很多人慕企業(yè)之名而來，卻常常因?yàn)橹苯宇I(lǐng)導(dǎo)而離職，為什么呢？
緊盯10%的錯(cuò)誤
我在“說你玻璃心的就想免費(fèi)耍流氓”一文的開始，講了F的故事，F(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)的做法，完美演示了一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)如何通過緊盯小錯(cuò)誤來“完美挫傷”程序員，讓其再也提不起干勁與活力。
摘錄一部分：
有位朋友F，第一次找我聊天是兩個(gè)月前，他說部門換了經(jīng)理，新經(jīng)理特別強(qiáng)勢，對他橫挑鼻子豎挑眼，總是碾壓他，他想到上班就很痛苦，上班時(shí)間也不能專心工作，老擔(dān)心經(jīng)理突然挑他的不是。
他還說，每次技術(shù)討論或項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，別人說什么都沒關(guān)系，哪怕與項(xiàng)目無關(guān)的話題、與正討論的技術(shù)主題無關(guān)的話題都沒關(guān)系，經(jīng)理都面帶笑容地傾聽，就算別人說的技術(shù)見解明顯是不對的，經(jīng)理也會(huì)包容，頂多轉(zhuǎn)換話題。而他就不同，只要他一說話，經(jīng)理要么說“這個(gè)不用說了，我都知道，還有沒有別的？”，他壓住受打擊的情緒，挖空腦袋說點(diǎn)兒“別的”，經(jīng)理往往在他話一出口就不耐煩地打斷他——“別說了，毫無意義，這種情況根本不會(huì)發(fā)生”……
他還說，每次發(fā)周報(bào)，或者過項(xiàng)目狀態(tài)，經(jīng)理不是說你這個(gè)詞兒寫錯(cuò)了、那個(gè)問題還沒解決，就是說任務(wù)某某實(shí)現(xiàn)方法不好為什么不用另外一種更好的，或者說周四發(fā)出去的那封信思路和措辭都不對，上面的領(lǐng)導(dǎo)和別的團(tuán)隊(duì)的人看了會(huì)有想法……總是指出缺點(diǎn)和批評他，對他列出來的1、2、3、4、5、6那么多工作成果看得不看。而別的同事呢，經(jīng)理都不對他們這樣。
總之，F(xiàn)覺得領(lǐng)導(dǎo)看不上他，對他有意見，有意針對他，想收拾他，讓他知道厲害。他覺得很委屈，自己上班提前下班晚，領(lǐng)導(dǎo)一句屁話都當(dāng)命令去執(zhí)行，工作一絲不茍，搞下來反倒沒那些遲到早退偷奸?；耐率艽姟Ｋf他想不通，最近壓力很大，想到要上班面對經(jīng)理就別扭、發(fā)怵、惡心，問我怎么辦。
F郁悶到不能正常工作，僅僅是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對他“橫挑鼻子豎挑眼”。在我看來，這里面有很大一部分原因，是這個(gè)技術(shù)經(jīng)理犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤：
從來不夸獎(jiǎng)下屬，但下屬只要有一點(diǎn)閃失，就會(huì)被放大，并進(jìn)行檢視與責(zé)備。
看看F的情感訴求，我們很容易就能明白，假如經(jīng)理在批評之前，能夠針對F表現(xiàn)良好的部分給予鼓勵(lì)與認(rèn)同，就能有效提升F的干勁和活力。
然而大多數(shù)上司都像F的領(lǐng)導(dǎo)那般，將下屬90%的正確行為視作“理所當(dāng)然”而直接忽視，只著眼于那僅占10%的錯(cuò)誤行為，管理變成了指責(zé)與批評，最后搞得下屬一個(gè)個(gè)蔫吧的像霜打的茄子，沒有建設(shè)性也沒有戰(zhàn)斗力。
關(guān)于這一點(diǎn)，漢堡原理可以參考：
指責(zé)與否定下屬
作為一個(gè)從一線開發(fā)崗位晉升而來的經(jīng)理，常常是因?yàn)榧夹g(shù)能力突出才被提拔的，然而當(dāng)他被提拔為經(jīng)理后，他出色的技術(shù)能力很多時(shí)候會(huì)成為他轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)好的管理角色的障礙——因?yàn)?strong>他很容易以自己的技術(shù)能力為參考點(diǎn)來要求別人、指責(zé)別人。
