中國平安的迅猛發(fā)展的背后邏輯（二）

2.扎緊制度的籠子，陽光下無新鮮事

“疑人不用，用人不疑”這是很多重要人才的重要觀點(diǎn)，既然把這個重要崗位交給我，那么我必定會在方方面面做出成績，不要用“繁文縟節(jié)”來約束我的發(fā)展，我應(yīng)該有報銷費(fèi)用，做財務(wù)動支的權(quán)力，就應(yīng)該是權(quán)責(zé)利對等。把公章都給收了，還怎么業(yè)務(wù)啊。

在平安卻不是這樣的，他們信奉的哲學(xué)是“把制度健在流程上，把流程建在系統(tǒng)上”，依靠剛性的制度和體系來管人管事，而不是依靠柔性的人。這方面，平安更多的是向西方學(xué)習(xí)。

匯豐銀行在巴西的一個小鎮(zhèn)建設(shè)了后援中心，所有不直接面向客戶的支撐性作用的事項(xiàng)，全部實(shí)現(xiàn)集中管理，所有事情有痕跡、可追蹤，所有的事情在電腦系統(tǒng)上沒有走完流程的，文件就不能生效，費(fèi)用就不能支出。同樣的道理，四大之一的安永會計事務(wù)所在澳大利亞建立自己的后援中心。

這些全球性公司能夠?qū)⑺泻笈_業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個平臺上，平安為什么做不到呢？

于是就有了十幾億投資在上海、四川建立后援中心，全國控制成本、報銷發(fā)票的事情都在后援中心完成，5千多個分支機(jī)構(gòu)的8千枚印章全部統(tǒng)一到后援中心。不但沒有發(fā)生不能開展業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，反而公司業(yè)務(wù)更加規(guī)范了。

平安的每一筆收入，每一單業(yè)務(wù)，每一分支出，都可以向全球投資者、客戶、社會、員工披露。

當(dāng)所有的事情都可以在陽光下運(yùn)行的時候，哪還有貓膩、潛規(guī)則、暗箱操作這些病菌的生長環(huán)境。

3.文化是平安從獨(dú)木舟發(fā)展為航空母艦的動力源泉

一個健康的人，人的血液21天可以全部更新一次，只有變化更新，不斷地淘汰才能維持人的正常生命。

作為一個6.5萬億資產(chǎn)的龐然大物，如果不更新自己的血細(xì)胞，通過競爭淘汰的方式來自我更新，也是會出問題，甚至是系統(tǒng)性問題的。

30年來正式平安秉承"結(jié)果導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、賽馬制、績效文化，不論人情，執(zhí)行力與包容性的創(chuàng)新結(jié)合"的企業(yè)文化，不斷地進(jìn)行調(diào)整變革，才維持了15年復(fù)合增長率高達(dá)30%的增長奇跡。

如今的平安，沒半年或一年都會對員工、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行競爭考核，實(shí)現(xiàn)殘酷的末位淘汰，通過調(diào)換崗位、降級降薪、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方式，給末位員工以強(qiáng)刺激。讓人員能進(jìn)能出，干部能上能下，工資能高能低成為一種常態(tài)。通過殘酷的競爭保證優(yōu)勝劣汰，讓整個機(jī)體永遠(yuǎn)保持鮮活的動力。

正如董事長馬明哲所言“一流的戰(zhàn)略+二流的執(zhí)行，還不如二流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行“，平安把執(zhí)行力提升到比戰(zhàn)略還重要的地位，如何讓客戶再每一個網(wǎng)點(diǎn)，面對每一個業(yè)務(wù)員，享受到的金融服務(wù)都是一流的，沒有區(qū)別的，這就需要把平安的文化和制度執(zhí)行到位，讓每一名員工執(zhí)行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程都是一致的，品質(zhì)橫向到邊，縱向到底是如一的。

在平安轉(zhuǎn)型的過程中，每年拿出營收的1%投入科研，科技創(chuàng)新領(lǐng)域中，那種服從命令式的執(zhí)行又是不可取的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)講究的是創(chuàng)新，快速試錯，快速迭代，員工更多的是一種崇尚自由寬松的環(huán)境，這就是谷歌員工可以帶狗上班的原因。所以在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的同時，平安也在倡導(dǎo)一種包容性的文化。讓創(chuàng)新創(chuàng)造崗位上的員工釋放天性，激活腦路，發(fā)揮想象，自由馳騁。平安在短短幾年內(nèi)，孵化出陸安所、平安好醫(yī)生、平安醫(yī)?？萍肌⒔鹑谝假~通思佳獨(dú)角獸科技公司也就不足為奇了。

中國平安，已經(jīng)成為一個標(biāo)桿級企業(yè)，因?yàn)樗F(xiàn)在的資產(chǎn)技術(shù)太大，所以他的任何一個失誤，都是難以估量的，他每每前進(jìn)的一小步，也許就是行業(yè)發(fā)展的一大步。