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2018年1月26日，宋迎春（Today創(chuàng)始人）在Today 2018年度開放共建大會上宣布了Today成立以來第三次品牌戰(zhàn)略升級，Today的slogan從2008年“綠色生活從今天開始”、2014年“生活夢想家”升級為2018年“鮮生活”。百曉生原聲呈現(xiàn)宋迎春演講全文。

我希望用一場年度總結以及新年度的開啟去表達我們內心的一些想法，表達我們在過去一年的思考以及我們對接下來一年的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)術。我想和大家走過2018年的每一天、每一分、每一秒。我們今天大會的主題是開放和共建，開放和共建將作為未來Today幾年時間里最核心的主題，因為開放和共建讓Today來到了今天的這里。感謝現(xiàn)場每一位在過去的九年中給予Today的所有支持。

Today的2017年

2017年我們在這個平臺上已經(jīng)有2750個商品、2373個同事、748位創(chuàng)業(yè)者、329盞燈、294位供應商以及兩個投資機構、六位投資人，這些數(shù)據(jù)構成了今天這個現(xiàn)場，構成了Today在三各城市的一切，這個平臺上是我們共同努力的結果。所以說這些數(shù)字的背后都代表著很多的力量，因為這些力量讓Today變得不一樣，甚至未來讓行業(yè)會變得不一樣，我相信這些數(shù)據(jù)也會讓Today這個平臺更加有溫度、有意義、有價值。

2017年我們服務了5000萬人次，7.3億的營收，增長率是114%。這個數(shù)據(jù)的背后是我們所有人點點滴滴的智慧和汗水的結果。在過去三年我們每年都是以2—3倍的速度在增長，對于我個人而言、對于Today的總部而言我們每一天都面臨著挑戰(zhàn)，我們每天都要重新打破自己的邊界，我們每一天都要重新迭代自己的認知。

回顧2017年Today的歷程，Today確實有很多的問題，我希望2017年所有的不足、所有的問題能夠成為我們2018年走向更大成功的臺階，成為我們未來3—5年最寶貴的經(jīng)驗。

Today的2018

2018年Today怎么走，這是今天的重點，2018年是非常值得期待的一年，當下的一年決定了Today未來三年甚至五年在中國便利店中的位置會如何。

我們可以看到在過去的2017年應該是中國便利店被提及率最高的一年，超過了過去10年甚至20年的總和。2017年以前沒有人關注便利店，從2017年初便利蜂的出現(xiàn)讓更多人看到這個行業(yè)，一直到后來的無人便利店，再到后來的無人貨架，讓中國便利店到了一個前所未有的關注點，站在了風口上。

2017年Today最大的成功是我們仍然是一步一個腳印，兩耳不聞窗外事，深耕好武漢的每家門店，用心賦能長沙，用心讓南寧穩(wěn)健的成長。

2017年是非常不一樣的一年，2017年阿里開始關注便利店，并且出現(xiàn)了天貓小店，京東要開出100萬家便利店終端。我相信未來的三年中國的便利店會有非常大的變化，阿里2014、2015年進入蘇寧和銀泰，2017年開始進入大賣場，近期并購大潤發(fā)，我也相信在未來的一到兩年騰訊和阿里會開始更深入的、快速迭代的關注便利店。

所以未來這一年決定三年以后我們是否能夠在這個行業(yè)有自己的位置，所以我想2018年是新零售的元年，在這一年我們在打好基礎的同時能否重新定義Today？我們能否更好的去走向未來三年以后那一條閃耀的路？2018年我們將更全力以赴往前走，這一年注定是不平凡的一年，也會奠定未來三年的基礎。

我們2018年從全新的Slogan開始，從我們2008年提出Today的綠色生活開始，到2014年的生活夢想家，到今天發(fā)布了新的Slogan，鮮生活將變成Today全新的傳播的態(tài)度。

從2014年到今天Today一直沒有變，我們的初心沒有變，從綠色生活到今天的鮮生活，這就是Today的基因，創(chuàng)新、夢想、活力、純真、生長、賦能、顛覆，這也是鮮生活，是Today人的鮮生活。我們希望在未來的日子把這份基因，把我們這份價值觀不斷傳遞下去。

鮮生活應該是這樣的，服務就是我們的商品。馬云說未來的企業(yè)都將變成服務型的企業(yè)，我們提供的服務是什么？不止是大家看到簡單的商品，還有我們的態(tài)度。