“不對！不是這樣！”
“錯(cuò)了，應(yīng)該這樣！”
“算啦，你別弄啦，讓A來做！”
“這么明顯的Bug你都沒發(fā)現(xiàn)？！”
……
這是技術(shù)經(jīng)理們經(jīng)常說的話，是不是常常聽到這樣的話？
一邊指責(zé)對方不成熟，一邊否定對方，這就是我們的技術(shù)經(jīng)理作為指導(dǎo)者的角色常犯的錯(cuò)誤。
不是說下屬犯錯(cuò)不能批評，而是要盡量優(yōu)先考慮不挫傷他人、不剝奪他人機(jī)會(huì)與勇氣的方式。對方之所以做不到，是因?yàn)楝F(xiàn)階段的能力不足，但是能力不足只是一時(shí)的，將來還是有提高的可能性，而一旦你挫傷了對方的勇氣，向想挑戰(zhàn)困難的下屬潑了冷水，往往會(huì)讓對方感受到自己的無能并心生自卑，最終導(dǎo)致其失去克服困難的動(dòng)力,甩手不干，不再成長。
順帶說一句，有些技術(shù)經(jīng)理會(huì)通過指責(zé)別人會(huì)彰顯出自己的優(yōu)秀，從中感受優(yōu)越感，甚至?xí)詾橹挥姓蔑@了自己技術(shù)上的優(yōu)秀才能體現(xiàn)出自己作為領(lǐng)導(dǎo)的稱職性。這是一個(gè)誤區(qū)，我在“程序員，這12個(gè)問題讓經(jīng)理比你痛苦多了”一文中有提到這一點(diǎn)，溫伯格的《成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者》一書里也有詳細(xì)介紹。
經(jīng)理們可能會(huì)感到委屈：“打也不行罵也不行到底怎么才行？”
其實(shí)并不是說我們不能批評或指責(zé)下屬的錯(cuò)誤，而是要對自己的指導(dǎo)方式是否能有效提升別人克服困難的勇氣、增強(qiáng)別人提升自己的動(dòng)力做考量。因?yàn)橹挥袌F(tuán)隊(duì)成員都成長了、獨(dú)擋一面了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才會(huì)提升。要知道，只有經(jīng)理技術(shù)能力最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)是失敗的團(tuán)隊(duì)！
要避免本節(jié)開始的那種職責(zé)與否定方式，其實(shí)也不難，只要在你脫口而出之前問自己一句話——“對方透過這種體驗(yàn)?zāi)軐W(xué)到什么？”——就行了。
害怕別人失敗影響自己，不愿放手
人只能透過失敗來學(xué)習(xí)，借由失敗的經(jīng)驗(yàn)，守護(hù)自己“想要改變”的決心。
然而作為一個(gè)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者，卻往往是害怕失敗和錯(cuò)誤的，總因?yàn)閾?dān)心一犯錯(cuò)就產(chǎn)生質(zhì)量低劣的軟件、延期而不愿意給某些下屬獨(dú)立解決問題的機(jī)會(huì)。
一部分技術(shù)能力強(qiáng)的經(jīng)理，往往不懂得放手，忍不住伸出手來親力親為，結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致下屬產(chǎn)生依賴性，不能獨(dú)當(dāng)一面；另一部分不信任下屬的技術(shù)經(jīng)理，則采取能者多勞的策略，拼命把重要的、關(guān)鍵的、難度高的任務(wù)都壓到某一個(gè)核心開發(fā)人員身上，一方面導(dǎo)致其他人沒機(jī)會(huì)成長，另一方面這位優(yōu)秀的開發(fā)者很快就會(huì)難以承受這么大的壓力而選擇退卻或離職。
這樣看來，“每個(gè)人都只干自己熟悉的事兒”這種司空見慣的分配任務(wù)的行為其實(shí)是不科學(xué)的。我們不能因?yàn)橐粋€(gè)程序員不熟悉某個(gè)任務(wù)所需的技術(shù)而剝奪他接觸新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，也不能因?yàn)楹ε履硞€(gè)程序員做不好而越俎代庖替他解決問題。
