在前面的章節(jié)中，專(zhuān)利實(shí)用主義的作者董燁飛已介紹了專(zhuān)利目標(biāo)設(shè)定的分解?，F(xiàn)在就該介紹專(zhuān)利目標(biāo)的考核了。美國(guó)IBM公司前總裁郭士納曾說(shuō):“人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”

專(zhuān)利目標(biāo)的考核，分為兩個(gè)方面，一方面是對(duì)技術(shù)人員/部門(mén)的考核，另一方面是對(duì)專(zhuān)利管理人員的考核。專(zhuān)利管理人員的考核指標(biāo)，是專(zhuān)利挖掘次數(shù)、挖掘產(chǎn)出、培訓(xùn)范圍（聽(tīng)課人數(shù)/承擔(dān)專(zhuān)利指標(biāo)的人數(shù)）、所負(fù)責(zé)技術(shù)部門(mén)的專(zhuān)利產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量（這個(gè)維度有爭(zhēng)議）等。本章節(jié)主要介紹對(duì)技術(shù)人員/部門(mén)的考核。

設(shè)定了專(zhuān)利目標(biāo)的企業(yè)通常會(huì)對(duì)各個(gè)事業(yè)部、有專(zhuān)利指標(biāo)的部門(mén)以及有專(zhuān)利指標(biāo)的個(gè)人，設(shè)定專(zhuān)利考核指標(biāo)，但是就專(zhuān)利實(shí)用主義的作者董燁飛所了解到的10－20家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而言，通常只占該事業(yè)部、部門(mén)或個(gè)人的所有考核指標(biāo)中的2－5%。尷尬就來(lái)了，部門(mén)個(gè)人或部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)想，反正只有5%，這個(gè)考核指標(biāo)很費(fèi)勁兒，還不如放棄，把其他比例更大的考核指標(biāo)（例如研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)指標(biāo)）做到120%。也有技術(shù)部門(mén)（例如技術(shù)檢測(cè)部門(mén)）負(fù)責(zé)人認(rèn)為，產(chǎn)出專(zhuān)利說(shuō)明我們部門(mén)不斷在創(chuàng)新，是創(chuàng)新能力的表現(xiàn)，因此非常重視這個(gè)考核指標(biāo)，甚至說(shuō)是渴望用專(zhuān)利作為自己或自己部門(mén)的“價(jià)值證明”之一。由此，技術(shù)部門(mén)/人員對(duì)專(zhuān)利工作出現(xiàn)兩派別：積極派和消極派。

積極派的部門(mén)或個(gè)人，會(huì)主動(dòng)向相關(guān)專(zhuān)利管理人員查詢(xún)自己的月度、季度專(zhuān)利表現(xiàn)（例如，已申請(qǐng)的專(zhuān)利數(shù)量）；消極派則是不管不問(wèn)，甚至專(zhuān)利管理人員把相關(guān)信息發(fā)送到其郵箱，他們也置若罔聞，正所謂：你永遠(yuǎn)無(wú)法喚醒一個(gè)裝睡的人。但是，專(zhuān)利管理工作在消極派面前就能繞道嗎？不行，我們需要發(fā)揮愚公移山的崇高精神。針對(duì)消極派的專(zhuān)利工作，需要專(zhuān)利管理人員利用上級(jí)溝通來(lái)“喚醒”他。

考核的維度

如下表所示，考核維度分為數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間三個(gè)維度。

首先，數(shù)量維度的考核比較簡(jiǎn)單，就是根據(jù)年初設(shè)定的專(zhuān)利目標(biāo)，計(jì)算完成比例，即數(shù)量維度得分＝完成數(shù)量/專(zhuān)利目標(biāo)數(shù)量。

其次，質(zhì)量維度的考核則需要專(zhuān)利管理部門(mén)投入相當(dāng)大的資源。通常，專(zhuān)利管理部門(mén)事先編制有專(zhuān)利質(zhì)量分級(jí)辦法，詳細(xì)說(shuō)明什么樣的專(zhuān)利可以分為A級(jí)或者分為高值專(zhuān)利。分級(jí)的維度涉及技術(shù)領(lǐng)域是否是公司重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域；是否是發(fā)明專(zhuān)利；是否申請(qǐng)海外專(zhuān)利；是否與特定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)等。因?yàn)榉旨?jí)是專(zhuān)利管理工作中很重要的部分，因此其具體細(xì)節(jié)，專(zhuān)利實(shí)用主義的作者將在以后的章節(jié)中專(zhuān)門(mén)介紹，本章節(jié)還是聚焦到考核本身。

