我有個不太好的習(xí)慣就是喜歡自我“遐”（瞎）想，想到什么就喜歡寫下來。就在前天晚上，一位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友突然談?wù)摰搅似髽I(yè)虧損的問題，有了一些想法，就想記錄下來，若干年后再翻出來看看，不知道是否看問題的角度又會有什么不同。
? ? 90年代開始互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的浪潮興起和快速發(fā)展，讓很多人看到了商機。說起當(dāng)時最具代表性的幾家，黃頁、雅虎、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜算是耳熟能詳了，時至今日依舊余威不減?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展給人們的生活、購物帶來了翻天覆地的變化，可以說是具有劃時代意義的一項變革。古有商鞅變法，而今有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，不同的時代都有一個弄潮兒。
? ? 如今有很多年輕的創(chuàng)業(yè)者都通過互聯(lián)網(wǎng)、直播等途徑成功創(chuàng)業(yè)，賺到人生第一桶金，但是絕大多數(shù)都是經(jīng)不起兩三年的折騰，結(jié)局便不太好看，最后總結(jié)一句話創(chuàng)業(yè)不要太早，把失敗的原因都?xì)w結(jié)于流量、資源和市場，年輕缺乏經(jīng)驗等等。我想，也不盡然吧~
? ? 創(chuàng)業(yè)必將經(jīng)歷三個階段，早期、中期和后期。早期的創(chuàng)業(yè)公司最先的就是成立一個好的項目、一個完整的團隊，有一定的天使輪投資，把最基本的一個組織框架搭建起來。經(jīng)過半年到一年時間的發(fā)展，逐漸成型。對于早期創(chuàng)業(yè)公司最需要的就是合伙人堅持不懈的毅力以及領(lǐng)導(dǎo)者強大的自信心，感染力以及領(lǐng)導(dǎo)力，相對來說項目、人才和資金只能算是基本的必要條件。
? ? 到了中期，無論是公司人員規(guī)模還是企業(yè)的項目運轉(zhuǎn)以及用戶流量、現(xiàn)金流等各方面都達到了一定的累積數(shù)量后，就需要進行所謂的B輪融資，而往往絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)項目都是死在了去往中期和后期的路上，也就是前期到中期，中期到后期的過度階段。在前中期倒下的企業(yè)原因很簡單，無外乎兩個：一是項目發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，缺乏投資可行性；二是領(lǐng)導(dǎo)層能力欠缺，無法得到投資人的認(rèn)可。能成為投資人的一定是手里閑錢多的，其實對于他們來說，只要項目是不錯的，領(lǐng)導(dǎo)人也還OK，或多或少都是愿意插上一腳的。所以在早期拿到A輪投資的企業(yè)還是比較多的，但是想要發(fā)展到中期，拿到B輪和已經(jīng)拿到B輪想要發(fā)展到后期拿C和D輪的企業(yè)卻少之又少。這貌似已經(jīng)成了一個規(guī)律，以如今站在一個員工的視角剖析，可能存在以下問題（也許是一些不成熟的想法，多年后回過頭看可能又是另外一種看法，不過又有什么關(guān)系呢，全當(dāng)無聊時的耍子~）：
1、 不同的發(fā)展階段，會遇到不同的問題，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該審時度勢，變換企業(yè)管理模式和管理方向。企業(yè)在發(fā)展的早期、中期、后期節(jié)點上和在三者過度階段遇到的一定是截然不同的問題，針對不同的問題應(yīng)該要及時改變發(fā)展重心，而不是一成不變，盲目嘗試新的項目。
2、 當(dāng)公司處于早中后期的節(jié)點時，企業(yè)一定是穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)，需要做的就是不斷提高硬實力。也就是擴張企業(yè)規(guī)模、拓寬市場、瘋狂拉新、獲取流量以累積用戶量。
