“我們?yōu)槭裁匆ぷ?？?/p>

——看到這樣的問(wèn)題，我們絕大多數(shù)人的第一反應(yīng)是為了賺錢(qián)呀！

沒(méi)錯(cuò)，對(duì)我們普通人來(lái)說(shuō)，我們只有通過(guò)工作，獲得報(bào)酬，才能生存下去。然后我們會(huì)希望自己的工資越來(lái)越高，這樣我們就可以買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)出去旅游，將生活越過(guò)越好。

當(dāng)然，在滿(mǎn)足了基本生存條件后，我們中的很多人也會(huì)覺(jué)得工資并不是人工作的唯一目的。

前不久，身邊的一位朋友在跳槽時(shí)，沒(méi)有選擇去工資高的那個(gè)公司，而是選擇了另一家工資略低、但職業(yè)發(fā)展更寬廣的公司，因?yàn)樗X(jué)得這家公司可能更能實(shí)現(xiàn)他的自我價(jià)值。

而日本7-11便利店的創(chuàng)始者鈴木敏文在談到“什么叫實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值”時(shí)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值就是獲得一種“自我滿(mǎn)足感”。那是一種“令自己滿(mǎn)意的工作方法，讓包括顧客在內(nèi)的所有人都滿(mǎn)意的工作方法?！?/p>

看到這里，很多人會(huì)懷疑，這世上怎么會(huì)有一種讓所有人都滿(mǎn)意的工作方法呢？這未免有點(diǎn)太不可思議了。

那么我們先來(lái)介紹下鈴木敏文的背景。

鈴木敏文1956年畢業(yè)于日本中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，三十歲時(shí)成為伊藤洋華堂的職員，39歲成為洋華堂董事長(zhǎng)。

鈴木敏文在1973年和美國(guó)南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，日本第一家7-11店開(kāi)業(yè)，從此書(shū)寫(xiě)了零售業(yè)的商業(yè)奇跡。

到1991年，日本7-11反收購(gòu)美國(guó)南方公司，2001年開(kāi)設(shè)Seven銀行,首創(chuàng)門(mén)店內(nèi)設(shè)置ATM機(jī)。截止至2019年12月末，7-11在日本國(guó)內(nèi)外一共開(kāi)設(shè)了7萬(wàn)207家店鋪。單店銷(xiāo)售能力一直以來(lái)在日本的所謂三大便利店中居于首位，領(lǐng)先其他便利店30%以上。

這樣一位日本零售界的奇才，用他幾十年實(shí)踐下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，撰寫(xiě)了這本名為《7-11工作法》的書(shū)，希望為那些處在迷茫中的職場(chǎng)新人或是在現(xiàn)職崗位上看不到未來(lái)的職場(chǎng)中人找到工作的意義，通過(guò)挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

下面我們就來(lái)介紹下這本工作法的三個(gè)要點(diǎn)，它們分別是：7-11工作法，幫助我們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；有效溝通，運(yùn)用鈴木工作法實(shí)現(xiàn)理想；勇往直前，機(jī)會(huì)留給有準(zhǔn)備的人。

那么接下去就讓我們來(lái)看看每個(gè)要點(diǎn)的具體內(nèi)容。

1、7-11工作法，幫助我們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值

鈴木敏文并不是科班出身的銷(xiāo)售人才，他大學(xué)畢業(yè)后在一家出版社工作，在對(duì)流通業(yè)一無(wú)所知的情況下，跳槽到了伊藤洋華堂。

雖然跳槽后才明白實(shí)際的工作和他原來(lái)的設(shè)想完全不是一回事，但他還是決定在新公司迎接不斷到來(lái)的新挑戰(zhàn)，他認(rèn)為這是他尋求工作意義和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的手段。

七十年代初期，鈴木敏文想把美國(guó)7-11便利店這種模式引入到日本時(shí)，無(wú)論是在學(xué)術(shù)界、工商界，還是在公司內(nèi)部，反對(duì)之聲不絕于耳。

當(dāng)時(shí)，在日本，大型綜合性超市正處于發(fā)展的全盛時(shí)期，在大型綜合性超市不斷擴(kuò)張、強(qiáng)大的壓力下，位于商業(yè)街的小型零售商店的生意卻日漸凋零。

在這樣懸殊的力量對(duì)比之下，絕大多數(shù)人都認(rèn)為便利店是很難在大超市下生存下來(lái)的，更別提發(fā)展了。

但是鈴木敏文向來(lái)不愿意拘泥于常識(shí)和常規(guī)思維，他常常會(huì)面對(duì)問(wèn)題發(fā)出“果真如此嗎”、“為什么會(huì)這樣”的質(zhì)疑和思考。

于是鈴木敏文擺脫了傳統(tǒng)思維模式，將思維跳躍到未來(lái)。他認(rèn)為，導(dǎo)致中小零售商店經(jīng)營(yíng)困難的原因并不是大型超市的出現(xiàn)，而是其自身未能適應(yīng)市場(chǎng)變化。因此，便利店這種商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)可以與大型超市共贏。

當(dāng)年的鈴木敏文以一個(gè)“門(mén)外漢”的魄力敢想敢做，形成了一套特立獨(dú)行的工作法，后來(lái)被人們稱(chēng)為7-11工作法或叫鈴木工作法。