專(zhuān)利分級(jí)是由專(zhuān)利管理部門(mén)的人員來(lái)當(dāng)“裁判”，因此發(fā)明人作為“運(yùn)動(dòng)員”就可能會(huì)與裁判發(fā)生分歧，如果遇上雙方都是“性格耿直”的技術(shù)男，就會(huì)造成語(yǔ)言沖突。因此，專(zhuān)利分級(jí)要做到：1）建立溝通機(jī)制，允許發(fā)明人與相應(yīng)專(zhuān)利管理人員到第三方（通常是專(zhuān)利管理人員的上級(jí)）那里進(jìn)行確認(rèn)；2）分級(jí)維度盡量客觀（如前面舉例的維度，都是客觀維度）或者說(shuō)大部分都是客觀維度，減少分歧；3）專(zhuān)利分級(jí)工作，需要及時(shí)對(duì)每件專(zhuān)利分級(jí)，或者是對(duì)每個(gè)月累積的專(zhuān)利申請(qǐng)進(jìn)行分級(jí)，不能在專(zhuān)利考核前才分級(jí)，這樣更容易造成發(fā)明人和專(zhuān)利管理人員之間的矛盾。因?yàn)榇藭r(shí)，雙方都明白前期的專(zhuān)利工作結(jié)果如何，專(zhuān)利考核會(huì)及格還是不及格，那么這一次分級(jí)結(jié)果就變得“生死攸關(guān)”，于是發(fā)明人就會(huì)“志在必得”。

再次，時(shí)間維度的考核，是每季度（或者每半年）考核專(zhuān)利申請(qǐng)完成時(shí)間，將季度考核得分相加，即為年度的時(shí)間維度的得分。這個(gè)維度是用于引導(dǎo)發(fā)明人將專(zhuān)利申請(qǐng)分布到每個(gè)月，避免集中申請(qǐng)。在大專(zhuān)利申請(qǐng)量的情況下，這個(gè)維度很有價(jià)值。一方面是集中申請(qǐng)會(huì)造成專(zhuān)利撰寫(xiě)質(zhì)量下降，因?yàn)榇砣嘶蛘咂髽I(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)專(zhuān)利審核的人員，這個(gè)時(shí)間也忙不過(guò)來(lái)，會(huì)急于結(jié)案，所以對(duì)質(zhì)量控制就下降；另一方面有些企業(yè)有專(zhuān)利評(píng)審委員會(huì)（內(nèi)部專(zhuān)家來(lái)判斷一件專(zhuān)利提案是否值得申請(qǐng)專(zhuān)利），這些委員都在企業(yè)擔(dān)任較高職務(wù)，集中評(píng)審就很難約到他們的時(shí)間，導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)評(píng)審，因此無(wú)法將專(zhuān)利提案（專(zhuān)利交底書(shū)）委托給事務(wù)所；而且代理人也會(huì)有時(shí)間不夠用的情況，無(wú)法按時(shí)提交專(zhuān)利申請(qǐng)，這些都會(huì)導(dǎo)致專(zhuān)利目標(biāo)未達(dá)成。但是，這種情況導(dǎo)致的專(zhuān)利未達(dá)標(biāo)，發(fā)明人及發(fā)明人所在部門(mén)卻不認(rèn)可，他們會(huì)認(rèn)為這是專(zhuān)利管理部門(mén)的工作沒(méi)有做好，怎么可以影響他們部門(mén)或個(gè)人的考核結(jié)果？導(dǎo)致技術(shù)部門(mén)與專(zhuān)利管理部門(mén)之間產(chǎn)生矛盾。

最后，各項(xiàng)維度的權(quán)重。如上表所示，權(quán)重比例是根據(jù)企業(yè)的專(zhuān)利工作所處階段決定的。如果在數(shù)量?jī)?yōu)先，即還在大幅提升專(zhuān)利數(shù)量的階段，專(zhuān)利數(shù)量的權(quán)重就要達(dá)到60%以上；如果是在數(shù)質(zhì)并重的階段，專(zhuān)利數(shù)量的權(quán)重也不低于40%，必競(jìng)在技術(shù)人員專(zhuān)利意識(shí)不到位的情況下，專(zhuān)利數(shù)量維度還是比較重要的，一旦沒(méi)有這個(gè)維度，專(zhuān)利數(shù)量會(huì)大幅減少，也是企業(yè)不能承受的“生命之輕”。