未來我們一定要提供更多安心、美味、新鮮、質樸、天然、豐富、營養(yǎng)、高性價比當然還有好吃的食品，這是我們努力的方向。

在這個過程中我們希望能跟大家一起奮斗，愿你我一起鮮生活下去，鮮生活將更純粹把我們所有的基因、我們想傳播的服務和商品提煉出來。在2018年我們會拿出接近1000萬的傳播費用去傳播我們的核心理念，也作為我們所有的言行舉止的核心路徑。

怎么樣重新定義Today就是我下面要講的核心內容。

首先是戰(zhàn)略組織、KPI，我們2018年兩大核心戰(zhàn)略就是五新布局和單店極致。

在2016年11月份馬云提出五新的時候，那個時候我一直在理解五新是什么，五新跟Today有什么關系，跟便利店行業(yè)有什么關系，五新會讓Today變化成什么樣一家企業(yè)，或者變化成什么樣的行業(yè)。

在過去的一年多時間我一直在拼命的學習新的思想。Today在2017年通過B輪融資，核心的出發(fā)點是希望拿到更多的資金之后可以去布局我們的五新，讓Today變成一家不一樣的公司，更好的去賦能門店。

第二個觀點詞是單店極致，我們在2017年對每一家單店的關注不夠，我們更多的是關注城市、商圈、老店、新店，我們未來所有的出發(fā)點是以一家門店出發(fā)去重新定義我們所有的標準、所有的賦能的方式方法。

在講五新之前，首先定義一下什么是新零售。新零售就是以消費者體驗為中心用數(shù)據(jù)驅動的泛零售。

我們在過去的便利店那么多年的歷史上，我們只是一個簡單的ERP系統(tǒng)，我們不能很好地關注到每一個消費者的體驗如何，只有通過底層的技術和大數(shù)據(jù)的積累，才有可能更好的去賦能我們的新零售，去實現(xiàn)我們的新零售。新零售也是對人貨場的重構，過去是人找貨，未來我們希望是貨找人。

新技術，Today圍繞信息流、物流、資金流、商流去重新構建我們的整個技術平臺。我們首先通過大數(shù)據(jù)去賦能其他的三部分，Today的零售云未來將變成一個全新的自主研發(fā)的零售云平臺。Today的物流將重新定義，未來便利店店倉一體化。整個中臺的價值就是怎么樣更好的鏈接前后臺。

這是我們整個新技術的架構。首先是底層的后臺，重點是跟阿里云去合作，阿里云提供我們計算的基礎，同時我們也布了自己的私有云，對核心的數(shù)據(jù)將存在自己的私有云上。

通過整個后臺的基礎設施更好的去把中臺搭建起來。我們中臺有一個非常好聽的名字，就是Eywa平臺，我相信大家都有看過《阿凡達》，Eywa在《阿凡達》中是整個星球網(wǎng)絡的神經(jīng)中樞，鏈接所有的生物維持自然的平臺，這是我們的中臺的名字，也代表著我們背后的思想，整個中臺我們未來會全部自主開發(fā)。

我記得是2010年我們就找到了當時全中國最好的系統(tǒng)，但是到今天過去傳統(tǒng)的系統(tǒng)已經(jīng)不能支撐我們未來的業(yè)務模型了，特別是今天中國處在這樣一個時代，作為Today這樣一個整個中臺的核心就像一個插線板一樣，我們想鏈接一些新的業(yè)務，比如說新的支付，比如說未來新的業(yè)務模式，包括未來的會員系統(tǒng)、營銷工具，如果沒有整個中臺的支撐我們無法去滿足我們想要的這些技術的賦能。

前臺的部分，未來我們更多的鏈接行業(yè)最專業(yè)的一些現(xiàn)代企業(yè)，比如說我們現(xiàn)在跟神策以及從百度出來的一些做深度學習研究的對新零售有賦能的企業(yè)合作，更好的鏈接我們前臺所有的技術。

新能源部分，新能源就是數(shù)據(jù)，支付即是數(shù)據(jù)，截至到昨天移動支付已經(jīng)占了我們整個支付的81.6%。隨著支付技術的發(fā)展，數(shù)據(jù)即是新能源，數(shù)據(jù)就是未來的“石油”，數(shù)據(jù)是每個企業(yè)必須要有的，我們非常幸運我們今天已經(jīng)到了這樣一個81%的用戶數(shù)據(jù)都可以沉淀的時代。因為移動支付在過去的一年，我們?yōu)榈厍虼鍦p少排碳149噸，因為制動支付我們節(jié)省人效1379天，我相信接下來隨著支付更多的場景化也會更好的提高門店的銷售效率。

