企業(yè)里每個人所做的貢獻(xiàn)各不相同，但是所有貢獻(xiàn)都必須是為了一個共同的目標(biāo)。他們的努力必須朝著同一個方向，它們的貢獻(xiàn)必須結(jié)合成一個整體——沒有空隙，沒有摩擦，沒有無謂的重復(fù)勞動。
企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，就必須讓所有的職務(wù)都為了這些目標(biāo)而努力，特別是每一個管理職務(wù)都必須以企業(yè)的整體成功為中心，它們的績效都必須以企業(yè)的績效目標(biāo)為中心，并以對企業(yè)的成功所做出的貢獻(xiàn)來衡量。管理者必須清楚，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，他們自己必須做出什么樣的績效；他們的上司也必須清楚，自己這些下屬應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)。這些要求如果沒有得到滿足，管理者就會迷失方向，徒勞無果。
目標(biāo)管理需要付出很大的努力，需要使用一些特殊的方法。企業(yè)里的管理者不會自動地朝著一個共同的目標(biāo)努力。相反，組織本身就包含著四大誤導(dǎo)因素：大多數(shù)管理者的工作是專業(yè)化的，管理的結(jié)構(gòu)是科層制的，不同管理層級的視野和工作存在差異并因此形成隔離，以及管理群體的薪酬結(jié)構(gòu)。
要克服這些障礙，僅有良好的意愿是不夠的，還需要有相應(yīng)的政策和結(jié)構(gòu)，需要有目的地進(jìn)行目標(biāo)管理，并使之成為整個管理群體的生存法則。
1
管理者工作的專業(yè)化
有一個古老的故事說，有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答說：“我在謀生?！钡诙€石匠邊敲石塊邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠抬起頭來，帶著憧憬的眼神回答說：“我在建一座大教堂?！?br>
毫無疑問，第三個石匠才算得上一名真正的管理者。第一個石匠知道自己要從工作中得到什么，于是努力去做。他會“看菜吃飯”，拿多少錢干多少活，但他不是，也永遠(yuǎn)不可能成為一名管理者。會帶來麻煩的是第二個石匠。技藝確實(shí)很重要，一個組織如果不要求它的成員貢獻(xiàn)出他們力所能及的最高技藝水平，就會士氣低落。但是，一個純粹的工匠或?qū)I(yè)人員有可能認(rèn)為自己是在取得成就，其實(shí)只不過是在給石塊拋光或者做無足輕重的事情。因此，發(fā)揮技藝水平必須得到鼓勵，但始終必須服從企業(yè)作為一個整體的需要。
任何一個企業(yè)里的大多數(shù)管理者和專業(yè)人員都像第二個石匠，關(guān)心的只是自己的專業(yè)工作。管理者的習(xí)慣、視野和價(jià)值觀，通常都是在他們從事職能性和專業(yè)化工作時(shí)形成的。各個職能的專業(yè)達(dá)到很高的技藝水平，努力成為“全國最好的石匠”是非常重要的，因?yàn)槿绻挥酶邩?biāo)準(zhǔn)來要求他們的工作，不僅是對組織的欺騙，而且會腐蝕這些員工及其周圍的人。重視并且努力提高技藝水平，能夠推動各個管理領(lǐng)域的創(chuàng)新和進(jìn)步。
管理者竭力把工作做到最好，例如“做具有專業(yè)水準(zhǔn)的人力資源管理”、“經(jīng)營最先進(jìn)的工廠”、“開展真正科學(xué)的市場研究”，都是應(yīng)該得到鼓勵的。但是，這種在職能性的專業(yè)工作中追求專業(yè)水準(zhǔn)的努力也是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤尮芾碚叩囊曇昂团Ρ畴x企業(yè)的目標(biāo)，把職能性工作本身當(dāng)成最終目的。管理者不用自己對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，而是僅用專業(yè)水準(zhǔn)來做績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的事情屢見不鮮。他們還會用技藝水平來評估自己的下屬，并據(jù)此論功行賞和提拔。