前言
《律師商學(xué)院》的“管理篇”至此已更新到第9篇，很開心能通過寫作來不斷深化我對律所一體化管理問題的思考，也有幸通過這些思考的輸出結(jié)識了律師界同樣有志于進(jìn)行一體化管理實(shí)踐的同仁們。
這其中就有山東今海瑞律師事務(wù)所的劉海亮主任。
我得承認(rèn)，無論我的文章寫得如何精彩，邏輯如何自洽，也終歸是“紙上談兵”的理論，沒有經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，都不堪奉為“真知灼見”。而像劉主任這樣能夠破釜沉舟、大刀闊斧地采用一體化管理模式對自己律所進(jìn)行改造，并且卓有成效的實(shí)踐派，鳳毛麟角。
正巧，今海瑞所的業(yè)務(wù)模式與我所在的團(tuán)隊(duì)頗為相似，因此帶著期待與好奇，我與劉主任相約在5月11日該所的開放日，前往山東省臨沂市，對這家山東省優(yōu)秀律所一探究竟。
本期《律師商學(xué)院》我就來介紹和總結(jié)今海瑞所的一體化管理思維與實(shí)踐。
反思提成制
對提成制的理解
劉主任對傳統(tǒng)的律所管理模式有一個非常形象的比喻：小舢板。
他認(rèn)為傳統(tǒng)提成制下的律師與律所的關(guān)系就像是漁夫與小舢板的關(guān)系，律所本質(zhì)上就是律師的小漁船罷了。在這艘船上，律師既要負(fù)責(zé)“掌舵”、“開船”，又要負(fù)責(zé)“撒網(wǎng)”、“捕魚”，甚至到了岸上還要親自“運(yùn)輸”和“售賣”，儼然是一條龍服務(wù)。這也是絕大多數(shù)律師工作狀態(tài)的真實(shí)寫照：從客戶拓展、收案談判，到委托合同訂立、收費(fèi)數(shù)額確定，再到案件辦理、售后服務(wù)等等，要不是律所行政管理部門對律師的收費(fèi)和文件的簽發(fā)有嚴(yán)格規(guī)定，律師自己完全可以成為一家“一個人的公司”。
而在這種制度下，所謂的規(guī)模所只不過是收取攤位費(fèi)的二房東罷了，律所對律師沒有統(tǒng)一的管理和培訓(xùn)，甚至對案件辦理質(zhì)量和客戶的反饋都不管不問。那些?？康谜R一點(diǎn)的小舢板，就能從諸多律所中脫穎而出，被評為“規(guī)范化律所”——其本質(zhì)并無二致。
提成制律所的弊端
劉主任充分認(rèn)識到提成制所的弊端，于2014年4月開始從臨沂這片原本都是提成制所的土壤里頑強(qiáng)地培育出現(xiàn)在這家一體化的律所。
我總結(jié)出劉主任眼中提成制的分配方式有如下弊端：
- 提成制所不是真正的合伙制，只是名義上的合伙，合伙人及所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)之間沒有共同的價值觀、利益、發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，甚至互為競爭關(guān)系。
- 提成制所無法形成深度的專業(yè)分工，沒有人愿意去做業(yè)務(wù)以外的所務(wù)工作，律所層面的品牌建設(shè)、市場推廣、客戶管理、知識管理會停滯不前。
- 提成制模式對每個律師的要求過高，然而幾乎沒有幾個律師能提供一條龍的服務(wù)，即使提供了也質(zhì)量不高。并非所有人都擅長去開發(fā)客戶、去談價格，或者去出庭，面面俱到只會讓律師自身專業(yè)能力無法得到提升。
- 提成制所內(nèi)律師無法形成合力辦理高端或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，也沒有精力提高工作效率。提成制律師會陷入案子層次低，沒有動力提升服務(wù)，從而收費(fèi)提不上去，到頭來又導(dǎo)致只能接層次低案子的怪圈。
- 提成制所律師的議價能力有限，很難提高收費(fèi)水平。律師個人單打獨(dú)斗，一來沒有專業(yè)的談判能力，二來也無法提供相匹配的高質(zhì)量服務(wù)。
- 提成制所沒有太多的公共積累