這是整個大數(shù)據(jù)的架構，大數(shù)據(jù)部門也跟我們數(shù)據(jù)起了一個名字叫火種源，大家都看過《變形金剛》，它是變形金剛的來源和歸屬地，它可以提供所有的能源。整個大數(shù)據(jù)部門我們將重新定義，沒有這樣一個部門是挖不出來這些數(shù)據(jù)的價值的。

所以首先我們通過過去基礎數(shù)據(jù)——內部和外部數(shù)據(jù)的挖掘更好的把它沉淀在里面，通過數(shù)據(jù)的計算和分析我們讓平臺上每個人的指標數(shù)據(jù)可視化，再通過深度的分析最終呈現(xiàn)成一個模型，更好的賦能商品分析、運營分析以及營銷推廣和市場決策，最后希望建成深度學習智慧的模型，更好的賦能每個業(yè)務。

未來通過數(shù)據(jù)去分析每個商圈門店的流量變化，判斷這家店未來三個月、半年的業(yè)績，這就是火種源為大家?guī)淼膬r值。

新制造，我在創(chuàng)業(yè)之前在蒙牛工作，我非常理解，過去很多快消品公司只是通過大趨勢的判斷去研發(fā)生產商品，然后生產制造，通過分銷商、批發(fā)商、零售商，經(jīng)過廣告營銷到消費者手里。

未來的時代應該是以消費者的數(shù)據(jù)結果去牽引所有的生產制造企業(yè)，重新定義產品應該是什么樣子。

比如未來我們通過數(shù)據(jù)的沉淀去賦能我們的新制造，我們的鮮食未來會通過重新的梳理去告訴我們的鮮食工廠，不同的地區(qū)什么樣的辣度最受歡迎。

還有很重要的物流，我們2018年會實現(xiàn)一日三配，也會實現(xiàn)當日配。我們會讓每一家店的數(shù)據(jù)都實時在線，每一車輛在哪里，接下來多少長時間會到你的門店這些都可以在平臺上獲取，包括每一個倉都會聯(lián)動起來。

在2018年我們將會建九大配送中心，包括200多臺車去服務好每一家門店。最重要的是通過新物流希望更好的讓每家門店的缺貨率得到改變，比如三年前我們的缺貨率是8%，2018年4%—5%，我們未來希望能降到2%。

新金融，我們在過去的一年也賦能了很多的加盟商，通過我們的鏈接更多的銀行，給大家創(chuàng)業(yè)資金，讓更多的未來之星去實現(xiàn)他們的夢想。在過去如果沒有Today這個連接器的話，銀行是不可能給你賦能的。在未來我們會有2—3億的現(xiàn)金賦能加盟商開第二家店、第三家店，而且費用非常低。

同時我們會嘗試在2018年年終鏈接我們的供應商，給大家更多的資金把你的企業(yè)做得更好、更大，同時我們2018年會嘗試鏈接更多的新金融公司，讓我們的消費者可以信用支付，真正的實現(xiàn)拿了就走，不需要給錢，當然之后你要還。

人貨場重構

這個部分是最重要的，就是人貨場重構，我們怎么去重構我們的人貨場。

首先人，我們知道人是一切的根本，人是我們所有的一切，不管是消費者還是總部，我們要用新技術和大數(shù)據(jù)賦能人，Today的平臺上最核心的四類群體，消費者、供應商、總部人、門店人。

最核心的是消費者重構（無限逼近消費者內心需求）。

全息畫像：通過每次消費的數(shù)據(jù)沉淀，刻畫每個消費者的全息畫像。

千人千面：全息畫像的數(shù)據(jù)運營，對每個人提供不同的產品和服務。

精準營銷：實現(xiàn)90%群體的點對點營銷，對不同的群體實施不同的營銷方式，針對每個個體的性格和需求進行個性化的精準營銷。

即刻支付：讓在TODAY的每一部手機都是一個收銀臺，店員可以拿手機掃碼顧客的商品，顧客也可以自行掃碼結賬，甚至在辦公區(qū)域的店里，顧客在未到店以前先行下單購物支付，到店取貨既走，極大節(jié)省早上的寶貴時間。

總部人

數(shù)據(jù)可視：在辦公室通過手機或者電腦看到自動化生成的銷售數(shù)據(jù)。

數(shù)字經(jīng)營：通過對數(shù)據(jù)不同緯度的分析挖掘，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和問題。