他們憎恨出于組織績效而提出的要求，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這妨礙了“出色的工程工作”、“均衡的生產(chǎn)”、“強(qiáng)有力的銷售”。職能管理者追求技藝水準(zhǔn)有其合理性，但如果恣意縱容，就會把企業(yè)搞得支離破碎，淪為一個由不同工作群體組成的松散聯(lián)合體。每個群體都只關(guān)心自己的技藝，都戒備地保守自己的“秘密”，都熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)地，而不是建設(shè)整個企業(yè)。解決的辦法是在追求技藝水平和實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)之間保持平衡。
2
層級的誤導(dǎo)
管理的層級結(jié)構(gòu)放大了上述危險(xiǎn)。上司的一言一行，不管是他不經(jīng)意的一句話，還是他的習(xí)慣，甚至是他的癖性，都有可能被下屬認(rèn)為是經(jīng)過深思熟慮的，是有計(jì)劃、有含義的。“你聽到的都是人際關(guān)系如何如何重要，但是老板一找你訓(xùn)話，就總是因?yàn)榧影嗵啵灰坏搅颂岚稳说臅r(shí)候，機(jī)會就落到那些把會計(jì)部門的表格填得最好的人頭上?！鳖愃频恼撜{(diào)，在各個管理層級上都能經(jīng)常聽到。這會導(dǎo)致績效低下，哪怕是在減少加班這件事情上。這也表明大家對公司及其管理失去了信心和尊重。
然而，給下屬造成這種誤導(dǎo)的管理者，并不是有意為之。他可能真的認(rèn)為人際關(guān)系是工廠經(jīng)理們最重要的任務(wù)。之所以討論加班時(shí)間問題，是因?yàn)樗X得必須讓下屬覺得他是一個“懂行的人”，或者只是想通過跟他們討論“本行”和關(guān)心他們的工作量，從而表示自己是熟悉他們的問題的。之所以強(qiáng)調(diào)了會計(jì)部門的表格，僅僅是因?yàn)樽约焊聦僖粯訉λ鼈兏械綈阑?，或者只是想盡可能地避免主管會計(jì)再來找麻煩。可是，他的下屬并不了解這些原因，他們看到的、聽到的只是他對加班時(shí)間的質(zhì)問，對表格的強(qiáng)調(diào)。
要解決這個問題，就必須有一種合理的管理結(jié)構(gòu)，讓管理者及其上司關(guān)注自己職務(wù)的要求，而不是自己上司的要求。如果強(qiáng)調(diào)管理風(fēng)格和行為方式，那只會使問題變得更加嚴(yán)重。事實(shí)上，每一個對組織有所了解的人，都曾經(jīng)看到有管理者試圖通過改變自己的風(fēng)格來避免誤導(dǎo)下屬，結(jié)果卻把本來還算讓人滿意的關(guān)系弄成一場充斥著尷尬和誤解的噩夢。管理者本人變得非常不自然，因此無法輕松地對待下屬，而下屬反過來又會是這樣的反應(yīng)：“天哪，老板肯定是又讀了一本什么書。過去我們還知道他對我們有什么要求，現(xiàn)在只有靠猜了?！?br>
誤導(dǎo)還有可能源于不同層級所關(guān)注的內(nèi)容不一樣。這個問題也同樣不會因?yàn)閼B(tài)度和良好的意愿而得到解決，因?yàn)樗灿谌魏我粋€組織的結(jié)構(gòu)中。它也不可能因?yàn)椤案玫臏贤ā钡玫浇鉀Q，因?yàn)闇贤ǖ谋匾疤崾请p方有共同語言，可問題的出現(xiàn)通常恰恰是因?yàn)槿鄙俟餐Z言。
盲人摸象的故事在管理人員中廣泛流傳，這也并非偶然。每個管理層級都是從不同的視角來觀察同一頭“大象”，也就是整個企業(yè)。運(yùn)營部門的主管就像那個摸到象腿并認(rèn)為那是一棵樹的盲人，通常只看到眼前的運(yùn)營問題。高層管理者就像那個找到象鼻子并認(rèn)為那是一條蛇的盲人，通常只是把企業(yè)當(dāng)做一個整體，把股東和財(cái)務(wù)問題等都看成一大堆高度抽象的關(guān)系和數(shù)字。操作層面的管理者就像那個摸到大象的肚子并認(rèn)為那是一堵墻的盲人，通常只從職能的角度分析問題。
每個層級都必須有自己獨(dú)特的視角，否則就無法履行自己的職能，但問題是不同層級的視角差別實(shí)在太大，以至于大家在討論同一件事情卻渾然不覺，或者認(rèn)為大家是在談?wù)撏患虑?，而事?shí)上卻是相距云泥——后面這種情況更常發(fā)生。
3
薪酬的誤導(dǎo)
