近幾年，生鮮電商發(fā)展迅速，前景廣闊，但是，高昂的倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本讓眾多玩家望而卻步，如何降低倉(cāng)儲(chǔ)物流成本，這里有4種模式值得參考。
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，生鮮電商市場(chǎng)的滲透率不斷增加，2010年至2016年，市場(chǎng)規(guī)模從40億元猛增至1400億元。波士頓咨詢公司曾預(yù)測(cè)，2020年中國(guó)生鮮線上消費(fèi)占生鮮總消費(fèi)的比例將增長(zhǎng)到15%。
鑒于生鮮電商誘人的前景，這塊大蛋糕吸引著一大批前赴后繼的玩家。不過(guò)與普通商品不同，生鮮產(chǎn)品在倉(cāng)儲(chǔ)和物流環(huán)節(jié)對(duì)冷藏溫度、包裝、配送時(shí)效要求極高，因此直接導(dǎo)致生鮮電商的履約成本居高不下。這也是近年來(lái)生鮮電商死亡名單不斷“壯大”的原因之一。
為了更好地滿足消費(fèi)者的即時(shí)性消費(fèi)需求，眾多生鮮電商已紛紛打出兩小時(shí)甚至1小時(shí)送達(dá)的口號(hào)。但是要做到這樣的“極速達(dá)”，傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)備貨及物流配送模式顯然是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，配合新物流興起的是前置倉(cāng)的布局。
簡(jiǎn)單說(shuō)就是把倉(cāng)庫(kù)設(shè)在離消費(fèi)者更近的地方，可能是某個(gè)辦公樓，可能是某個(gè)社區(qū)，也可能是直接把零售門店附以倉(cāng)庫(kù)功能，用戶下單后，能夠盡可能在最短的距離和時(shí)間內(nèi)送貨上門。
盡管電商平臺(tái)+前置倉(cāng)庫(kù)+即時(shí)配送成為生鮮電商主流模式，但各家對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的解決方案也存在差異，這也導(dǎo)致不同平臺(tái)呈現(xiàn)給消費(fèi)者的商品種類、價(jià)格、配送時(shí)效不盡相同。目前，以每日優(yōu)鮮為代表的單建前置倉(cāng)模式，以盒馬鮮生為代表的自建店模式，以京東到家為代表的平臺(tái)模式和以多點(diǎn)為代表的商超聯(lián)動(dòng)模式成為生鮮電商的主流倉(cāng)儲(chǔ)模式。
一、單建前置倉(cāng)：SKU數(shù)量受限、成本較高
單建前置倉(cāng)是常規(guī)打法，優(yōu)勢(shì)是響應(yīng)快速靈活、庫(kù)存周轉(zhuǎn)快，缺點(diǎn)是SKU數(shù)量受限，缺貨率相應(yīng)提高。
每日優(yōu)鮮是較早涉水單建前置倉(cāng)的生鮮電商，以“城市分選中心+社區(qū)微倉(cāng)”的二級(jí)分布式倉(cāng)儲(chǔ)體系，每個(gè)前置倉(cāng)的面積在80-130㎡不等，配送時(shí)長(zhǎng)控制在2小時(shí)內(nèi)。當(dāng)區(qū)域訂單超出既有前置倉(cāng)的覆蓋能力時(shí)，就增加數(shù)量。
據(jù)媒體報(bào)道，每日優(yōu)鮮目前有1000多個(gè)前置倉(cāng)，中央倉(cāng)有1000多個(gè)SKU，通過(guò)大數(shù)據(jù)精選，來(lái)給前置倉(cāng)配貨。在這種精選SKU的模式下，前置倉(cāng)周轉(zhuǎn)平均周期為1.5天，生鮮耗損率不到1%。
