對于中層管理者來說，3成的精力用來鉆研管理方法、管理心得和技術(shù)變化的趨勢，7分精力用來當(dāng)將軍打仗——通過練兵和精巧的排兵布陣，帶領(lǐng)下屬達成目標，在這個通往目標的過程上，輔導(dǎo)下屬拿結(jié)果，培養(yǎng)下屬成為更得力的干將，為未來幾年能觸摸到更高的目標。

擺正自己的心態(tài)——有能力的下屬是你完成團隊目標的戰(zhàn)友而非威脅

很多中層管理者擔(dān)心下屬的能力比自己強，如果自己給他們充分的授權(quán)，那么就很容易失去控制——下屬的出色表現(xiàn)能讓自己的上司看到，從而對自己現(xiàn)在的崗位造成威脅——公司可以用下屬來替換自己的崗位，所以他們不會給這些有能力的下屬充分的授權(quán)，總是在有意無意地“打壓”下屬，挫其自信心，或者不給充分的授權(quán)，讓其完成目標的質(zhì)量下降。實質(zhì)這樣做是錯的，為什么？

中層管理者一定要有格局，有遠見，當(dāng)你是中層管理者時，你不再通過自己親身完成一線目標來立功，體現(xiàn)你的個人價值，你要通過管理團隊成員，通過他人拿到結(jié)果，然后在管理團隊目標上立功，要是你嫉妒有能力的下屬，證明你還是沒分清你自身的考核標準與下屬的標準是不一樣的——一線業(yè)務(wù)立功和管理團隊目標立功的區(qū)別。你怎樣對你的下屬，你的上司也會看在眼里，并會評估你當(dāng)一名合格的管理者是否稱職？要是發(fā)現(xiàn)你不稱職，會尋找一位合適的人選來替換你，而不一定是那位出色的下屬。

當(dāng)中層管理者本身就要去培養(yǎng)下屬，有能力的下屬才是你的戰(zhàn)友：他們既有能力，意愿度又高，只要充分授權(quán)，實時了解進度，會給你不錯的結(jié)果，那么大家的合作是共贏，你要知道，每年的指標都是不同，基本是逐年遞增的，如果你的團隊沒有儲備足夠數(shù)量的出色人才，你怎樣完成這些目標呢？又怎樣能升職呢？沒有立到戰(zhàn)功，談何升職？沒有培養(yǎng)出可以替換你位置的人選，談何升職？

對策：

1.拓展自己的視野

做得好的中層管理者，特別是在每年的業(yè)績目標逐年遞增的情況下，他們都能完成目標的管理者，他們的下屬能力怎樣？是不是有出色的人才在背后做支撐？部門儲備干部的人才有幾個？這樣做給中層管理者帶來的好處是什么？還要了解對這些中層管理者的考核指標都有哪些？為什么是這些指標（一般除了有業(yè)務(wù)目標達成的任務(wù)，還要有培養(yǎng)儲備中層管理者的能力）？

2.要具備危機意識

自己會不會成為公司發(fā)展的障礙？假設(shè)你每年完成的目標都是100萬業(yè)績，而公司要求是每年都要遞增10%，那么你只能完成100W業(yè)績時，是不是成了公司發(fā)展的瓶頸？那是不是要換個中層管理者來替換你？

要是想業(yè)績跟得上公司的發(fā)展，那么就得學(xué)會培養(yǎng)有意愿、有能力的下屬成才，讓他們快速成長，同時給你輸送業(yè)績支持，越多個越好，為什么？

因為相比你一個人能完成預(yù)期目標，你會培養(yǎng)公司所需要的人才這種技能更重要。

在職責(zé)范圍內(nèi)使用相應(yīng)的權(quán)力，同時側(cè)重發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

作為一位中層管理者，他是背負著責(zé)任完成部門的目標，還要把執(zhí)行的預(yù)算成本控制在一定的范圍內(nèi)，不斷向下屬傳授公司的原則和底線，同時要學(xué)會關(guān)心下屬并激勵他們，使他們完成自己的工作目標，從而使部門的預(yù)期目標得以實現(xiàn)，他是通過下屬來完成工作的，這是職責(zé)。有職責(zé)就必須要有相應(yīng)的權(quán)力，使得在這位置上的中層管理發(fā)布的命令，下屬會執(zhí)行，這種權(quán)力是公司頭銜賦予的，是因為身居其位才擁有，并非每個人都因為認同這命令才去做執(zhí)行。