智能崗位：以數(shù)字驅動每個崗位的迭代，驅動門店管理，重新定義新的指標。

深度學習：系統(tǒng)通過每次管理者對于新出現(xiàn)問題的解決方案的選擇，進一步學習和沉淀，讓每個總部的人都擁有一個智能的有AI的助理。

供應商

用戶在線：讓每個供應商可以看到自己80%—90%的用戶是誰，用戶每月的消費頻次以及消費頻次背后的原因。

渠道在線：讓供應商看到每家門店，不同開業(yè)時間的門店，不同地區(qū)、不同類型的門店等，供應商了解自己的產品出現(xiàn)的商圈。

商品在線：讓每一個供應商看到商品在不同周期的變化，比如日變化，周變化及年變化等。

營銷在線：我們會沉淀一個營銷策略庫，讓供應商可以在自己的后臺去選擇、切換門店的營銷方式，而不用跟商品部進行長時間的協(xié)商，同時會幫助供應商分析每個營銷策略在不同商圈、不同門店、不同季節(jié)等環(huán)境下的營銷效果。

結算在線：未來各種結算也會在線化。

門店人

數(shù)字考評：每個人工作的所有痕跡都會留在數(shù)據(jù)上。

智能崗位：數(shù)據(jù)背后的目的是能夠去重新思考每個崗位，讓這個崗位變得更加智能而不是憑感覺。

效率優(yōu)化：每家門店大概6位工作人員，大概每天會有6×8是48個小時，一天48小時到底在做什么，我們會把每十分鐘、一個小時分解出來進行重新的梳理和優(yōu)化，讓同樣的時間產生更大的價值，而不是重復做一些過去做的事情。

找對人，做對事：通過數(shù)據(jù)的沉淀、人的重構，最終去找對人，只有找對人才能做對事，如果人找錯了事情不可能做正確。

我們在不斷的重新梳理不同的時期，不同類型的門店，到底需要什么樣的店員、什么樣的班長、什么樣的店長。

未來智能店長的一天應該是這樣的，他每一個時間段都會拿到他應該得到的決策數(shù)據(jù)，會知道他接下來半個小時、一個小時應該怎么做，有什么結果，而不是憑個人的經(jīng)驗積累、主觀能動性去工作，所以未來每個門店都是智能的門店、智慧的門店。

下面說說貨，貨就是我們的商品，我一直說貨是我們做便利店、做零售所有的靈魂和基礎。

未來智能店長的一天應該是這樣的，他每一個時間段都會拿到他應該得到的決策數(shù)據(jù)，會知道他接下來半個小時、一個小時應該怎么做，有什么結果，而不是憑個人的經(jīng)驗積累、主觀能動性去工作，所以未來每個門店都是智能的門店、智慧的門店。

下面說說貨，貨就是我們的商品，我一直說貨是我們做便利店、做零售所有的靈魂和基礎。

未來我們會通過運營部門、開發(fā)部門，包括外部的大數(shù)據(jù)，比如百度和阿里的口碑數(shù)據(jù)、大眾點評、美團的數(shù)據(jù)去重新定義這些門店，未來每家店都是千店千面的，一定是進化才能滿足當下這一刻消費者的需求，才能更好的提供消費體驗。

我們重新梳理了我們的組織，首先成立了市場部，我們希望通過市場部利用外部的大數(shù)據(jù)資源可以發(fā)現(xiàn)每個城市未來的需求，然后給到商品招商部，就是原來的商品部，商品部我們希望變成商品招商服務部，不是過去的采購。在消費者沒有意識到他有需求的時候，我們能夠去全球找、全球買，從各個角度把它挖掘出來。我們也希望第一時間洞察到整個當下的熱點的商品，這個商品應該是在什么門店出現(xiàn)，應該出現(xiàn)多久時間然后就下架。市場部和商品招商部將重新定義Today的商品，我們希望可以走到消費者的前面。

這部分的內容我們會分到三個城市去，南寧、武漢、長沙完全不一樣。

首先是鮮生活，鮮生活一定是鮮食當?shù)?。我們希望通過2018年鮮食的重構讓武漢的鮮食占比達到45%，長沙是40%，南寧是37%，為了這樣的目標我們在過去兩年不斷的努力。

因為鮮食的背后一定是高頻，高差異化，高毛利，高復購。Today或者便利店這個行業(yè)某種意義上將是一個連鎖餐飲，比如在武漢，會融合或者顛覆熱干面這個行業(yè)。我們?yōu)槭裁丛?014年就投資建了一家鮮食工廠，因為我們知道那個就是未來，那個時候在中國沒有任何一家便利店企業(yè)有自己的鮮食工廠。