薪酬結(jié)構(gòu)可能是管理群體內(nèi)最強(qiáng)大的誤導(dǎo)力量，也是最難消除的力量。管理人員總會以某種方式取得報(bào)酬，但是每一種薪酬體系都容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。
薪酬是企業(yè)的成本，領(lǐng)薪者的收入。它還能體現(xiàn)領(lǐng)薪者在企業(yè)內(nèi)和社會上的地位。它是判斷領(lǐng)薪者的價(jià)值大小和績效好壞的依據(jù)。它還關(guān)系到我們是否覺得公平、公正和平等。金錢當(dāng)然是可以量化的，但不管是在哪個薪酬體系中它都體現(xiàn)了最難以捉摸，也最敏感的價(jià)值觀和品質(zhì)。正是由于這個原因，世上并不存在真正簡單或者完全理性的薪酬體系。
任何薪酬體系都會確定一個人在這個群體中所處的位置。這個人的報(bào)酬與其他人，特別是與其同僚相比的情況，總是比絕對數(shù)字更加重要。薪酬始終要努力在對個人的認(rèn)可以及維持群體的穩(wěn)定之間保持平衡。因此，沒有一個薪酬的“科學(xué)公式”是能徹底成功的。最好的薪酬制度，無論是對個人還是對集體，都必定是薪酬的不同職能和意義的“折中”。就算是最好的制度，也仍然會同時(shí)起到正確和錯誤的引導(dǎo)作用，同時(shí)鼓勵正確的和錯誤的行為。
然而，對于管理者而言，薪酬和薪酬結(jié)構(gòu)可以說是最明確的信號。它的重要性遠(yuǎn)不止于金錢的經(jīng)濟(jì)意義。它還反映了高管的價(jià)值觀以及領(lǐng)薪者在管理群體內(nèi)的價(jià)值。它以具體的方式明確反映了管理者在這個群體中的地位、級別和得到認(rèn)可的程度。工資高一點(diǎn)點(diǎn)，按照現(xiàn)行個人所得稅率，對于高管來說其實(shí)通常是無足輕重的，但是它作為一種地位的象征，還有它所帶來的情感上的影響，卻是無法估量的。
最具破壞性的誤導(dǎo)可能來自那些看似最“公平”的薪酬制度，也就是把管理者的報(bào)酬與他們的績效直接掛鉤的制度。管理者的績效通常是以當(dāng)年的投資回報(bào)率來衡量的。如果我們想要衡量績效，是別無他法的?？墒?，如果過于看重投資回報(bào)率和當(dāng)期利潤，那些分權(quán)業(yè)務(wù)的管理者就會被誤導(dǎo)，只顧當(dāng)前而忽略未來。
曾經(jīng)有一家化工企業(yè)，它的一個主要分公司雖然有一支能干的管理團(tuán)隊(duì)，可是耗費(fèi)多年都沒有開發(fā)出一種市場急需的產(chǎn)品。年復(fù)一年，他們都向公司高管報(bào)告說，新產(chǎn)品還沒有完全就緒。最后，公司高管直截了當(dāng)?shù)刭|(zhì)問這個分公司的負(fù)責(zé)人，為什么拖延這個對于自己公司取得成功顯然至關(guān)重要的項(xiàng)目。這位負(fù)責(zé)人回答說：“你看過我們的薪酬方案嗎？我們管理層和我自己的薪酬，主要是根據(jù)投資回報(bào)率來確定的。這個新產(chǎn)品雖然是我們的未來，但是在5～8年內(nèi)只有投入沒有產(chǎn)出。我們已經(jīng)拖了3年了，這一點(diǎn)我很清楚。但是，你真的希望我降低那些最親密的同事的報(bào)酬，對他們施加并不公正的懲罰嗎？”這個故事有一個完滿的結(jié)局。該公司的高管調(diào)整了薪酬方案——與杜邦公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面已經(jīng)施行多年的方案有些類似。杜邦公司只有在新產(chǎn)品已經(jīng)投放到市場上之后，開發(fā)成本才會計(jì)入分公司或者子公司的投資基數(shù)中。
結(jié)果，在一兩年之內(nèi)，這個新產(chǎn)品就開始上市銷售了。
在建立薪酬體系時(shí)，寧簡勿繁。要允許做一些主觀的判斷，允許根據(jù)個人的工作進(jìn)行調(diào)整，而不是簡單地把一個公式套在所有人身上。但是，我堅(jiān)定地認(rèn)為不可能設(shè)計(jì)出一個“公平”的，更不用說一個“科學(xué)”的薪酬體系。強(qiáng)調(diào)一句，我們所能做的只是提高警惕，不要讓薪酬制度獎勵那些錯誤的行為以及強(qiáng)調(diào)錯誤的結(jié)果，從而避免使得大家偏離整個企業(yè)的共同利益。
4
目標(biāo)應(yīng)該是什么