權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力并不是非此即彼的選擇，這也意味著領(lǐng)導(dǎo)力并不是萬能的，同時權(quán)力也不是一無是處，它們兩者一般混合使用的，只是使用的情況會有所不同。簡單地講就是權(quán)力是讓下屬的“人”按你所要求的方法去執(zhí)行，拿到結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)力則是得到下屬的心，讓他變得積極思考和做事，用不同但適合他特長發(fā)揮的方法來拿到你預(yù)期的結(jié)果，甚至?xí)鏊八朴喌哪繕耍隽四愕钠谕?，給你意想不到的驚喜。

而使用權(quán)力驅(qū)使人會有哪些弊端？

下屬會按你所說的執(zhí)行方法去做，假如成功了，做到所要求的標準就結(jié)束了，假設(shè)沒做成，就不會去想辦法，然后直接向你匯報結(jié)果失敗了，想你再給出下一步怎樣去做執(zhí)行，那問題不就回到中層管理者身上了嗎？難道這些不是下屬要思考并做好的事么？要是與其它部門且與你同級別的同事，你們的職級是平等的，難道你也要用你的權(quán)力去驅(qū)使他配合你么？他聽進去的可能性有多大？那執(zhí)行效果呢？

這也是我們要提升中層管理的能力，必須要有側(cè)重點去發(fā)展自己的個人領(lǐng)導(dǎo)力，用領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人，使得他人既能心甘情愿，又能達成預(yù)定的目標，并且使雙方都能從中得益（獎勵、認同、能力成長、成就感等），那要怎樣做呢？

1.在工作結(jié)果和行為表現(xiàn)上體現(xiàn)出你的專業(yè)性

在過去你曾取得哪些耀眼的工作業(yè)績，得到過哪些榮譽，能讓對方建立起一定的信用感與好感度，更重要的是你現(xiàn)在表達出來的言行和工作行為，讓人感覺到你是一個非常專業(yè)的人，讓人感覺到你可靠，甚至佩服你。因此，在表達上，先說“樹干（主要內(nèi)容和框架）”，再到“樹葉（各細分要點）”，能理解對方表達的意思，并從整體上找到根本的原因，給出可行性的對策建議，但不過度承諾，讓人感覺到你就像做過這事一樣。

2.有同理心且遵循互惠原則。

能傾聽他人，識別對方的情緒，并給予積極的反饋，使其得到安撫、慰藉、認同或得到尊重，從而能更好地展開合作和提出改善性的建議，從而能達到工作上的目標。我們在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的關(guān)系，使得工作開展得更順利，另外我們要在彼此的交往中，了解對方在要什么，你自己在與他的合作中，是否能提供到給他？怎樣用行動來證明可實現(xiàn)？

舉例，你輔導(dǎo)下屬、幫助下屬的能力提升，他的工作成果得到高產(chǎn)出，薪水得到上漲，得到眾人的稱贊和工作成就感，而上司能減輕了肩上的部門目標壓力，部門目標完成和高層對中層的稱贊——領(lǐng)導(dǎo)有方且能為公司培養(yǎng)人才。

3.言必行，行必果，不過度承諾。

不過度承諾，言行一致的表現(xiàn)下，你會慢慢積累起來你的口碑和信用，就有了你與他人之間交往的社交信用資產(chǎn)，這樣人們在理性數(shù)據(jù)缺失和認為對未來不確認性的情況下，仍愿意相信你，助你一臂之力，當(dāng)然這也是基于你堅守底線的情況下，而不是去做一些傷天害理的事。

中層管理者在高管面前，也是下屬，所以記得不要替高層做決定，超出自己的職責(zé)范圍內(nèi)的授權(quán)和決策，必須要向上請示，而不能濫用權(quán)力，明白自己的用權(quán)界限在哪里也很重要，因為戒能生定，定能生慧——你在限定的權(quán)力內(nèi)，能想出一些商業(yè)洞見，使你超額完成部門目標，那么你是值得被提拔的候選管理者。