我們非常開心通過過去兩年的努力，今天上午我們重新引進了鮮食工廠更專業(yè)、更有技術的股東，我們接下來將重新升級武漢的鮮食工廠，讓每個商品變得更加的好吃、安全、豐富、新鮮、高性價比。我們現(xiàn)在已經(jīng)開始籌建長沙的鮮食工廠了，我們2018年南寧的鮮食工廠也會出現(xiàn)。

我們?yōu)榇藢ｉT成立了鮮食推廣的團隊，未來我們的運營部門會分為兩塊，60%—70%是原有的工作，還有30%—40%會推動整個門店鮮食銷售，也許每個門店有一到兩名店員就是專門負責鮮食。

從對于鮮食這個品類的理解到所有的產品知識，怎么去營銷、怎么推廣，給什么樣的用戶群體，我們希望有一個全新的團隊幫助每家門店把鮮食這個品類提高到一定的占比。哪怕是社區(qū)店，我們也重新思考社區(qū)店的鮮食怎么樣達到35%—40%。今天Today整體的鮮食占比已經(jīng)達到了33%左右了，當然不同的門店有不同的占比，但是不論你是哪家門店必須要把這個品類做下去。

人生百味不如家鄉(xiāng)味，便利店的餐飲一定要本地化，這個城市所需要的商品鮮食一定是這個城市的人從小到大吃到的味道。所以我們在每個城市未來的鮮食工廠、每個城市的研發(fā)團隊都不一樣，當然除了鮮食工廠之外我們也在鏈接每個城市不同的餐飲，比如去年我們在武漢鏈接了本土的巴厘龍蝦，就非常成功。我們接下來也會鏈接更多的本地化的餐飲，更好的進行商品升級，把我們過去想吃到的味道，在Today也可以吃得到。

2018年我們也會出現(xiàn)鮮生活的體驗店，就是以鮮食為主的體驗店。未來我們門店的便當我們希望20%的門店是現(xiàn)場化的。我們也會跟仟吉一起打造現(xiàn)場的烘焙，讓更多的消費者體驗到鮮烘焙的產品。今天我們會推出Today的鮮咖啡，我們會找20—30家門店進行測試和推廣，在2019年咖啡將作為整個Today最重要的品類去打造，未來便利店將成為最大的咖啡連鎖。在臺灣711一年會賣出5億杯咖啡，咖啡會上癮，你每天要來一杯。而且我們希望提供的是星巴克品質的但是只是它一半價格的咖啡，通過咖啡帶動其他甜品的銷售。

臺賬目前我們希望未來可以日刷新、周汰換。未來的臺賬是可視化的，就像右邊的圖一樣，每一天、每一刻你可以看到這一層貨架上的商品動銷如何，今天的商品應該如何陳列，哪些商品應該汰換。過去我們有些商品是一個月或者半個月汰換一次，甚至有些小的品類三個月汰換一次，當下我們通過技術的賦能、通過對于臺帳重新的定義，我們希望可以讓門店每一組貨架、每一層的商品都能夠重新的不斷的刷新，去指導大家。

商品也希望做到周迭代、月刷新，比如最近我們鮮食在不斷刷新食材，同時推出新概念的商品，比如我們的圣誕節(jié)限定商品等等，我們會不斷的刷新我們的產品。

貨的部分我們也鏈接了更多的商品合伙人，比如關東煮鏈接了大喬先生，他在日本研究了20年的關東煮，他在去年成為了我們的商品合伙人，我們請他幫我們重新研發(fā)和定義我們的關東煮，我們前一段時間通過湯底的升級和更新關東煮的業(yè)績增長了20%。

下面我們會出現(xiàn)更多的商品。我們的商品也鏈接了新銳盟團隊，就是過去屈臣氏的自有商品團隊。他們從屈臣氏2%的自有商品的占比做到了今天的35%，在屈臣氏自有商品SQC的數(shù)量只占了10%，銷售占比是35%，但是利潤貢獻了45%。通過跟這些團隊的合作，會出現(xiàn)Today的紙巾、紙杯、美妝、用品，甚至Today的一些護膚品。

下面講場的部分，場就是渠道、載體，場未來不止是門店還有很多。

今天我們仍然還是想非常踏實的把現(xiàn)在的場做得更加的極致。極致的場應該是新鮮的，一定是看得到的新鮮；這個場是愉悅的，像家的感覺一樣，你每天到這里是開心的，是有溫度的；然后這個場一定是便捷的，所看即所得；這個場也是不斷創(chuàng)新的，希望可以給消費者驚喜，可以幫消費者訂制更多他需要的商品。