正如“時(shí)刻警覺是自由的代價(jià)”，要想防止誤導(dǎo)也必須不斷付出努力。上級必須清楚對下屬管理者有何期望，下屬則要知道自己應(yīng)該對哪些結(jié)果負(fù)責(zé)。不付出特別的努力，上下級就不可能理解這一點(diǎn)，他們的想法也就無法相容，更不用說保持一致了。
每一個管理者，從“大老板”到基層主管，都需要明確的目標(biāo)，否則必定陷入混亂。這些目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定每一個管理單元應(yīng)該做出什么樣的績效。它們還應(yīng)該規(guī)定每一個管理者及其部門要完成哪些工作以便幫助其他部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，它們還應(yīng)該規(guī)定這名管理者能從其他部門那里得到哪些幫助以便實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。也就是說，從一開始就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)成果。
這些目標(biāo)始終應(yīng)該來自企業(yè)的目標(biāo)。哪怕是一線的主管，也應(yīng)該要求他們以公司和運(yùn)營部門的目標(biāo)為依據(jù)來制定自己的目標(biāo)。一家公司可能非常龐大，以至于一線主管與公司經(jīng)營的整體結(jié)果之間相距甚遠(yuǎn)。盡管如此，這些人仍然必須關(guān)注公司的目標(biāo)和需要，以所在部門對整個企業(yè)的貢獻(xiàn)為依據(jù)來界定自己要取得的成果。
每一個管理者的目標(biāo)都應(yīng)該明確他在各個領(lǐng)域?qū)?shí)現(xiàn)公司目標(biāo)需要做出哪些貢獻(xiàn)。顯然，并不是每一個管理者都要在每一個領(lǐng)域做出直接貢獻(xiàn)。例如，營銷對生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)就是間接的，并且難以界定。但是，如果某一個管理者所帶領(lǐng)的部門并不需要對明顯影響公司生存和繁榮的某一個領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，那么應(yīng)該把這個事實(shí)明確指出來，因?yàn)楸仨氉屵@個管理者知道，企業(yè)的經(jīng)營成果取決于在多個領(lǐng)域內(nèi)的努力和結(jié)果及其平衡。這既是讓每一個職能和專業(yè)充分發(fā)揮技藝水平的需要，也是防止不同職能和不同專業(yè)建立獨(dú)立王國和相互嫉妒的需要。這還是避免過于強(qiáng)調(diào)某一個關(guān)鍵領(lǐng)域的需要。
對于參謀服務(wù)人員和高度專業(yè)化的群體，例如信息技術(shù)部門的人來說，這一點(diǎn)尤其重要。他們可能無法時(shí)刻把自己的工作與組織目標(biāo)和組織經(jīng)營成果直接聯(lián)系起來，但是除非他們努力去做到這一點(diǎn)，否則他們的工作就有可能背離組織目標(biāo)和組織經(jīng)營成果。
為了取得短期和長期的平衡，各個層級和各個領(lǐng)域的所有管理者的目標(biāo)都必須兼顧短期和長期。當(dāng)然，所有目標(biāo)始終應(yīng)該包括有形的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也必須包括一些“無形的”目標(biāo)，例如管理者開發(fā)、員工績效和態(tài)度、社會責(zé)任，等等。否則，目標(biāo)就是短視的，不切實(shí)際的。
5
靠突擊進(jìn)行管理
正常的管理要求均衡地強(qiáng)調(diào)不同目標(biāo)，特別是要求管理高層這樣做。只有這樣，才能避免一種常見的弊病——通過危機(jī)和突擊進(jìn)行管理。
突擊剛剛過去三個星期，事情就會恢復(fù)成老樣子，對這一點(diǎn)大家都心知肚明。一場以降低成本為名的突擊，唯一的結(jié)果是解雇了幾個送信員和打字員，于是那些拿著六位數(shù)薪水的高管只好親自打字，而且打得很糟糕。盡管如此，很多組織的管理當(dāng)局并沒有得出這個顯而易見的結(jié)論——靠突擊是辦不成事情的。