每個(gè)人都有自己的課題，必須自己來完成，也唯有自己完成才能獲得成長。作為上司，應(yīng)該放手，讓下屬有獨(dú)立解決問題的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他克服困難的勇氣，這樣他才能做得到，才能成長。。而你所要做的，就是支持，以及容許一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤的代價(jià)。
請謹(jǐn)記：不是因?yàn)樽龅玫蕉攀郑且驗(yàn)榉攀植抛龅玫?/strong>。
不聚焦如何解決問題
程序員可能對下面的場景很熟悉哦：
3月15號要上線新版本，結(jié)果14號下午5點(diǎn)測試阿美曝出王二一個(gè)Bug：App上的輪播海報(bào)，播到第三張時(shí)，一點(diǎn)擊海報(bào)應(yīng)用就崩潰。
經(jīng)理焦大聽了阿美的反饋，快步來到王二工位，滿臉不快地喊道：“為什么老是到上線前出問題？到底怎么回事兒？”（果斷拉仇恨?。?/p>
……
王二聽了焦大的話，第一反應(yīng)就是：我靠，用得著這樣辦我丟人嗎！然后，心里肯定不快，接下來的交流肯定是各自帶著氣兒的。比如，王二可能忍了焦大的氣，轉(zhuǎn)身去找阿美：“阿美為什么你們老是到上線前才測出這種Bug！”而阿美呢，可能又很委屈，反唇相譏：“為什么你們送測前都不自測一下呢？我們測試的時(shí)間就不是時(shí)間啊！”
Ok，到這里結(jié)束吧。我們來分析焦大的王二說的話，如果你仔細(xì)回味你所在的工作環(huán)境和生活環(huán)境，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是我們多數(shù)人遇到問題的習(xí)慣性反應(yīng)：先指責(zé)錯(cuò)誤追問原因，然后再去解決問題。
這種方式往往會(huì)滋生嫌隙和怨恨，不利于解決問題。我們應(yīng)當(dāng)直接將焦點(diǎn)放在如何有效解決問題上。比如阿美報(bào)了那個(gè)Bug，焦大可以省略指出問題與探究原因的步驟，直接問王二：“咱們該怎么查這個(gè)Bug？”接著給出建議：“你看咱們從App本地的Activity調(diào)用和服務(wù)器的輪播海報(bào)配置兩方面來查，怎么樣？”這樣就可以將興師問罪的行為轉(zhuǎn)變成解決問題的行動(dòng)，同時(shí)也能讓王二更有勇氣和責(zé)任感投入到問題的解決上。
一味指責(zé)對方的錯(cuò)誤、打破砂鍋問到底，對解決問題沒什么實(shí)際幫助，反倒會(huì)傷害下屬，挫傷其補(bǔ)救與解決問題的勇氣，更不利于其從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)自我成長。聚焦于如何有效地解決問題，一邊給建議，一邊喚起犯錯(cuò)人補(bǔ)救的積極性和勇氣，會(huì)更好一些。
作為開始的結(jié)束
好啦，到這里我們列舉了經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)犯的四宗罪：
- 總盯著下屬10%的不足，忽略90%的成績，把管理變成粗暴的指責(zé)與批評
- 用批評與否定來指導(dǎo)下屬，不考慮這樣做是否能幫助下屬成長
- 不懂如何放手與授權(quán)，分不清課題到底屬于誰，剝奪下屬自我成長的機(jī)會(huì)
- 遇到問題先指責(zé)對方，之后才去解決，挫傷下屬解決錯(cuò)誤的勇氣，降低下屬借由錯(cuò)誤成長的可能性
正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們常常犯這四宗罪，導(dǎo)致員工當(dāng)下很難愉快地成長，將來也看不到成長的機(jī)會(huì)，擔(dān)心自己越來越不值錢越來越?jīng)]競爭力，最終才悻悻而去。如果一線經(jīng)理們能夠創(chuàng)造一個(gè)幫助員工成長的環(huán)境，相信很多人會(huì)反過來——因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)而留下。
現(xiàn)在，請你想一個(gè)問題吧：
- 作為經(jīng)理，你犯了幾宗？
- 作為一線員工，你的經(jīng)理，又在使用哪種方式扼殺你成長的可能性？
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