本文卡片全部來自于《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》
我見：
流程再造并沒有改變什么……本質上還是以領導為中心……（但是有悖論）高層領導不可能直接推動……中層推動“去中層化”（不可能）……最終受到抵制。除非“一把手”親自上陣……要面對中層，并維護這些中層的高層……也只有任正非、張瑞敏這樣的企業(yè)家……對抗整個金字塔組織的勢力。
——第二章：“流程再造”為何折戟·流程再造無法跨越金字塔組織
我思：
與我所面對的過于貼切以致于有點生理不適。老板親自下場，人事變動中炒掉的并不是一直毫無建樹的總裁和總裁助理，而是產(chǎn)品部、市場部、開發(fā)部的總監(jiān)；盡管老板自身是非常清楚問題并非出現(xiàn)在這些人身上，甚至親自約談這些總監(jiān)表示自己的難處……此時，整個公司的擔子又回到了老板身上。若假設老板自身能夠清晰地認知到真正的弊病所在，否則最終只是發(fā)生骨干人才流失，而沒有任何實際有益的效果。
我見：
即使強如任正非的一把手有了盯死流程的決心，也可能忽略了最關鍵的東西，就是他們只關注業(yè)務流程的再造，對于管理流程的再造無動于衷（也可能因為管理層的力量太過強大），僅僅是開明的“一把手”的自我覺醒來敲打出管理上的開放姿態(tài)。錢皮在其續(xù)篇《再造管理》中提到，再造總是無法對管理形成沖擊?！I導的壓力不可能無處不在，流程再造就變成了“來得快，也去得快”。
——第二章：“流程再造”為何折戟·流程再造無法跨越金字塔組織
我思：
原以為老板真的能以一己之力改變整個企業(yè)環(huán)境，結果強如任正非，也僅僅是起到了敲打的作用。畢竟，流程再造的本身依然沒有逃脫金字塔組織的桎梏，如原文所講：“當互聯(lián)網(wǎng)時代變化不定的用戶需求如風一樣吹來時，（沙土上建立的）大廈就可能迅速倒塌”
更可怕的是，如果自家的老板（或是自己本人）本身并無意識到互聯(lián)網(wǎng)帶來的海量變化，那么甚至連大廈都建不起來，企業(yè)的發(fā)展如稚嫩孩童在海邊玩泥沙，毫無前景可言，除了挖坑、埋人，就是堆土渣。
我見：
KPI管理是要激勵員工的主觀努力程度，但績效卻是主觀努力程度和客觀環(huán)境共同的結果。我觀察到的大多情況是，面對一個十分努力但績效不佳的員工，很少有上級能痛下殺手。
——第3章：KPI管理為何成了雞肋·失效的考核“神器”
我思：
從KPI的其他方面來考慮，我看不出為什么一個數(shù)據(jù)清晰的KPI環(huán)境（如銷售型崗位）無法考核出員工的實際工作效益。我一直認為，KPI如果無法起到效果，無非是兩個原因：績效量化有問題，以及“員工自評”的可控度太大——也就是上級無法細致進行管理，某種程度上也和量化問題有關。
但與此同時，我自己就是一個“十分努力但績效不佳的員工”——因為我所做的工作很多時候無法直接促成我的KPI，而是可能促成其他人的KPI——此時管理者也會陷入兩難：這個員工的工作能為其他人的KPI服務，但他自己的KPI卻無法完成……這還算是比較好說的，畢竟大環(huán)境KPI提升。假設這位員工同樣甚至比我還要努力，但他的工作也客觀上無法為其他人帶來較好的連帶效應的話，管理者按KPI未達成來處分他，真的合理嗎？
甚至，存在“過度追求KPI本身，也會傷害到用戶本身的積極性，而員工因此得到晉升后，卻可以忽視這種做法帶來的不良后果”的情況?，F(xiàn)在回想起來，當初我的離職也是有KPI的一份“功勞”。
我見：
KPI管理最大的問題是，其并不是一個精準的考核體系，必須依賴于領導力的支撐（后面會談領導力），而一旦將KPI管理的成功與否押注于領導力，又會形成新的官僚。最后，KPI成了官僚的遮羞布，科學管理的“外衣”之下實際上是無窮的人治。
——第3章：KPI管理為何成了雞肋·KPI造就新官僚
我思：
深受KPI所害的我看到這一小節(jié)只有不斷苦笑和最終的一聲嘆息?；叵肫甬敵跄俏粚ξ乙鄮熞嘤训漠a(chǎn)品總監(jiān)教導我們每日為自己寫日報，目的不在于向老板邀功和增加自己的工資，而在于明確自己到底有沒有把定下的目標一一完成，并記錄完成的方法，和無法完成的原因。就這些內容本身，已經(jīng)是最能激勵我們自己去做事的因素了。當我們在待辦事項上打“√”，并像炫耀一樣寫下自己的“光榮事跡”的時候，那感覺比加了工資還開心。
但與此同時，這種開心又與KPI本身產(chǎn)生了沖突。畢竟，寫日報是對自己的認可，而加工資代表的是別人的認可。在對自己的認可程度高的情況下，別人卻毫無意識，這其中的矛盾以及所帶來的情緒不言而喻。
感覺其實員工要的東西并不多。只是，體量小的公司自然可以通過領導者逐個查看日報來管理，而在大公司，這幾乎是無法實現(xiàn)的。除非能有強大的“人工智能”協(xié)助管理吧。