除了沒有效果之外，靠突擊進(jìn)行管理還會誤導(dǎo)大家。它強(qiáng)調(diào)某一段時(shí)間的工作，對所有其他事務(wù)則不聞不問。一個對以危機(jī)進(jìn)行管理這種方式多見不怪的人總結(jié)說：“我們花了四個星期搞全面降低成本，緊接著花四個星期搞人際關(guān)系。我們改善客戶服務(wù)和禮貌的活動才剛剛開展一個月，存貨水平又變回了老樣子。我們甚至沒有打算去做其他工作。高管們嘴里講的、心里想的、當(dāng)眾宣揚(yáng)的，全部都是上一周存貨數(shù)字和這一周客戶的投訴。至于我們的其他工作是怎樣做的，他們根本就不關(guān)心。”
在一個靠突擊進(jìn)行管理的組織里，人們不是丟開自己的本職工作投身到目前的突擊中去，就是默默地抵制這場突擊以便完成本職工作。不管是哪一種情況，他們都對“狼來了”這一呼聲充耳不聞。當(dāng)真正的危機(jī)發(fā)生，大家確實(shí)必須放下手頭的一切工作去奮力應(yīng)對危機(jī)時(shí)，他們卻又把危機(jī)當(dāng)成是管理當(dāng)局制造的又一場歇斯底里的突擊?？客粨暨M(jìn)行管理無疑體現(xiàn)了管理上的混亂，反映了管理當(dāng)局既無能又不動腦子，特別是反映了這家公司不知道應(yīng)該要求管理者做什么，因此也不知道如何去引導(dǎo)他們，于是就處處誤導(dǎo)他們。
6
目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定以及由誰設(shè)定
所有管理者的工作目標(biāo)，都必須以他們對自己所屬的上一級部門的成功所必須做出的貢獻(xiàn)來界定。例如，直銷經(jīng)理的目標(biāo)，應(yīng)該以他們屬下銷售人員對整個銷售部門所做的貢獻(xiàn)來界定；項(xiàng)目工程師的目標(biāo)，應(yīng)該以屬下工程師和技術(shù)人員對整個工程部門所做的貢獻(xiàn)來界定；一個分公司總經(jīng)理的目標(biāo)，應(yīng)該以該分公司對母公司目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)來界定。
這些管理者的上級必須保留對這些目標(biāo)的審批權(quán)，但這些目標(biāo)的設(shè)定是管理者自己的責(zé)任，而且是首要責(zé)任。這還意味著每一個管理者都應(yīng)該認(rèn)真參加自己所屬的上一級部門的目標(biāo)設(shè)定?！白屗麄冇幸稽c(diǎn)參與感”不僅不夠，而且是錯誤的。成為一名管理者就意味著承擔(dān)責(zé)任。正是由于他的目標(biāo)應(yīng)該反映整個公司在目標(biāo)方面的需要（而不僅僅是他的上司以及他本人的愿望），所以他必須贊同并且真正接受這些目標(biāo)。管理者必須了解并且理解企業(yè)的最終目標(biāo)、企業(yè)對自己有何期望及其原因，以及企業(yè)對自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么及其原因。每一個部門的所有管理者都必須統(tǒng)一思想。為此，唯一的辦法是要求全體管理者都認(rèn)真思考本部門的目標(biāo)，并讓他們積極認(rèn)真地參與目標(biāo)的設(shè)定。也只有下級管理者以這種方式參與其中，上級管理者才能清楚他們應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)，從而提出嚴(yán)格的要求。
這一點(diǎn)非常重要，因此我認(rèn)識的一些最有成效的管理者還走得更遠(yuǎn)。他們要求自己的每一名下屬每年寫兩次“管理者報(bào)告”。在這封寫給上司的報(bào)告中，管理者首先要按自己的理解界定上級以及自己的工作目標(biāo)，然后為自己定下績效評估標(biāo)準(zhǔn)。然后，他們要列出為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)必須做的事情、在自己部門內(nèi)部存在的主要障礙，以及上級和公司可以幫助自己或者可能妨礙自己的事情。最后，他們還要就明年如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)提出建議。這份材料如果得到上司的批準(zhǔn)，那么就會成為這名管理者開展工作的章程。