下周一face+的創(chuàng)始人也會來到Today，我們希望未來通過人臉識別能夠知道這個用戶是誰，應該給他什么樣的商品，他有幾張優(yōu)惠券，他應該會用哪一張優(yōu)惠券，他的積分是多少，他過去一周來的頻次是什么樣的，過去一周他的排名或者級別是什么樣的，我們將重新定義這個場，從而給消費者更多的驚喜。

當然還有經(jīng)營流程的管理，在過去我們成立了營銷支持部，聘請了非常專業(yè)的一位職業(yè)經(jīng)理人，他們整個團隊已經(jīng)有二三十人。我們希望重新去定義每家門店的運營的SOP，重新幫助大家認知這個場到底是怎么樣去運營的。只有不斷的把場運營好，讓消費者有體驗的升級，才有可能帶來更多的交互，進行更多次的服務。

過去的一年多我一直在說我們新開店有很大的問題。新店應該有更好的體驗，從消費者進來的那一刻他應該享受到Today的標準化服務，不能因為新店就可以原諒你的服務不好。

所以接下來我們會成立沖鋒隊幫助每一家門店通過8周的時間幫助他們運營。我們希望能給每家門店從第一位用戶到第一千位用戶提供標準化的服務，從而提高這個門店之后顧客的到店的頻次。

同時我們也有海豹突擊隊，發(fā)現(xiàn)有問題的門店，然后將門店重新進行梳理，這里面一定是精英中的精英。沖鋒隊是我們未來運營的人才庫，很多的督導、運營經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，甚至未來的城市經(jīng)理、城市合伙人，都會從這個團隊中去選拔，包括接下來的管培生，我們商學院賦能的未來創(chuàng)業(yè)者，都會從沖鋒隊產生。

對于門店的生意、對門店的業(yè)績、對每個門店的敏感度一定是非常極致，才有可能未來成為一家店的合伙人、一個區(qū)域的管理者，所以通過沖鋒隊我們將重新梳理每一家門店。

數(shù)字驅動：智慧門店、數(shù)字營銷；

時段，周幾，一周，節(jié)慶，一年四季，五十二周，商圈，店齡，溫度，天氣

最終我們希望這個場一定是智慧的門店、數(shù)字的門店，這是過去我們想做到，但是一直沒有做到的。

未來通過數(shù)據(jù)之后的技術驅動，讓一家店變得更加的智慧，讓每個部門變得智慧，一年四季52周，不同的商圈，不同天氣等等會帶來不同的銷售業(yè)績，門店需要做哪些改變和準備都將會呈現(xiàn)。

未來我們的門店將是實時變化的，針對它不同的狀態(tài)應該給予不同的支持，實施不同的營銷策略。

比如說事件營銷，我希望未來在這種天氣下，不是靠市場部，也不是靠我，也不是靠商品部，門店自己就可以知道由于雨雪天氣應該做什么樣的變化，日商會下降多少，應該備貨多少，應該主動推廣哪種商品，每個時段排班發(fā)生什么改變等等，并且把這些促銷的計劃、調整的信息第一時間給到門店，然后讓他們去執(zhí)行和落地。

只有這樣思考才能把每個環(huán)節(jié)做到更加的極致，我們希望每個場是聯(lián)動的，每個場隨著不同外部環(huán)境的變化可以進行生長和進化。

以上是我們的戰(zhàn)略部分，有了這樣一個戰(zhàn)略，還需要有組織，如果沒有這樣的組織部不可能實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標。

首先我們的大數(shù)據(jù)，我們在過去的三個月不斷的梳理整個技術中心的團隊，2018年整個技術團隊會達到200人左右，5100萬人工成本，占總部總人工成本的51%左右，很多人說我們太激進了，一個做便利店的企業(yè)要投入這么多找這么多技術人員干嘛？那是因為通過我們不斷的對五新、對于新技術和新能源、新制造各個方面的理解之后，下定了決心，我們要變成一家以技術為驅動的企業(yè)和公司。

如果說不能做到這樣的轉型，也許在未來三年Today會掉隊。就像大潤發(fā)的總經(jīng)理說：他們干掉了所有的對手，但是最后輸給了時代。我們不想輸給時代，所以2018年我們會重新定義自己。我們的技術團隊到今天已經(jīng)接近80人左右了，雖然Today過去沒有技術的沉淀，但是我們一直有這樣的基因，我們很重視技術，我們一起去共建。