不過(guò)，由于前置倉(cāng)要十分接近居民的生活半徑，勢(shì)必面臨較高的地租成本。因此，前置倉(cāng)的面積往往較小，能容納的生鮮品類和數(shù)量較少。為了盡可能地滿足消費(fèi)者需求，生鮮電商根據(jù)消費(fèi)者訂單的大數(shù)據(jù)分析精挑細(xì)選得出SKU，以小而美代替大而全，以最少的SKU最大概率擊中消費(fèi)者的購(gòu)物清單，建立以高頻復(fù)購(gòu)為核心的用戶基礎(chǔ)循環(huán)，以降低損耗率和倉(cāng)儲(chǔ)成本。
但是，這就造成另外一個(gè)難題，補(bǔ)貨預(yù)測(cè)不夠精準(zhǔn)，造成缺貨率較高。曾斌透露，系統(tǒng)預(yù)測(cè)目前是有范圍差的。因此，對(duì)銷量預(yù)測(cè)他們會(huì)選擇低值，以最大程度減少產(chǎn)品損耗。目前可容忍的缺貨率是10%以內(nèi)。
此外，資料顯示，每日優(yōu)鮮的1000個(gè)前置倉(cāng)中，僅北京就占據(jù)300多個(gè)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，一線和超一線城市雖然地租成本高昂，但消費(fèi)者對(duì)商品價(jià)格敏感度也相對(duì)較低，每日優(yōu)鮮的精選商品模式相對(duì)容易在這樣的城市走通。
二、開(kāi)店模式：新物種，輻射范圍有限
對(duì)于要不要布置線下前置倉(cāng)，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾經(jīng)這么分析：“做前置倉(cāng)有幾個(gè)弊端，第一，損耗無(wú)法控制，尤其是海鮮水產(chǎn)類，一只螃蟹養(yǎng)三天就算不死，也得瘦2兩；第二，租金高昂，上海的老工廠都改造成了創(chuàng)意園區(qū)，租金一平米七八塊，而且上海也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)可租；第三，孤零零一個(gè)倉(cāng)，無(wú)法匯聚流量，如果靠地推、靠買別的平臺(tái)流量，跟傳統(tǒng)電商就沒(méi)區(qū)別。”
基于此，盒馬采用選址開(kāi)店的方式，一方面可以實(shí)現(xiàn)線上線下流量的互相打通，一體化運(yùn)營(yíng)，讓購(gòu)物場(chǎng)景和體驗(yàn)更豐富，另一方面，盒馬超市還是線上訂單的前置倉(cāng)。和單建前置倉(cāng)相比，線下門店無(wú)疑可以容納更多SKU。
盒馬鮮生自一誕生，就吸引無(wú)數(shù)眼球，不過(guò)盒馬模式也有兩個(gè)無(wú)法避免的問(wèn)題，第一，從橫向看，盒馬鮮生的開(kāi)店模式，不可能像每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)一樣遍布一個(gè)城市的角落，不然也不會(huì)有“盒區(qū)房”這個(gè)詞了；第二，縱向看，目前只有一二線城市有盒馬鮮生，盒馬模式是攫取頭部市場(chǎng)的利器，但是在互聯(lián)網(wǎng)不斷下沉的趨勢(shì)下，只能與廣闊的三四五線城市的海量用戶擦肩而過(guò)。
三、平臺(tái)模式：顯規(guī)模優(yōu)勢(shì)，協(xié)同性是短板
京東到家是生鮮O2O領(lǐng)域一個(gè)重量級(jí)玩家，它把自己打造成一個(gè)傳統(tǒng)商超的流量入口，因此平臺(tái)上不僅有永輝、沃爾瑪這樣的零售巨頭，還有一些便利店、散戶商家入駐，用戶在任何地方打開(kāi)京東到家，都能看到眾多規(guī)模不一的線下門店。京東到家可以享受整個(gè)京東體系的資源，以及達(dá)達(dá)眾包物流的支持，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于線上導(dǎo)流+線下及時(shí)配送。