在我所見過的所有方法中，它是最能揭示下面這個事實(shí)的：哪怕是一個最優(yōu)秀的管理者，他隨意說出的一些未加思考的話，也有可能造成混亂和誤導(dǎo)下屬。有一家公司使用“管理者報(bào)告”已經(jīng)十年之久，然而在上級收到的幾乎每一份報(bào)告中，仍然會出現(xiàn)一些莫名其妙的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)他問“這是怎么一回事？”都會得到這樣的回答：“你不記得了？這是去年春天你和我乘電梯下樓時(shí)講的?！?br>
這種信還能揭示上級和公司對這名管理者的要求是否存在矛盾。上級是否要求速度和質(zhì)量兼得，而現(xiàn)實(shí)只允許任選其一？這時(shí)從公司的利益出發(fā)應(yīng)該如何取舍？上級是否要求下屬發(fā)揮主動性和判斷力，可卻要求他們在采取任何行動之前必須征得他的同意？上級是否要求下屬提出意見和建議，可卻從不采納，甚至不予討論？公司是不是要求由區(qū)區(qū)數(shù)人組成的工程師隊(duì)伍在工廠一出現(xiàn)問題時(shí)就立即到場，同時(shí)又要求他們?nèi)σ愿巴瓿尚碌脑O(shè)計(jì)？公司是不是要求管理者保持較高的績效水準(zhǔn)，卻又不允許他們把績效差的人調(diào)走？公司是不是創(chuàng)造了一些不利的條件，讓人們說：“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事情干成？”
正如“管理者報(bào)告”所揭示的，在對管理者進(jìn)行管理時(shí)必須付出特別的努力，不僅是為了確立共同的方向，而且是為了消除誤導(dǎo)。相互理解是永遠(yuǎn)不可能通過“向下溝通”和空談達(dá)成的——只有通過“向上溝通”才有可能達(dá)成。為此，上級必須愿意傾聽，而且必須設(shè)計(jì)一個專門的工具，讓下級管理者的意見真正得到聽取。
7
通過衡量指標(biāo)進(jìn)行自我控制
目標(biāo)管理的最大好處，可能在于它能讓管理者控制自己的績效。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種盡己所能，而不是敷衍了事的強(qiáng)烈愿望。它還意味著更高的績效目標(biāo)和更寬廣的視野。盡管讓企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在方向和努力方面取得一致并不一定需要目標(biāo)管理，但要想通過自我控制進(jìn)行管理，目標(biāo)管理是必不可少的。
事實(shí)上，目標(biāo)管理的一個重要優(yōu)點(diǎn)，就是它能讓我們通過自我控制進(jìn)行管理來取代通過統(tǒng)治進(jìn)行管理。
管理者要想控制自己的績效，僅僅了解自己的目標(biāo)是什么是不夠的，他們還必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)對自己的績效和結(jié)果進(jìn)行衡量。管理者在組織的所有關(guān)鍵領(lǐng)域都必須擁有明確和統(tǒng)一的衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)未必要嚴(yán)格定量或者非常精確，但是它們必須明確、簡單和合理。它們還必須可靠——至少誤差范圍已經(jīng)得到大家的公認(rèn)和理解。它們還必須一目了然，不需要進(jìn)行復(fù)雜的解釋或者哲學(xué)般的討論就能被人理解。
所有管理者都應(yīng)該得到衡量自身績效所需的信息，并且必須非常及時(shí)，以便做出必要的調(diào)整，從而取得預(yù)期的結(jié)果。這些信息應(yīng)該送交管理者本人，還有他的上級。它應(yīng)該成為自我控制的手段，而不是上級施行控制的手段。
這一點(diǎn)在當(dāng)今尤其需要強(qiáng)調(diào)。當(dāng)前，由于技術(shù)的進(jìn)步，信息采集、分析和綜合能力突飛猛進(jìn)。過去，關(guān)于一些重要事實(shí)的信息根本就無法取得，或者得到之時(shí)已經(jīng)于事無補(bǔ)。不過，這也不全是壞事。它雖然讓管理者難以進(jìn)行自我控制，但它也讓上級難以進(jìn)行統(tǒng)治，因?yàn)樯霞墰]有掌握控制下級所需的信息，也就只好任由下屬自行其是。