當然我們公司的組織也進行了全面的升級。2018年Today的總部人數(shù)會達到513人，分公司人數(shù)會達到247人，整個公司會有760人去幫助每家門店、賦能每家門店，以及實現(xiàn)我們以上的戰(zhàn)略。

我們2017年9月份開始啟動預算，在過去4個月不斷的定義每個人、每個崗位，通過不斷的探討、不斷的迭代、不斷的更新制定出了這樣一個組織架構。對于Today2018年而言是一個全新的組織，我們有過去的業(yè)務團隊，有新加入的技術團隊，這兩個部分怎么去融合是我們接下來很大的挑戰(zhàn)。

我們在不斷的去幫助大家去理解Today、理解行業(yè)。我們可以看到很多組織在不斷的變化，這些人都是大家的資源，都是大家去實現(xiàn)每家門店目標的基石。

單店極致

組織整體的KPI是什么樣子的？當然就是單店的極致我。

希望接下來每一家門店在營銷支持部和運營部的幫助下，把你們一年四季、十二個月、52周的目標全部做出來，如果你沒有清晰的每周的目標的話，你根本就無法實現(xiàn)年度的目標。

我們希望平均一年達到33%左右的增長，300萬的銷量增長到400萬。毛利率我們希望幫助大家平均增長三個點左右，三個點背后是三個點的凈利潤。最終我們希望幫助大家去增加40萬的凈利潤，去年你的毛利率也許是30%，是90萬，今年的33%會達到132萬，會增加42萬，相當于增加210%的凈利潤。這個數(shù)據(jù)一點不夸張，如果回顧Today過去利潤的增長，每年都是在200%左右。

所以我們極致是這樣的概念，最終落到每一家門店的業(yè)績、盈利，我們所有的行動、所有的指標、每一天、每一分、每一秒的時間都會落到這個點上。

這個數(shù)據(jù)也許很多人說比較有挑戰(zhàn)，我們希望2018年Today的平均武漢門店銷售額達到500萬，但是你要知道日本有6萬家便利店，平均每一家每一年的銷售是1000萬嗎；711在日的2萬家店，每一家的平均年營業(yè)額是1380萬。

所以大家一定要有一個認知，我相信通過三年到五年的時間，中國的便利店叫Today，可以每一家門店就成為一家微小企業(yè)，一年突破一千萬的銷售。這是所有人共同去努力的目標，我們一定可以做到，無非就是不斷的去把門店運營做到極致，商品做到極致，然后通過更多的技術、更多的大數(shù)據(jù)驅動大家，去幫助大家。

春生、夏長、秋收、冬藏，這是我們2018年四季的節(jié)奏。這個春季我們希望，通過和團隊的融合，通過和外部所有供應商的融合，通過和每個城市的融合，通過和每一個門店、每一個加盟商的融合，奠定好技術，我們在夏天重新的生長，讓每一家門店、每一個商品、每一個部門在秋天到來的時候能夠收獲。冬天再次夯實我們的基礎，可能沒有很高的增長，但可以有更好的沉淀，為新的2019年準備。這就是一年四季Today的節(jié)奏，就像跑馬拉松一樣我們每個人要有自己的節(jié)奏，我也希望每一個門店、每一個人都可以找到自己的規(guī)律。

2018年Today要進化成一家新零售科技公司。我相信這個過程一定是非常痛苦、非常有挑戰(zhàn)的，但是如果Today不進化成一家新零售科技公司是沒有未來的，在三年以后是沒有機會的。

所以說對于三年的戰(zhàn)略布局，2018年是開局之年，我也將去付出所有的時間和精力去做這樣的轉型和進化。Today一定要像阿里巴巴和騰訊那樣不斷的進化。

看十年，布三年，做一年

十年也許很長，回頭一看，Today 2018年已經(jīng)10歲了，十年的時間我們也許有很長時間都在走彎路，但也讓自己更加成熟。在十年的時間節(jié)點上Today也將更加成熟的繼續(xù)前行，我們把加盟合伙人變成了加盟商，把家人變成了同事，把盟友變成了供應商，這背后是我們在重新理解自身、理解我們在生態(tài)上的關系。

未來的十年是什么樣子？這張圖是711的創(chuàng)始人分享給我的。在過去的十年為什么中國沒有出現(xiàn)便利店的井噴，為什么過去十年沒有出現(xiàn)非常好便利店企業(yè)？當然除了Today以外。這張圖能給我們部分答案。