誠(chéng)然，這種入駐平臺(tái)模式因?yàn)殚T檻相對(duì)較低，更容易快速實(shí)現(xiàn)商家接入規(guī)模化，將O2O配送范圍延伸至城市的各個(gè)角落，從而在很大程度上解決了倉(cāng)儲(chǔ)覆蓋半徑問(wèn)題。不過(guò)，打開(kāi)京東到家App我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管接入商家的業(yè)態(tài)齊全，層次豐富，但其SKU數(shù)量并沒(méi)有成比例放大，縱使是卜蜂蓮花、永輝超市這樣SKU數(shù)量達(dá)幾萬(wàn)的大型連鎖商超，其線上商品也僅有1000種左右，更不論中小門店了。
造成這種現(xiàn)象的原因，離不開(kāi)京東到家與門店的倉(cāng)儲(chǔ)合作方式。據(jù)了解，目前京東到家與大型商超的合作模式為“同店不同倉(cāng)”。以沃爾瑪為例，同一個(gè)門店分設(shè)兩倉(cāng)，其一為傳統(tǒng)的后倉(cāng)區(qū)，為門店線下經(jīng)營(yíng)提供存儲(chǔ)供貨服務(wù)，其二為京東在前端經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)圈劃出一塊“電商專屬工作區(qū)”，作為線上銷品的倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)和揀貨、打包工作場(chǎng)所。兩倉(cāng)平行作業(yè)，互不干擾，大大提高履約效率，卻很難充分打通、實(shí)時(shí)共享庫(kù)存數(shù)據(jù)。
因此，這種模式可以理解為開(kāi)設(shè)在門店內(nèi)的前置倉(cāng)，跟每日優(yōu)鮮倉(cāng)儲(chǔ)模式殊途同歸。對(duì)京東到家來(lái)說(shuō)省去了選址開(kāi)倉(cāng)的投入，但是地租成本卻被轉(zhuǎn)換成對(duì)門店坪效降低的挑戰(zhàn)。由此可見(jiàn)，電商渠道選品備貨同樣受倉(cāng)儲(chǔ)空間制約，也會(huì)在“缺貨率”和“周轉(zhuǎn)率”的平衡點(diǎn)上搖擺。
對(duì)于便利店和散戶小店這兩種小而美的商業(yè)形態(tài)，京東到家采取線上線下共用同一個(gè)庫(kù)存的合作方式，但京東到家的庫(kù)存，價(jià)格都是商家維護(hù)，暫不實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)接。因此，在每一個(gè)門店即是電商前置倉(cāng)又是線下消費(fèi)場(chǎng)所的情況下，由于缺乏對(duì)商品進(jìn)行統(tǒng)一數(shù)字化管理和運(yùn)營(yíng)，很容易造成庫(kù)存更新不及時(shí)，缺貨率較高的現(xiàn)象。
由此可見(jiàn)，協(xié)同性不佳、缺貨率較高的問(wèn)題成為平臺(tái)模式的痛點(diǎn)，想提高店面?zhèn)}促周轉(zhuǎn)利用效率，商超與電商間的協(xié)同效應(yīng)需要進(jìn)一步強(qiáng)化。
四、商超聯(lián)動(dòng)：降本增效，但門檻較高
多點(diǎn)Dmall是一家線上線下一體化全渠道新零售平臺(tái)，近一年多以來(lái)成長(zhǎng)很快，目前已經(jīng)蟬聯(lián)易觀發(fā)布的生鮮電商App排行榜榜首數(shù)月，其獨(dú)創(chuàng)的周轉(zhuǎn)前置倉(cāng)模式值得關(guān)注。
在合作初始，多點(diǎn)先著手對(duì)“商品、會(huì)員、供應(yīng)鏈”的系統(tǒng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)、打通，當(dāng)消費(fèi)者開(kāi)始體驗(yàn)到自助購(gòu)和O2O等新零售服務(wù)時(shí)，雙方其實(shí)已經(jīng)完成了復(fù)雜的數(shù)字化對(duì)接改造。
基于此條件，在倉(cāng)儲(chǔ)解決方案上，多點(diǎn)采用的是 “周轉(zhuǎn)前置倉(cāng)模式”，倉(cāng)、售、配一體化運(yùn)營(yíng)是主要特點(diǎn)。首先，O2O平臺(tái)跟門店經(jīng)營(yíng)共用同一個(gè)商品庫(kù)存，同一個(gè)后倉(cāng)區(qū)域，商品數(shù)據(jù)協(xié)同統(tǒng)一管理，既不會(huì)產(chǎn)生額外的倉(cāng)儲(chǔ)成本，又不干擾門店坪效。