要事第一：自己抓少數(shù)重要的事，剩下的學(xué)會授權(quán)下屬并學(xué)會培養(yǎng)下屬

現(xiàn)在很多團隊都實質(zhì)扁平化的管理方式，這種結(jié)構(gòu)能讓中層管理者知道一線一手的信息，但不代表每件事的處理都要經(jīng)過你的決策，才能繼續(xù)往前推進，更多的時候你只要關(guān)注20%重要的事情，把剩下的80%的事交給你的下屬去完成，這時候你要學(xué)會的就是要學(xué)會授權(quán)——把自己的一些權(quán)力分出去，交給那些有強烈的個人意愿去做事、且能力不錯的下屬，讓他們在這個權(quán)力范圍內(nèi)做決策，使得工作的效率更高，而會有被信用、被重用之感覺，更想把事情做好，不想辜負中層管理者對他的期望，這些的下屬該怎樣培養(yǎng)呢？

對策：

1.先教會他怎樣做；

很多人不是一上來就會做的，這時后你要向下兼容，根據(jù)他的個人特長、性子來找到適合他發(fā)揮工作能力的方法，教他怎樣做，直到他掌握并能拿到預(yù)期的結(jié)果為止，從此鍛煉其心態(tài)：越挫越勇，在困難中找方法。

2.盯住結(jié)果，讓他從不同角度和維度去思考，且用不同的方法達成預(yù)期結(jié)果

這是不限定用什么方式來做成，但在思考上，用多維度看問題來啟發(fā)他，培養(yǎng)他的思考習(xí)慣，不要停留在以前或一個維度來看問題，另外就是鼓勵用多種方法來達成預(yù)期的目標，而不是死守著一種方法，你要定期了解進度。

3.給出經(jīng)營方向，讓其定計劃目標、畫業(yè)務(wù)流程圖、做任務(wù)預(yù)算、做落地執(zhí)行計和人員配置等。

這時只要方向說清楚，讓其來根據(jù)現(xiàn)狀和公司的未來預(yù)期，來制定未來1個月或1季度的工作計劃，讓其做任務(wù)預(yù)算、落地執(zhí)行計劃、人員配置，并且學(xué)會制定科學(xué)的目標，使得當(dāng)下的員工能努力“伸手”才能拿得到，同時公司在當(dāng)下的資源下，取得更高的回報。

培養(yǎng)下屬要掌握了，那怎樣區(qū)分哪些是20%重要的事，需要自己親自去抓的呢？一般來講，這些事有以下3類：

1.緊急且重要的事與不緊急但重要的事親自抓，如下圖

2.關(guān)鍵的事情親自抓

有重大的因果關(guān)系，能影響整個上下游工作的開展和結(jié)果產(chǎn)出的。

舉個例子，就像飛機準時起飛率，這個為什么重要，因為當(dāng)飛機晚點的時候，不僅影響了客戶體驗和滿意度，客戶下次選擇其它的航空公司，還會增加人力物力成本：滯留旅客的安排酒店住宿、換乘其他航班的飛機、賠錢等，那么成本在上升，但實際并沒有創(chuàng)造利潤，還讓營業(yè)額縮減下來，那么如果你是這航空公司的CEO，是不是要親自抓這個指標，一定要把這個飛機晚點率降到盡可能低，寧愿多飛幾趟航班。

與此可以類比，當(dāng)一個新項目上線的時候，他需要你親自抓，到一線現(xiàn)場去，這個項目能否真的跑得通？哪里有優(yōu)化的空間？還會有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？如果你不下現(xiàn)場，你的上司問起你來，你會一問三不知，并且上司關(guān)心的問題都不清晰，那么上司對你的印象會怎樣？自行腦補哈。

3.要親自監(jiān)督的事情

你把你手上的權(quán)分下去，自然監(jiān)督他們行使權(quán)力的責(zé)任有沒有超出預(yù)定的范圍，有沒有濫用權(quán)力；

不定時對你下屬的工作結(jié)果和工作行為進行抽檢，確認他們做出來的質(zhì)量摻水少，含金量高，同時也是對團隊結(jié)果負責(zé)的一種表現(xiàn)。