- 其一，律所沒有資金積累，很難置辦高規(guī)格的辦公場所、裝修和辦公用品，也很難去購買統(tǒng)一的辦公協(xié)同軟件；
- 其二，律所沒有人才積累，因?yàn)闆]有共同的價值觀，且不能提供有助于年輕律師成長的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時也沒有良性的培訓(xùn)機(jī)制，更沒有分配模式的綁定，律師及團(tuán)隊(duì)在成長后都會選擇離開，自立門戶或跳到更大的平臺；
- 其三，律所沒有知識積累，律所的大律師案源不斷，小律師則忙于生計，因此沒有人愿意投入精力去做律所層面的知識積累工作，比如制定統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)和流程，組織經(jīng)常性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。各團(tuán)隊(duì)、各律師的工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量參差不齊，無法以統(tǒng)一的形象面對客戶。這反過來也制約了年輕律師的成長和收費(fèi)。
- 并且，在提成制律所這種管理缺位的模式之下，律所無法形成可以傳承的企業(yè)文化，甚至成為了私下收案、收費(fèi)、違法用工的重災(zāi)區(qū)。
而劉主任也是經(jīng)歷過了上述這些提成制所的種種弊端，才提出了將今海瑞所從小舢板進(jìn)化到巡洋艦，乃至航空母艦的發(fā)展目標(biāo)。而這思維上的轉(zhuǎn)變，才是一體化管理律所轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
今海瑞所的一體化實(shí)踐
一、定位、聚焦、引爆
今海瑞所通過分析自身業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)律所60%左右的創(chuàng)收都來源于常年法律顧問，如果加上非訴訟的其他業(yè)務(wù)，這個比重可以達(dá)到70%；而那些占據(jù)了大量工作時間和精力的訴訟業(yè)務(wù)卻只占到收入來源的30%。
因此劉主任首先就將今海瑞所定位為一家“不打官司”的律所，并且將非訴領(lǐng)域聚焦于常年法律顧問業(yè)務(wù)。
緊接著，再分析這60%常年法律顧問業(yè)務(wù)的客戶構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)律所超過80%的客戶都是房產(chǎn)公司和機(jī)關(guān)事業(yè)單位，于是今海瑞所對其業(yè)務(wù)領(lǐng)域又進(jìn)行了再聚焦，專注于做房產(chǎn)公司和政府機(jī)構(gòu)的法律顧問。事實(shí)證明，今海瑞所專注也常年法律顧問的這兩類客戶，不但提升了自身的專業(yè)化水平，同時也通過品牌塑造吸引了不少其他行業(yè)的高端客戶，其客戶構(gòu)成及業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)也趨于優(yōu)化。
在做好定位和聚焦工作后，今海瑞所還通過參加各種律所主任年會、全國性的培訓(xùn)、舉辦開放日、微信公眾號展示自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況等舉措不斷地向公眾進(jìn)行曝光，讓這家地處沂蒙山革命老區(qū)的“小律所”成為了整個山東省的旗幟和標(biāo)桿，也讓我們這些遠(yuǎn)在浙江乃至廣東的律所心生向往。
二、從無形化到有形化，再到有型化
今海瑞有感于傳統(tǒng)律所的服務(wù)方式通常只簡單地呈現(xiàn)工作結(jié)果，無法充分展示律師的工作量及工作復(fù)雜程度，因此就著手將所有的工作流程都有形化，可視化。并將這些可視化的圖表在客戶洽談的第一時間就展現(xiàn)給客戶。這也為相關(guān)客戶開拓人員進(jìn)行費(fèi)用談判打下了基礎(chǔ)。