獲得績效衡量所需信息的能力使得自我控制成為可能。如果使用得當(dāng)，這種能力會大大提高管理的有效性和績效。但是，如果使用不當(dāng)，淪為一個自上而下施行統(tǒng)治的手段，信息技術(shù)就會瓦解管理人員的士氣，大大降低管理者的工作效果，從而帶來無窮禍患。
8
自我控制與績效標(biāo)準(zhǔn)
目標(biāo)管理和自我控制都要求管理者進(jìn)行自我約束。它會迫使管理者嚴(yán)格要求自己，絕不是放任自流。它可能導(dǎo)致管理者對自己過于苛刻，而不是過于寬松。事實(shí)上，這正是人們對這一概念的主要批評。（參見第7章，特別是亞伯拉罕·馬斯洛對“Y理論”的批評。）
目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們愿意承擔(dān)責(zé)任、做出貢獻(xiàn)和取得成就。這個假設(shè)雖然大膽，但是我們知道人們通常會按照別人對他們的期望行事。
管理者如果一開始就認(rèn)為人是軟弱的、不負(fù)責(zé)任的和懶惰的，那么就會導(dǎo)致別人表現(xiàn)出軟弱、不負(fù)責(zé)任和懶惰。管理者如果假設(shè)人是強(qiáng)大的、負(fù)責(zé)任的、愿意做出貢獻(xiàn)的，雖然有可能經(jīng)歷一些失望，但是管理者的首要任務(wù)就是要發(fā)揮人們的長處，而要做到這一點(diǎn)就只有從人們（特別是管理者和專業(yè)人員）希望做出貢獻(xiàn)的這一假設(shè)出發(fā)。
最重要的是，他們必須把這個假設(shè)應(yīng)用到那些受過良好教育的年輕人身上。這些年輕人會成為未來的管理者。他們在要求管理當(dāng)局允許他們“做出貢獻(xiàn)”時(shí)，未必真正明白其中的含義，但是他們這種要求是合理的。他們認(rèn)為，管理并不是以“受過良好教育的年輕人是希望做出貢獻(xiàn)的”這一假設(shè)來行事的——他們這種觀點(diǎn)也是正確的，因?yàn)楣芾碇两癫皇前催@個假設(shè)來施行的。管理當(dāng)局必須要求這些年輕人接受目標(biāo)管理和自我控制的約束，當(dāng)然這些年輕人自己也必須這樣做。
9
一種管理哲學(xué)
企業(yè)所需要的管理原則，要能充分發(fā)揮一個人的長處和責(zé)任心，要能統(tǒng)一大家的思想和努力，要能推動團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并且協(xié)調(diào)個人的目標(biāo)與企業(yè)的共同利益。目標(biāo)管理和自我控制能讓所有的管理者都把企業(yè)的利益作為自己的目標(biāo)。它用更加嚴(yán)格、更加苛刻和更加有效的內(nèi)部控制來取得外部控制。它能激勵管理者根據(jù)客觀任務(wù)的需要采取行動，而不是因?yàn)橛腥烁嬖V他們或者勸說他們那樣去做。他們采取行動并不是因?yàn)閯e人的要求，而是因?yàn)樗麄冇X得自己必須采取行動。也就是說，他們是作為“自由人”而采取行動的。
我輕易不用“哲學(xué)”這個詞，甚至根本不愿意用，因?yàn)樗蟆５?，我認(rèn)為把目標(biāo)管理和自我控制稱為一種管理哲學(xué)是合適的。它的基礎(chǔ)包括管理職務(wù)這個概念，包括管理群體的具體需要及其面臨的障礙，包括人的行動、行為和激勵這個概念。最后，它還適用于所有的管理者，無論其級別高低；適用于所有的組織，無論其規(guī)模大小。它能把客觀需要轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，從而確保取得出色的績效。這才是真正的自由。
▍小結(jié)
企業(yè)的不同成員所做的貢獻(xiàn)不同，但是大家必須朝著一個共同的目標(biāo)和共同的績效而努力。每一個人都必須努力在工作中達(dá)到最高的技藝水準(zhǔn)，但即使技能爐火純青，也必須把它們當(dāng)做實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。組織在本質(zhì)上容易給組織成員造成誤導(dǎo)，使其背離組織的共同目標(biāo)，因此必須借助目標(biāo)管理把不同組織成員的努力融合成共同的績效。管理者的目標(biāo)應(yīng)該由他們自己設(shè)定。管理者必須使用自我控制。目標(biāo)管理和自我控制可以真正稱得上是一種能夠?qū)崿F(xiàn)人類自由的管理哲學(xué)。