其次，根據(jù)數(shù)字化分析管理，基本可以確保90%的線上訂單都包含TOP100的單品。將這些商品集中到合作商超的后倉(cāng)區(qū)域，直接在后倉(cāng)發(fā)貨，提升揀貨效率，同時(shí)也不會(huì)干擾門店經(jīng)營(yíng)。這種對(duì)原有倉(cāng)儲(chǔ)模式進(jìn)行升級(jí)改造，而非打破重構(gòu)的模式既確保商品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，也守住了商家的利潤(rùn)。
周轉(zhuǎn)前置倉(cāng)模式還解決了普通前置倉(cāng)SKU不足的痛點(diǎn)。利用門店后倉(cāng)強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)能力可確保電商SKU豐富性和供貨及時(shí)性，據(jù)了解，北京物美在多點(diǎn)上在售SKU數(shù)將近4000個(gè)，美食林將近6000個(gè)。因?yàn)樯唐穾?kù)存管理是同一套系統(tǒng)，更不會(huì)出現(xiàn)線下售罄，線上商品數(shù)據(jù)未更新的情況，在大促期間還可以根據(jù)庫(kù)存情況隨時(shí)靈活調(diào)整促銷商品。
資料顯示，818大促期間，北京物美在線上銷量增長(zhǎng)300%多情況下，缺貨率始終保持低于2%。中百集團(tuán)在與多點(diǎn)聯(lián)合大促期間，配合數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理和周轉(zhuǎn)前置倉(cāng)設(shè)置，使得動(dòng)銷率高達(dá)90%。
可以說(shuō)，周轉(zhuǎn)前置倉(cāng)在效率和成本的博弈之間，幫生鮮電商找到了一個(gè)良好的平衡點(diǎn)。但是，周轉(zhuǎn)前置倉(cāng)的設(shè)置并不是一蹴而就，相較于互聯(lián)網(wǎng)巨頭讓不同的商家去適應(yīng)同一套標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，多點(diǎn)采用的是定制化服務(wù)，更復(fù)雜的技術(shù)開(kāi)發(fā)和更多時(shí)間投入意味著商家接入數(shù)量的限制。
目前，多點(diǎn)用“有限接入、深度服務(wù)”的策略，將合作目標(biāo)鎖定為區(qū)域零售龍頭，這樣的超市很容易把該區(qū)域用戶覆蓋全。雖然對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，他可選擇的商家少了，但區(qū)域零售巨頭提供的商品SKU豐富，價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量有保障，因此基本能滿足用戶的日常需求。再加上精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，多點(diǎn)Dmall的APP復(fù)購(gòu)率能達(dá)到70%多。
據(jù)了解，在一年多的時(shí)間里，多點(diǎn)已經(jīng)與全國(guó)40多家區(qū)域零售龍頭達(dá)成戰(zhàn)略合作，合作店面逐步滲透至4000多門店，從超一線到三四線城市各級(jí)區(qū)域均有滲透，在覆蓋規(guī)模和輻射地域完整性上已經(jīng)建立起護(hù)城河。不過(guò)，合作商超的數(shù)量是一把雙刃劍，在拓寬版圖和輻射面積的同時(shí)，人員技術(shù)投入、協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)、整合不同商超的難度也將成倍地增加。