質(zhì)量維度位于20%－50%之間，甚至0%（針對(duì)剛開(kāi)始開(kāi)展專(zhuān)利申請(qǐng)工作的企業(yè)），這也是根據(jù)企業(yè)專(zhuān)利工作的發(fā)展階段決定的。由于剛開(kāi)始開(kāi)展專(zhuān)利申請(qǐng)工作，技術(shù)人員連交底書(shū)都寫(xiě)不好，不知道如何寫(xiě)，這時(shí)去考核專(zhuān)利質(zhì)量，無(wú)異于緣木求魚(yú)。在中小企業(yè)，專(zhuān)利工作有一定基礎(chǔ)后，專(zhuān)利質(zhì)量維度提到20%以上的權(quán)重，可以引導(dǎo)技術(shù)人員盡量寫(xiě)好專(zhuān)利交底書(shū)。例如，專(zhuān)利實(shí)用主義的作者董燁飛就遇到過(guò)技術(shù)檢測(cè)部門(mén)的發(fā)明人，他寫(xiě)的新型夾持裝置的提案很簡(jiǎn)單，只介紹了夾持球頂端削去一點(diǎn)，形成一點(diǎn)小平面，提高夾持效果，這最多是實(shí)用新型的創(chuàng)新程度。然而，由于該部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)專(zhuān)利很重視，希望有發(fā)明專(zhuān)利產(chǎn)生，因此就邀請(qǐng)專(zhuān)利實(shí)用主義的作者董燁飛去幫助深挖一下。最后挖掘出來(lái)，夾持球、機(jī)械臂等幾個(gè)部位都有改進(jìn)，可以實(shí)現(xiàn)在可靠旋轉(zhuǎn)的同時(shí)穩(wěn)定夾持的技術(shù)效果，最后通過(guò)專(zhuān)利評(píng)審委員會(huì)的評(píng)審，成為一件授權(quán)的發(fā)明專(zhuān)利，使該部門(mén)的專(zhuān)利質(zhì)量這個(gè)維度達(dá)標(biāo)。

考核的步驟

專(zhuān)利管理部門(mén)對(duì)技術(shù)部門(mén)的專(zhuān)利工作考核，基調(diào)還是協(xié)助技術(shù)部門(mén)完成專(zhuān)利目標(biāo)，而不是甩手掌柜式的考核，因此需要給技術(shù)部門(mén)多次提醒、指導(dǎo)。

步驟一：目標(biāo)調(diào)整

半年度時(shí)，由于人員流動(dòng)、項(xiàng)目變更、組織機(jī)構(gòu)變更等原因，企業(yè)專(zhuān)利目標(biāo)的分解需要調(diào)整一次，這時(shí)需要按照上一章節(jié)中專(zhuān)利目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容再進(jìn)行一次專(zhuān)利目標(biāo)調(diào)整。

步驟二：半年度反饋

通常，半年度時(shí)需要匯總專(zhuān)利目標(biāo)達(dá)成情況，并將信息通報(bào)給承擔(dān)專(zhuān)利目標(biāo)的人員/部門(mén)，以提示他們加緊專(zhuān)利工作。同時(shí)，負(fù)責(zé)相關(guān)部門(mén)的專(zhuān)利管理人員，也需要根據(jù)這個(gè)情況來(lái)調(diào)整下半年的專(zhuān)利管理工作。

步驟三：業(yè)務(wù)改進(jìn)

專(zhuān)利管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人需要根據(jù)各部門(mén)達(dá)成情況，相應(yīng)調(diào)整專(zhuān)利管理人員或指導(dǎo)專(zhuān)利管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的工作。

例如，前述A部門(mén)完成情況令人擔(dān)憂，專(zhuān)利管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人就需要與相應(yīng)的專(zhuān)利管理人員溝通情況，必要的時(shí)候，需要更換專(zhuān)利管理人員。因?yàn)橛行?zhuān)利管理人員擅長(zhǎng)專(zhuān)利挖掘，有些擅長(zhǎng)專(zhuān)利撰寫(xiě)等。其實(shí)，出現(xiàn)前述專(zhuān)利A部門(mén)的情況，既有一定原因來(lái)自A部門(mén)人員，也有一定原因來(lái)自專(zhuān)利管理人員。如果專(zhuān)利管理人員擅長(zhǎng)專(zhuān)利挖掘，A部門(mén)的專(zhuān)利IDEA產(chǎn)出多，但是專(zhuān)利交底書(shū)不一定多，因?yàn)橥诰虺鰜?lái)的IDEA還需要指導(dǎo)或督促技術(shù)人員去寫(xiě)交底書(shū)。擅長(zhǎng)專(zhuān)利撰寫(xiě)的專(zhuān)利管理人員，其負(fù)責(zé)的部門(mén)產(chǎn)出IDEA不一定多，但是只要有IDEA基本都寫(xiě)出交底書(shū)了。專(zhuān)利管理部門(mén)不能更換A部門(mén)的人員，但是可能通過(guò)內(nèi)部專(zhuān)利管理人員的調(diào)動(dòng)來(lái)有針對(duì)性地引導(dǎo)A部門(mén)完成專(zhuān)利工作。