從關(guān)注自己部門到關(guān)注整個公司怎樣高效地協(xié)同運轉(zhuǎn)——你為公司其它部門的間接輸出了多大貢獻？

很多中層管理者喜歡心懷自己的部門，連考慮問題的出發(fā)點都是“怎樣讓自己部門在這次改革/改良中變得更有競爭力或好處”，但這樣對你自我提升并沒有任何的幫助，反而會形成一種阻礙——你因為沒有更好地從大局出發(fā)，從大局上思考問題，沒有像老板思維一樣從大局出發(fā)，整體最優(yōu)的效率，才是老板想要的公司運作效率。局部雖然最優(yōu)，但某個部門效率沒跟上時，運作效率就會遇到瓶頸，要是你是老板，你會想不同的辦法，甚至召集所有的管理者來開會，站在各自的角度上看，怎樣能把這個瓶頸解決掉？讓大家都提出自己的方案和建議，然后從中會做一些取舍——有些部門自身工作的效率原來很高的，現(xiàn)在因為協(xié)助其它部門把效率提升上來，把一些活接過來了，降低了他們工作的難度，那么這部門工作效率會下降，但整體的效率會提升。

具備老板思維不僅是關(guān)注結(jié)果，更要重點關(guān)注投入和產(chǎn)出比，前期可以給補貼返回客戶，讓客戶數(shù)先增長起來，經(jīng)過一段時間后，還是會回到商業(yè)的本質(zhì)——怎樣構(gòu)建自己的商業(yè)閉環(huán)去盈利？不盈利的業(yè)務(wù)是不長久的。與此同時會更愿意去冒險，抓住業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機會——在開拓新業(yè)務(wù)時，不追求完美，目標定在能完成70-80%的程度，都會去試試，因為你不去試，光在這想，怎么會知道不可行呢？

關(guān)注政策、客戶需求的變化，以及其它行業(yè)新的商業(yè)模式和新技術(shù)的誕生給你帶來什么樣的啟發(fā)，能為公司提供創(chuàng)新？

先指明，這里的創(chuàng)新不一定是變革性的創(chuàng)新，它可以是服務(wù)上或者模式上的創(chuàng)新。

政策它會變的，無論是產(chǎn)業(yè)升級需要讓工廠遷移還是查環(huán)保導(dǎo)致成本上漲和生產(chǎn)周期延長，都在影響著你企業(yè)經(jīng)營的策略。舉個例子：游戲版號暫時不下放，開放時間另等通知。這讓多少游戲公司關(guān)閉了，大公司裁員度過“寒冬”？等到開放號了，熬過寒冬的自然也就迎來了“春天”，可以一展自己的抱負。這里面你可以做的就是因勢利導(dǎo)，早日識別出這信息并為持續(xù)做好部門的工作給出相關(guān)的建議和對策。

客戶需求也在快速變化，以前可能需要性價比高的，現(xiàn)在也想性價比高，但是沒這么強烈，更想在質(zhì)量、服務(wù)上能提升上來，要是能提升金融服務(wù)（分期還款周轉(zhuǎn)）就更好，那么你不識別客戶的需求并加以相應(yīng)的執(zhí)行去做測試，把結(jié)果匯總起來，再搭個商業(yè)模型來申請資源去做，客戶在流失時，你根本不知道客戶為什么離你而去，其它行業(yè)的公司為啥能把你的客戶搶走。

商業(yè)模式上的創(chuàng)新和新技術(shù)誕生這兩塊也需要及時地關(guān)注，這考驗一種叫概念的能力——能分析和判斷復(fù)雜情況的能力，要是你概念能力不錯，那么你會有更寬廣的視野，把其它行業(yè)的商業(yè)模式新創(chuàng)新，帶到自己的行業(yè)中去試運行，測試到底行不行得通，是否帶來的利大于閉？比如互聯(lián)網(wǎng)+、產(chǎn)能眾包、外包工廠的產(chǎn)能可預(yù)估和可視化技術(shù)等等，與此同時借助新的技術(shù)力量來為搭建自己的商業(yè)結(jié)構(gòu)，就像以前網(wǎng)上購買要靠先匯款后發(fā)貨，現(xiàn)在靠第三方支付工具做中介，貨到確認沒問題再確認打款，這些都是新技術(shù)給你帶來的力量——既降低了客戶的風(fēng)險，又增加了客戶的滿意度和粘性。

在當(dāng)下，那些優(yōu)秀的中層管理者他們都是在“混亂（不確定性非常強）”中學(xué)會成長，這是一個變化加快的世界，更是新競爭者層出不窮的世界，你只能時刻做好各種準備，應(yīng)對在這提升過程中各種各樣的“幺蛾子”——反正你也不知道它何時會來，也不會給你的結(jié)果做任何的反饋，甚至還會讓你十分沮喪，但你只能不斷地做好準備去迎接挑戰(zhàn)，在混亂中成長。