能力：綜合分析局面，找出趨勢，找出時(shí)機(jī)，找出方向，找出目標(biāo)的能力。
1.能力躍遷
(1)任何中層管理者都應(yīng)該從技術(shù)性能力起步。
(2)工作一定時(shí)間后，技術(shù)性能力不錯(cuò)，表現(xiàn)出色，如果人際性能力也不錯(cuò)，就有可能被提拔。
(3)成為基層的領(lǐng)導(dǎo)者，技術(shù)性能力依然是最重要的，但要開始注意培養(yǎng)自己的“人際性能力”。
（基層崗位，縱向人際能力使用較多；中高層，橫向人際能力變得格外重要。）
(4)中層管理者想要繼續(xù)進(jìn)步，就要鍛煉自己的“概念性能力”。
2.中層領(lǐng)導(dǎo)力核心：畫圓和擺圓
中層的任務(wù)就是幫助高層能夠把力量實(shí)現(xiàn)整合，把高層領(lǐng)導(dǎo)者確立的長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)方案，轉(zhuǎn)化成員工每天的行動(dòng)。
(1)建立“平衡點(diǎn)”意識(shí)，盡量三個(gè)圓圓心重疊。
(2)建立“大局”意識(shí)，學(xué)會(huì)用老板的小圓去拉動(dòng)相關(guān)部門的圓。
(3)另外，不要在事情處于工作節(jié)點(diǎn)之前才去匯報(bào)，應(yīng)該給老板預(yù)留出解決問題的時(shí)間。
041講：領(lǐng)導(dǎo)爭鋒|為什么合伙制不長久
1.案例分析
合伙雙方各自的資源已經(jīng)沒有了互補(bǔ)性，進(jìn)行合作的基礎(chǔ)已經(jīng)不存在。
方案：把公司拆分。
組織不分大小，領(lǐng)袖永遠(yuǎn)只有一個(gè)，這是由人的本性決定的。
資源互補(bǔ)性：按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本法則，企業(yè)就是一個(gè)“資源集合”，所有參與企業(yè)的人，都是提供他們的資源，然后獲得相應(yīng)的回報(bào)，這是企業(yè)的本質(zhì)。
股東投入到公司的資源有兩種：真金白銀和管理勞動(dòng)。一旦其他股東對(duì)管理勞動(dòng)估價(jià)不認(rèn)賬，合作基礎(chǔ)就喪失了。
2.建議
請(qǐng)你記住，和他人組建有限責(zé)任公司、合伙企業(yè)等，本質(zhì)上都屬于資源合作，一定要想到什么時(shí)候資源的互補(bǔ)性就消失了，而資源互補(bǔ)性消失的那一天，就是股東有了散伙基礎(chǔ)的時(shí)刻。
不以兄弟情誼維持共同利益，而是以共同利益來維系兄弟情誼。
042講：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)配置|一個(gè)人說了算好不好？
1.為什么要一個(gè)人說了算
(1)商業(yè)世界中的真理，很多時(shí)候是掌握在少數(shù)人手里的。
(2)多人共同決策，有時(shí)候信息充分了，反而還會(huì)導(dǎo)致更多的利益沖突，只是這些沖突不容易被看到。
(3)如果是共同決策，平均擔(dān)責(zé)，很多人就會(huì)偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的結(jié)果，很可能是很多該干的事情，都被否決了。
2.“一個(gè)人說了算”也要講方法
(1)開會(huì)鼓勵(lì)大家講話，自己不表態(tài)。
注：做穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)鑒定地公布目標(biāo)，然后，帶領(lǐng)大家向前走；而做變動(dòng)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于動(dòng)員大家講話，自己少講話。
(2)班子成員討論，形成一定共識(shí)，班子里不能有雜音。
(3)決策圈子再次收窄，最后下決心。
(4)“一個(gè)人說了算”并不是簡單粗暴的。做任何事都有一個(gè)責(zé)任人，最后都是他自己負(fù)責(zé)，所以也是由他說了算。
3.“一個(gè)人說了算”也有缺點(diǎn)
(1)信息會(huì)非常有限，要充分聽取他人的意見和建議。
(2)找對(duì)人之后，要善于溝通。顧問站在對(duì)立面提問題，把挑戰(zhàn)都思考一遍。
(3)學(xué)會(huì)只讓有關(guān)的人參與決策。
043講：謀劃力|真正的舞臺(tái)在后面
在許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人背后，都有著一支強(qiáng)大的顧問班子，幫助領(lǐng)導(dǎo)者逢兇化吉。
注：老板們湊在一起組成的私董會(huì)可能替代不了你自己的獨(dú)立顧問。
如何選擇顧問人才
1.頭腦聰明，善于發(fā)現(xiàn)隱而未現(xiàn)的因素，有大局觀；
2.口風(fēng)嚴(yán)，不喜歡掙功吹牛，有隱忍精神；
3.要專注；
4.要有情感上的認(rèn)同，敢于堅(jiān)持自己的看法，哪怕是相反的意見。
注：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見把企業(yè)做大，應(yīng)該在企業(yè)沒有出現(xiàn)問題的時(shí)候，就聘請(qǐng)顧問長期跟蹤。
044講：備份領(lǐng)導(dǎo)力|內(nèi)部的外部人
1.長久優(yōu)秀公司GE的特點(diǎn)：有一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)人繼承計(jì)劃，保證它總是在不同的時(shí)期選出最合適的管理者。
2.未來一代的離職率會(huì)非常高，在這種情況下，心目中為每一個(gè)級(jí)別的管理者，甚至員工都留一個(gè)備份，是非常重要的，這是一個(gè)時(shí)代的要求。
3.最好的接班人一定不能是自己的復(fù)制品，而應(yīng)該有超越自己的勇氣，這樣才有可能迎接更加艱巨的新挑戰(zhàn)。
4.一個(gè)好的接班人，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況特別熟悉，對(duì)組織有足夠忠誠度的人。這個(gè)人對(duì)于企業(yè)一定要具有批判精神，他應(yīng)該有到處都看不慣的盡頭。
5.領(lǐng)導(dǎo)者的能力一定要與崗位要求相匹配，脫離了自己的幫助還能成事的，才是真正的好備份。
045：模塊復(fù)盤|一鍵系統(tǒng)打造領(lǐng)導(dǎo)力
徐忠博士推薦的15部領(lǐng)導(dǎo)力著作
《領(lǐng)導(dǎo)力》（第五版），庫澤斯，波斯納
《領(lǐng)導(dǎo)者》（策劃），沃倫·本尼斯
《成為領(lǐng)導(dǎo)者》，沃倫·本尼斯
《七個(gè)天才團(tuán)隊(duì)的故事》，沃倫·本尼斯
《經(jīng)營夢想》，沃倫·本尼斯
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，拉姆·查蘭
《高管路徑》，拉姆·查蘭
《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》，拉姆·查蘭
《執(zhí)行》（審校），拉姆·查蘭
《高績效教練》，約翰·惠特默
《領(lǐng)導(dǎo)力教練》，馬歇爾·戈德史密斯
《領(lǐng)導(dǎo)變革》，約翰·科特
《領(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)手冊(cè)》哈佛商學(xué)院，斯科特·A.斯努克，尼汀·諾瑞亞，拉克什·庫拉納 ?(編者)
《CCL領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)手冊(cè)》，埃倫·范·韋爾索 ,?辛西婭·D.麥考利 ?(編者)
《沙克爾頓的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》（審校），丹尼斯.N.T.珀金斯 、?瑪格麗特.P.霍爾特曼
