上篇寫(xiě)了創(chuàng)業(yè)第一步定戰(zhàn)略和找方向，這篇我談下接下創(chuàng)業(yè)搭班子的一些感悟。
創(chuàng)業(yè)搭班子前先要剖析自己，然后再找合伙人和招人。
剖析自己
先對(duì)自己有個(gè)充分的了解和認(rèn)識(shí)，自己的優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處，自己的短板，不足。這樣在找合伙人時(shí)選擇與自己互補(bǔ)的比較好。而且還要想清楚創(chuàng)始人和合伙人應(yīng)該具備的必要特點(diǎn)。
創(chuàng)始人必備的三個(gè)素質(zhì)
根據(jù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷我總結(jié)了創(chuàng)始人必備的三個(gè)素質(zhì)：判斷力、抗壓能力、領(lǐng)導(dǎo)力。
這三個(gè)特征的重要性也如排列順序。
判斷力決定了創(chuàng)業(yè)方向，決定了用人，而且創(chuàng)業(yè)過(guò)程中有很多事情需要做決策，判斷力尤為重要。那么好的判斷力是怎么來(lái)的呢？有人說(shuō)靠感覺(jué)，是天生的。我覺(jué)得是靠認(rèn)知的提高和從失敗中學(xué)習(xí)。認(rèn)知的加深和認(rèn)知邊界的拓寬可以正向提升判斷力，從失敗中學(xué)習(xí)是反向促進(jìn)判斷力的提升。避免走失敗的坑也是好判斷力的體現(xiàn)，馬云曾說(shuō)要學(xué)習(xí)別人怎么把公司搞死的就是這個(gè)道理。
抗壓能力對(duì)于創(chuàng)始人是一大挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)的壓力來(lái)源很多，現(xiàn)金流、行業(yè)環(huán)境、外部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部執(zhí)行等等。如果心里素質(zhì)不好的人是承受不了的，這些不是可以通過(guò)簡(jiǎn)單調(diào)整能扭轉(zhuǎn)的，所以創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之前就需要已經(jīng)具備較強(qiáng)的抗壓能力才行。王石曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，創(chuàng)業(yè)要有一個(gè)好覺(jué)，比如明天天要塌下來(lái)，但今天仍然可以睡著，明天的事兒明天醒來(lái)再處理。這也是抗壓能力好的表現(xiàn)。
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人是公司的靈魂和領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)始人需要具備的能力。但領(lǐng)導(dǎo)力與一個(gè)人的性格及其表現(xiàn)出來(lái)的氣質(zhì)有關(guān)系，雖然可以適當(dāng)習(xí)得，但往往做不到很好。所以創(chuàng)始人需要判斷自己是不是領(lǐng)導(dǎo)型性格的人，如果不是，就有兩種選擇：一是參與創(chuàng)業(yè)，作為合伙人來(lái)輔佐具有領(lǐng)導(dǎo)力氣質(zhì)的人創(chuàng)業(yè)，像諸葛亮輔佐劉備一樣；二是找一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的合伙人，讓其作CEO，自己把時(shí)間花在自己的強(qiáng)項(xiàng)上，握好創(chuàng)業(yè)方向。
找合伙人及股份分配
找合伙人是創(chuàng)始人必須要做的，合伙人的重要性顯而易見(jiàn)，我在此就不必多說(shuō)，那么合伙人從哪兒來(lái)？要什么樣的人呢？
最好知根知底
最好是以前的同學(xué)、同事、朋友，總之是熟悉的人，最次也要是熟人的熟人。為什么熟悉如此重要？因?yàn)槭煜げ胖?，才?duì)此人的能力、人品、以及優(yōu)缺點(diǎn)有清楚的認(rèn)識(shí)，這樣才能識(shí)人善任。避免出現(xiàn)高估合伙人能力，從而出現(xiàn)被合伙人帶騙方向等情況。
合伙人之間要有互補(bǔ)性
創(chuàng)業(yè)想成功需要方方面面都做好才行，市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)管理等等，一個(gè)人不可能個(gè)個(gè)都強(qiáng)，而且精力也不可能夠，所以合伙人需要有互補(bǔ)性，合起來(lái)基本可以覆蓋以上幾個(gè)方面，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力才更強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力可以使用木桶原理來(lái)解釋，木桶能盛多少水取決于最短的那塊木板。比如團(tuán)隊(duì)技術(shù)很強(qiáng)，但市場(chǎng)太弱，這樣做出的東西很可能無(wú)法匹配市場(chǎng)，會(huì)白忙活一場(chǎng)。
