文/袁小肚
——聯(lián)想是如何從一個(gè)小小的傳達(dá)室發(fā)展成為一個(gè)全球化企業(yè)的？
——聯(lián)想“蛇吞象”收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)花了多少錢？
——聯(lián)想中美員工之間有什么樣有趣的誤會？
——聯(lián)想的5P文化到底是什么？
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在1984年，11名來自中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所的科研人員，聚集在一間20平方左右的傳達(dá)室里，這個(gè)小小的傳達(dá)室就是聯(lián)想集團(tuán)的前身。
它一步一步發(fā)展，從獲得中國科學(xué)院的20萬元人民幣投資成立新公司，創(chuàng)立中國自主品牌，到收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，再到收購摩托羅拉手機(jī)，聯(lián)想集團(tuán)從一個(gè)中國本土公司逐步發(fā)展成為了一個(gè)全球化的企業(yè)。
公司內(nèi)部有來自60多個(gè)國家的員工，大家在各自的工作崗位上發(fā)揮著自己的專長，使“多元化”不僅僅成為了一個(gè)口號，更是融入了這個(gè)企業(yè)的基因。
在2014年4月30日，聯(lián)想CEO楊元慶領(lǐng)取了代表IT業(yè)最高榮譽(yù)的創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)：愛迪生成就獎(jiǎng)，同時(shí)，聯(lián)想的兩款產(chǎn)品：Yoga平板電腦的創(chuàng)新計(jì)算方案獲得了愛迪生金獎(jiǎng)，IdeaCentre Horizon多模式桌面?zhèn)€人電腦獲得了計(jì)算機(jī)與娛樂類別的愛迪生銀獎(jiǎng)。
這個(gè)成績的背后聯(lián)想實(shí)際上經(jīng)歷了無數(shù)磨合與努力，最終終于達(dá)到多元文化融合的結(jié)果。
《東方遇到西方》一書就為大家介紹了聯(lián)想集團(tuán)是如何跨越語言差異、文化差異，從而將聯(lián)想整合為一個(gè)文化融合的全球公司的。
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在2004年12月8日，聯(lián)想宣布了收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，這是一個(gè)震驚商業(yè)圈的公告，被人們成為“蛇吞象”。當(dāng)時(shí)收購的交易額是6.5億美元的現(xiàn)金和價(jià)值6億美觀的聯(lián)想集團(tuán)股票，同時(shí)，聯(lián)想還要承擔(dān)來自IBM收支平衡表上5億美元的負(fù)債。
收購IBM PC業(yè)務(wù)的前提是引入IBM的高管協(xié)助，從此，聯(lián)想走上了全球化企業(yè)之路。在聯(lián)想內(nèi)部，由于來自中美兩國的語言差異及文化差異，導(dǎo)致誤會重重，書中列出了很多例子：
——中國高管到美國，沒有收到任何歡迎接待，而美國高管去中國，一定會被熱情迎接；
——在中國聯(lián)想本部，不愛喝茶的美國員工，常常抱怨喝不到咖啡；
——美國員工抱怨復(fù)活節(jié)也被安排工作；
——中國員工因?yàn)檎Z言不通，認(rèn)為美國員工態(tài)度強(qiáng)硬；
——美國員工開會把腳搭在桌子上，中國員工感覺沒有受到尊重；
——開會時(shí)，中國員工會輪到自己時(shí)才會發(fā)言，而美國員工則是暢所欲言，導(dǎo)致中國員工經(jīng)常在會上沒有機(jī)會發(fā)表自己的意見；
——由于語言的障礙，中國員工沉默時(shí)，美國員工誤以為對方認(rèn)可自己的意見。
諸如此類，誤會不斷。然而，磨合期的摩擦?xí)偈谷藗儼l(fā)現(xiàn)問題并為解決問題尋求方法，這次并購就像是一場聯(lián)姻，聯(lián)想甘愿放棄或出讓一部分利益：比如在全球設(shè)立多個(gè)總部而并非只在中國，并由多國人員組成最高管理層；原中方領(lǐng)導(dǎo)人退居二線，在并購IBM PC業(yè)務(wù)后，柳傳志退居二線，讓楊元慶擔(dān)任董事長，而楊元慶則將CEO位置讓給IBM PC業(yè)務(wù)的資深高管，中層干部職位下調(diào)；公司官方語言定為英語，中方從領(lǐng)導(dǎo)人到基層員工集體學(xué)習(xí)英語；將工作環(huán)境打造成西方工作環(huán)境，引進(jìn)星巴克，改造洗手間等。聯(lián)想通過不斷努力向IBM展現(xiàn)出了自己的誠意。
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隨著企業(yè)的全球化，塑造企業(yè)文化并將其落實(shí)到實(shí)處尤為重要，聯(lián)想推出了5P文化：
Plan——想清楚再承諾；
Perform——承諾就要兌現(xiàn)；
Prioritize——公司利益至上；
Practice——每一年每一天我們都在進(jìn)步；
Pioneering——敢為天下先。
很多公司的企業(yè)文化只是創(chuàng)造一個(gè)概念，然后傳達(dá)給員工，認(rèn)為這樣就能達(dá)到效果，但是，聯(lián)想認(rèn)為這種做法還不夠，他們經(jīng)常在各種宣講會上宣傳貫徹5P文化，并力將5P文化運(yùn)用到實(shí)踐中。
書中舉了一個(gè)生動的例子，來自全球工程團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)新三角”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員分別來自美國、日本、中國，一開始大家不知如何配合，但是基于Prioritize——公司利益至上原則，三國工程師不再自視清高、相互貶低，而是各自發(fā)揮特長，將其運(yùn)用到產(chǎn)品中去。
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一個(gè)企業(yè)的向上發(fā)展不僅僅是對外的成功營銷，還依賴于內(nèi)部的企業(yè)文化。而一個(gè)成功的國際化公司，所要付出的則更多，它需要有一個(gè)博大的胸懷和巨大的包容性，能包容來自世界各國的員工在公司里運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)、發(fā)揮特長的同時(shí)，努力讓其融入公司之中。
求同存異這句話知易行難，相信在外企工作的讀者會深有體會，如果迷茫于不知該如何與外國同事相處的話，讀這本書會有啟發(fā)，看過聯(lián)想人是如何付出與努力之后，思想與意識都會有所提高。
文/袁小肚