更進(jìn)一步，今海瑞所還將有形化升級為“有型化”，它不但強(qiáng)調(diào)工作要有可視的工作成果，同時還注重工作成果的展現(xiàn)形式。比如他們在設(shè)計律所的品牌形象，統(tǒng)一標(biāo)識的辦公用品等方面下了大量功夫；他們把團(tuán)隊(duì)對于項(xiàng)目的討論經(jīng)過都形成文字打印出來呈報給客戶；他們將每位客戶所有接受過的服務(wù)事項(xiàng)都事無巨細(xì)地記錄下來，裝訂成了一本本厚重而又精美的《法律事務(wù)統(tǒng)計》。
可以想象，當(dāng)市場人員帶著該客戶上一年度的《法律事務(wù)統(tǒng)計》去見客戶時，客戶對于律師費(fèi)值不值的疑問就瞬間煙消云散了，而漲價也就成了水到渠成的事了。
三、今海瑞所的組織結(jié)構(gòu)
今海瑞所可以說是完全貫徹了律所內(nèi)部的專業(yè)化分工，從組織結(jié)構(gòu)上就可見一斑。
今海瑞所的業(yè)務(wù)部門分為六個子部門，它們分別是：
- 項(xiàng)目管理中心：負(fù)責(zé)案件的統(tǒng)一接收、登記和工作分配；
- 事業(yè)發(fā)展部：負(fù)責(zé)市場拓展，品牌建設(shè)、客戶維護(hù)和開發(fā)，與客戶之間的商務(wù)談判都由專業(yè)的市場人員負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)律師不主動介入；
- 建筑房地產(chǎn)部：負(fù)責(zé)建筑房地產(chǎn)企業(yè)的顧問服務(wù)及其訴訟案件，內(nèi)部實(shí)行團(tuán)隊(duì)化分工，所有案子都一起承辦，群策群力；
- 行政法部：負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)事業(yè)單位的顧問服務(wù)及其訴訟案件，內(nèi)部分工同建筑房地產(chǎn)部；
- 公司法部：負(fù)責(zé)常年法律顧問的一般事務(wù)，以及公司法相關(guān)的專業(yè)事務(wù)；
- 運(yùn)營部：由非法律專業(yè)人員組成，負(fù)責(zé)律所行政、財務(wù)、人事等運(yùn)營相關(guān)事務(wù)。
而這種組織結(jié)構(gòu)也決定了今海瑞所的非律師人員占比很大，其與執(zhí)業(yè)律師人數(shù)之比幾乎達(dá)到了1:1。正是這些其他專業(yè)的人員，幫助執(zhí)業(yè)律師從諸多非業(yè)務(wù)的事務(wù)中解脫出來，能夠?qū)Ｗ⒂诔修k項(xiàng)目和案件。
為搭建這種專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)，以及打造業(yè)務(wù)與行政兩條線的人才梯隊(duì)，今海瑞所采用了“計點(diǎn)制”、“基本薪酬+獎金”的分配模式，并為兩類人員建立了各自的職級晉升通道，讓律所成員能夠與律所一起成長一起收獲。
四、業(yè)務(wù)收入
總有提成制的既得利益者質(zhì)疑授薪制模式會降低律師的收入水平，今海瑞所模式給了這些人很有力的回應(yīng)：
- 律所營收連續(xù)兩年翻番；
- 在臨沂市律師年人均營收在7萬多元的情況下，今海瑞所律師的年人均營收已經(jīng)達(dá)到全市人均水平的10倍。
而這一切還只不過是一家在2014年才開始轉(zhuǎn)型的中型律所目前所取得的成果而已。相信他們更遠(yuǎn)大的目標(biāo)還在實(shí)現(xiàn)的路上。
從小舢板思維到航空母艦思維，從法庭思維到市場思維，從無形化到有型化。短短的三年時間，讓一家?guī)缀醴直离x析的提成制所成為現(xiàn)在的樣子，其中的經(jīng)驗(yàn)和教育自然值得我們學(xué)習(xí)和研究。
而以上這些一體化管理模式的實(shí)踐，相信也能幫助你鼓起勇氣，下定決心，在律所轉(zhuǎn)型的道路上勇敢地邁出第一步。
歡迎加入一體化律所實(shí)踐的隊(duì)伍，歡迎成為律師界的新物種。