核心價(jià)值觀沒(méi)有重大差異
價(jià)值觀是指在某個(gè)人看來(lái)什么最重要，什么更重要？
合伙人認(rèn)同創(chuàng)始人的核心價(jià)值觀才能形成一致企業(yè)文化，逐漸形成的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的各種決策制定方面起很大作用。如果核心價(jià)值觀不同，在做決策時(shí)可能會(huì)有很大分歧，增加了內(nèi)耗，降低了效率，而且團(tuán)隊(duì)很難磨合好，可能會(huì)短時(shí)間內(nèi)解體。當(dāng)然，這里并不是說(shuō)不能有不同的聲音和觀點(diǎn)，而是指面對(duì)更高層面問(wèn)題的傾向，在這里指核心的價(jià)值觀。例如，公司的愿景是什么？要不要給客戶回扣？為了掙錢(qián)要不要打法律的擦邊球？這方面如果有較大差異遲早會(huì)出問(wèn)題。
股權(quán)分配
我認(rèn)為股權(quán)分配把握一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：投錢(qián)的股份占比是靜態(tài)的（融資稀釋除外），出力的股份占比是動(dòng)態(tài)的。例如，合伙人加入是愿意投一部分錢(qián)，按照入資時(shí)的單股價(jià)格計(jì)算出這部分的股份占比，錢(qián)到賬后可以變更到工商股東記錄中。但出力部分的股份占比前期是不能變更到工商的，需要在出力的價(jià)值體現(xiàn)之后再變更，可以先有創(chuàng)始人代持。出力的價(jià)值可以結(jié)合貢獻(xiàn)時(shí)間，給公司創(chuàng)造的現(xiàn)金價(jià)值等因素來(lái)衡量。合伙人加入時(shí)在這方面需要達(dá)成一致，降低股權(quán)糾紛的風(fēng)險(xiǎn)。
招人
招人大于育人
不管是什么類型的公司，招人都大于育人。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，招人更大于育人，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)首先就是大家聚在一起為共同的夢(mèng)想而奮斗，所以每個(gè)人都應(yīng)該是主動(dòng)型的人，而不是需要“督促管理”才能出活的人。因此，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)招人優(yōu)先走內(nèi)部推薦，這樣把握性更準(zhǔn)確。另外，公司內(nèi)部先要制定一套應(yīng)聘規(guī)范和考核標(biāo)準(zhǔn)，盡可能檢驗(yàn)出應(yīng)聘者是否滿足業(yè)務(wù)能力和主動(dòng)性的要求，而且前期公司的創(chuàng)始人和合伙人要面試每個(gè)人。有人說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司招聘弄這么復(fù)雜有必要嗎？不在招聘上花時(shí)間，你就得在工作中花更多時(shí)間，在解聘人上花更多時(shí)間。
不招不好溝通之人
不好溝通有兩層意思，一是溝通起來(lái)不舒服，二是不喜歡溝通，不主動(dòng)溝通。即使業(yè)務(wù)能力達(dá)標(biāo)，但如果溝通方面有這兩個(gè)問(wèn)題最好還是不要招，否則后面會(huì)花很多時(shí)間在他身上，太累。有很多管理方面的書(shū)談溝通技巧，當(dāng)然，面對(duì)難溝通的人提高溝通技巧可能會(huì)起到好的效果，但那也是有代價(jià)的呀，創(chuàng)業(yè)的時(shí)間需要花在刀刃上。
辭退不出活的人
馬云在湖畔大學(xué)的演講中提到，阿里有個(gè)初始團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合創(chuàng)始人嘰嘰哇哇，大小事都不做決策。他由于感情原因，從來(lái)沒(méi)想過(guò)開(kāi)除他。但后來(lái)這個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人被馬云聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人給開(kāi)了，而且是在大年三十。讓馬云意識(shí)到只要不合格，創(chuàng)始人也是可以被開(kāi)的。每一個(gè)管理者遲早都要邁出辭退人的那一步，先過(guò)了心里的那個(gè)坎。