3、當(dāng)企業(yè)處于過渡階段，尤其是B輪后的中期企業(yè)過渡到后期時，企業(yè)的發(fā)展重心一定不再是硬實力，而是軟實力，也就是企業(yè)文化和核心競爭力，在我看來這一點尤其重要。拳頭一定是會伸縮的，一直緊握的拳頭只會僵硬到病態(tài)了卻變得毫無知覺，不知該如何是好，等反應(yīng)過來已經(jīng)是殘疾。早期企業(yè)處于高速發(fā)展階段，往往都會忽視企業(yè)內(nèi)部的管理。組織框架不清晰，管理制度不完善，崗位職責(zé)定位混亂，一個人干多個人的活，每個部門和員工都像獨一的一個小圓圈，都在自己的位置上轉(zhuǎn)，導(dǎo)致部門之間信息不通暢，同步不到位，同一個問題反復(fù)出現(xiàn)，結(jié)果就是工作效率低下，企業(yè)運轉(zhuǎn)停滯不前。
4、這個時候企業(yè)的重心應(yīng)該是“修內(nèi)功，避外線”。到了中期的B輪企業(yè)，無論是從規(guī)模還是市場資源以及用戶量都累積到了一定的量，這個時候往往會遇到最大的一個瓶頸就是流量的問題。這個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最老生常談的問題，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，流量獲取的方式越來越多，層出不窮，效果卻越來越低下，既然如此為什么還要執(zhí)著于此，而不想著另辟蹊徑，到了這個階段重點還放在拉新數(shù)據(jù)上面無疑是自掘墳?zāi)?。要知道早期的流量獲取那一套早已不在適合如今泛濫的市場，當(dāng)我們前期積累了一定的資源用戶和市場的情況下，一定要珍惜和利用好手頭的數(shù)據(jù)資源，數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化也應(yīng)該是放在二次轉(zhuǎn)化而不是新數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化，畢竟新資源的質(zhì)量是越來越差，再怎么轉(zhuǎn)也難以改變現(xiàn)實。如何做到二次轉(zhuǎn)化，三次轉(zhuǎn)化是中期企業(yè)考慮和嘗試的重心。與此同時，完善企業(yè)規(guī)章制度，建立標(biāo)準(zhǔn)清晰的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)，適時組織企業(yè)活動，拉近員工部門之間的距離，將分散開來的一個個圓圈串聯(lián)起來，形成一套企業(yè)獨有的文化體系，建立起核心價值觀。一家企業(yè)如果連核心價值觀都沒有或者說不清晰的，那員工都不知道自己每天都在做什么，這么做的意義在哪里，不知道這家公司具體存在的意義是什么，也沒有人去強調(diào)（老板就應(yīng)該多刷刷存在感，看看人家馬云、王健林這些人），久而久之，企業(yè)就會沒有靈魂，哪怕是一臺機器也是需要核心晶片，更何況是一家發(fā)展中期的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)呢。
5、中后期企業(yè)過渡階段另外一個重要的點就是核心競爭力的發(fā)展。企業(yè)文化等都是為了后面的核心競爭力做鋪墊的，當(dāng)手握硬實力，發(fā)展完軟實力，最后就是要有屬于自己的核心競爭力。在中后期過渡階段是整個市場里面競爭最為激烈的，這個時候要注重的是質(zhì)而不是量，量變到質(zhì)變，質(zhì)變到量變要靈活轉(zhuǎn)換。只有當(dāng)你擁有了屬于自己的品牌核心競爭力，才能贏得用戶和對手的尊重，才能穩(wěn)步發(fā)展到后期才有機會選擇上市。
? ? 總結(jié)一條就是創(chuàng)業(yè)中后期企業(yè)的發(fā)展線路應(yīng)該是從最開始的硬實力，到將發(fā)展模式和重心方向轉(zhuǎn)移到軟實力，最后是實現(xiàn)屬于自己的品牌核心競爭力。
? ? ? ? ? ? ? ? 以上自述純屬虛構(gòu)，不喜勿噴~~