還有一種情況是，A部門(mén)的負(fù)責(zé)人就不重視專(zhuān)利工作，所謂“上梁不正下梁歪”。這時(shí)就需要專(zhuān)利管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人出面與A部門(mén)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。這時(shí)，專(zhuān)利管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人的人脈關(guān)系就發(fā)揮大作用了。兩部門(mén)負(fù)責(zé)人關(guān)系熟的情況下，就是一個(gè)電話過(guò)去，讓A部門(mén)負(fù)責(zé)人打招呼，給下面員工一個(gè)壓力就行。如果人脈關(guān)系不適用的場(chǎng)合，就需要安排正式的會(huì)面，將A部門(mén)的完成情況，企業(yè)高層對(duì)專(zhuān)利工作的態(tài)度，業(yè)界專(zhuān)利競(jìng)爭(zhēng)激烈等信息進(jìn)行交流，了解A部門(mén)難處，適時(shí)提出組織專(zhuān)利挖掘和專(zhuān)利溝通等業(yè)務(wù)需求，獲得A部門(mén)負(fù)責(zé)人的支持。

步驟四：第三季度考核

步驟三中的改進(jìn)措施，在第三季度需要檢驗(yàn)效果。這時(shí)專(zhuān)利管理人員需要對(duì)比分析上半年度A部門(mén)的表現(xiàn)和第四季度的表現(xiàn)，檢驗(yàn)改進(jìn)措施是否有效，是否還需要補(bǔ)充其他措施。專(zhuān)利實(shí)用主義的作者董燁飛的經(jīng)驗(yàn)就是，對(duì)于確有困難的技術(shù)人員，提供全套服務(wù)：與該技術(shù)人員交流找到專(zhuān)利IDEA（專(zhuān)利挖掘），然后指導(dǎo)技術(shù)人員畫(huà)出關(guān)鍵流程圖或關(guān)鍵結(jié)構(gòu)圖（這個(gè)是技術(shù)人員相對(duì)擅長(zhǎng)的，他們通常難于文字表達(dá)），之后由專(zhuān)利管理人員根據(jù)關(guān)鍵流程圖或關(guān)鍵結(jié)構(gòu)圖寫(xiě)出交底書(shū)，最后交由技術(shù)人員進(jìn)行修改調(diào)整，形成正式交底書(shū)。

這個(gè)辦法，對(duì)“專(zhuān)利難產(chǎn)”的技術(shù)男很有效，屢試不爽。只是專(zhuān)利管理人員付出的時(shí)間成本很高，而且專(zhuān)利管理人員要具備專(zhuān)利撰寫(xiě)能力（通常是從專(zhuān)利事務(wù)所跳槽到企業(yè)的人員具備這樣的能力），因此只能針對(duì)部分“困難戶(hù)”適用，而且要和“困難戶(hù)”說(shuō)好，只是前面3－5件，可以這樣幫助他，之后還是要他自力更生。

步驟五：年終考核

年終考核類(lèi)似半年度考核，并排名，找到專(zhuān)利工作優(yōu)秀的組織和個(gè)人。不再詳述。

步驟六：考核結(jié)果呈現(xiàn)

為了提高企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)對(duì)專(zhuān)利工作的重視，專(zhuān)利管理部門(mén)需要利用各種形式來(lái)宣傳專(zhuān)利考核結(jié)果。有的企業(yè)是利用組辦“技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)”，在會(huì)議展板上和CTO發(fā)言?xún)?nèi)容中，將專(zhuān)利工作優(yōu)秀的組織和個(gè)人進(jìn)行表彰；有的企業(yè)是利用“專(zhuān)利周”，其中一個(gè)項(xiàng)目就是“發(fā)明大王”、“專(zhuān)利優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”等授牌儀式；有的企業(yè)是在企業(yè)內(nèi)部刊物上或者利用易拉寶，將“發(fā)明大王”、“專(zhuān)利優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”等展示出來(lái)；還有的企業(yè)是利用“專(zhuān)利墻”將“發(fā)明大王”、“專(zhuān)利優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”與企業(yè)諸多專(zhuān)利（申請(qǐng)）號(hào)一起列出來(lái)。

總之，專(zhuān)利的風(fēng)采要讓更多人看見(jiàn)！號(hào)召更多的人加入。

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