我們可以看到，Mall和大賣場，對于下面的要求并沒有那么多，但對于便利店而言上面只有100平米，但是下面是整個冰山，也就是說下面的產業(yè)鏈是非常長的，這就限制了過去三年到五年中國的便利店發(fā)展。所以首先我希望每個人帶著一份敬畏之心去重新理解便利店、認知便利店。

最近我一直跟我們高管說認知能力是這個時代最核心的能力，如果一件事情認知出現(xiàn)問題就不會有好的結果。我一直強調，在便利店行業(yè)，看不到的背后的整個供應鏈才是真正的競爭力。

我們可以對比，在十年前，阿里那個時候的市值只有200億美金，騰訊只有120億美金，到昨天阿里剛剛突破了五千億，成為全球第七家突破五千億的公司，加上螞蟻金服還不止這么多，騰訊已經(jīng)超過5500億美金。10年前沒有任何人可以想到這兩個企業(yè)會進化成今天這個樣子，所以十年非常寶貴，非常有價值，希望每個人去珍惜，去看到未來十年自己的方向是什么，一定要看到可能性。

所以我非常期待十年后的我們是什么樣子。我想象不到它的樣子，但是我相信，十年后的Today已經(jīng)在中國很多城市點亮了更多盞燈，這個平臺上不止今天的1700人，可能是17萬人，甚至更多人。十年后我們的夢想是Today有10萬家店、10萬盞燈，我們希望把武漢建成中國乃至世界的便利店之都，十年后我們希望每天可以服務一億人次的消費者。暢想當然是美好的，也會有更多的挑戰(zhàn)，但是更多的是期待，是興奮。

布三年，我們要從過去的傳統(tǒng)公司變成一個新零售的科技公司。在2017年的便利店大會上我講了，過去的便利店以三大日資為首的，我理解他們就是諾基亞，他們是上一個時代的產品，但是到今天這個時代便利店行業(yè)必須進化成一個蘋果了。

新式便利店是一個生態(tài)，是一個平臺，它是每天在生長，每天在迭代，每天都需要重新更新軟件。所以我們希望用三年的時間去重新定義我們自己，重新定義行業(yè)。三年的布局就是Today三年后的樣子和方向，我們希望它變成一個生態(tài)、一個平臺、一個產業(yè)鏈。

做一年，這一年就是單店極致、五新布局以及規(guī)模效益。我一直沒有講到2018年我們要開多少家店、要達到什么規(guī)模，因為我們所有的前提是要把每家門店做到極致以及完成五新布局，我們才可能再去考慮規(guī)模。

當然2018年我們希望整個組織能夠支撐到800至1000家門店，保守預計Today 2018年的營收會突破20億。因為有了規(guī)模才有噸位，有了噸位才有地位。我們既要把每個店做好，又要發(fā)展規(guī)模，如果Today在過去沒有快速的增長不會有今天的樣子，不會有B輪融資，不會有接下來的未來，所以質和量必須同步往前走。

看十年、布三年、做一年，希望我們每個人也能夠去規(guī)劃一下你的十年、你的三年、你的一年，只有方向正確了，你今天當下這一刻的努力才可能是有價值的，如果說方向是錯誤的，你所有的努力也許是南轅北轍。

剛剛講到了認知，認知將變成Today的新的核心競爭能力，我們要認知到未來三年Today會變成什么樣子，行業(yè)會變成什么樣子。我們每個人也要認知到未來三年需要做什么樣的變革，需要做什么樣的計劃，你需要讓自己變成什么樣子，才有可能在未來的三年乃至十年實現(xiàn)你想要的夢想。

最后這句話送給大家。很多人會想：Today是多么幸運，在中國便利店歷史上第一個拿到融資；我本人很幸運，從最早蒙牛的業(yè)務員兩年以后變成一個區(qū)域經(jīng)理，到九年前遇到便利店這個行業(yè)，從一無所有到今天站在這里。很多人問我為什么，這八個字是我所有的答案——“簡單相信、傻傻堅持”。對于我個人而言便利店就是我的信仰，便利店那盞燈、便利店那個火種就是我的全部所有。

我希望每個人找到自己的那份信仰，只有你有了信仰才有熱愛，有了熱愛才有可能性，有了熱愛才有可能去傻傻堅持，在任何時候想到的是這個行業(yè)、這個企業(yè)、每一個人、每一盞燈、每一個消費者，相信你們每個人的十年、三年也會不一樣。

最后，每一盞燈都有溫暖城市的夢想，謝謝大家。

?以上內容由百曉生（BaiXiaoSheng.Net）采編

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【百曉生：宋迎春談Today 2018年戰(zhàn)略布局】http://baixiaosheng.net/7987