能在零售業(yè)中做出巨大成績(jī)的7-11工作法其實(shí)并沒(méi)有特別高深的理論，就是在獨(dú)立思考的基礎(chǔ)上創(chuàng)建假設(shè)，尋求答案，從消費(fèi)者的角度出發(fā)，用“以不變應(yīng)萬(wàn)變的視角”看問(wèn)題，并通過(guò)簡(jiǎn)化思考，尋找最佳解決方案，最終達(dá)到把假設(shè)變成現(xiàn)實(shí)的目的。

7-11工作法的第一個(gè)方法就是具有“以不變應(yīng)萬(wàn)變的視角”。

而這個(gè)“不變的視角”就是：不要從商家的角度出發(fā)，要從消費(fèi)者的角度看問(wèn)題。

比如7-11在研發(fā)出紅米飯團(tuán)后，發(fā)現(xiàn)飯團(tuán)的口感不對(duì)勁，原來(lái)紅米飯應(yīng)該是蒸出來(lái)的，而不是電飯鍋里煮出來(lái)的。但是供應(yīng)商沒(méi)有蒸紅米飯的設(shè)備，偷懶就用煮的方法了，結(jié)果造成紅米飯的口感不地道。

最后本著嚴(yán)格從消費(fèi)者角度看問(wèn)題的工作原則，生產(chǎn)廠商排除萬(wàn)難，購(gòu)進(jìn)了蒸籠，做出了正宗的紅米飯團(tuán)，大賣(mài)特賣(mài)，成了7-11便利店里一款經(jīng)久不衰的人氣商品。

7-11工作法的第二個(gè)方法就是“簡(jiǎn)化思考，抓住問(wèn)題的本質(zhì)。

在創(chuàng)辦日本第一家7-11店前，鈴木敏文一直覺(jué)得經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)是做決定時(shí)最大的障礙和阻力。而作為銷(xiāo)售業(yè)門(mén)外漢的鈴木和他創(chuàng)業(yè)初期的同事們，卻把不按套路出牌變成了門(mén)外漢的強(qiáng)項(xiàng)。

因?yàn)榈谝粋€(gè)工作法使他們能夠堅(jiān)持自己的想法，時(shí)刻從消費(fèi)者的角度看問(wèn)題，結(jié)果很多看起來(lái)復(fù)雜難處理的問(wèn)題，透過(guò)這些“外行們”的眼睛，反而變得簡(jiǎn)單化了。

比如Seven銀行的創(chuàng)立，最初就是想為消費(fèi)都提供最大的方便。但是已有的銀行的ATM的造價(jià)實(shí)在太高了，而便利店里的ATM機(jī)并不需要那么多的功能。

在看到了問(wèn)題的本質(zhì)后，鈴木敏文就帶領(lǐng)一幫“門(mén)外漢”組成了一支分隊(duì)，開(kāi)始大刀闊斧地做減法，只保留了ATM機(jī)最實(shí)用的功能，這樣就能以原造價(jià)的四分之一來(lái)研發(fā)一臺(tái)全新的機(jī)器。

最后，代表生活中普通消費(fèi)者想法的“門(mén)外漢”小分隊(duì)指揮著銀行專(zhuān)業(yè)人士組成的小分隊(duì)，不僅造出了能擺在便利店的低成本的ATM機(jī)，還開(kāi)了一家能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)設(shè)想的SEVEN銀行。

上面我們?yōu)榇蠹医榻B了7-11工作法的兩大內(nèi)容——具有“以不變應(yīng)萬(wàn)變的視角”和“簡(jiǎn)化思考”，抓住問(wèn)題的本質(zhì)。

我們可以用這種工作法找到工作的意義，產(chǎn)生成就感，體會(huì)到自己在團(tuán)隊(duì)中的存在價(jià)值，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的目的。

2、有效溝通，運(yùn)用鈴木工作法實(shí)現(xiàn)理想

第一部分的重點(diǎn)內(nèi)容我們介紹了鈴木工作法。在現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中，我們想要用這種工作方法來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的理想，最終實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，常常需要我們?nèi)フf(shuō)服反對(duì)派，比如鈴木最早要說(shuō)服公司的其他負(fù)責(zé)人同意他的“大型超市和零售店能夠共存共贏”的想法，比如在和美國(guó)南方公司談判專(zhuān)利費(fèi)收取比率時(shí)如何讓對(duì)方同意降低這個(gè)比率。

要做到很好的說(shuō)服對(duì)方，也就是實(shí)現(xiàn)一種有效的溝通，它需要我們具備兩種能力，即能把自己的想法正確地傳達(dá)給對(duì)方的“表達(dá)能力”，和能夠聽(tīng)取對(duì)方意見(jiàn)的“理解能力”。

在這里，鈴木根據(jù)自己幾十年來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，介紹了他在和別人溝通交流時(shí)的一些心得體會(huì)。下面我們就來(lái)看看主要有哪些經(jīng)驗(yàn)，也許我們學(xué)習(xí)了后對(duì)我們的工作也有幫助。

鈴木認(rèn)為，與人交談時(shí)，要想讓自己不緊張，也讓聽(tīng)者不感到無(wú)聊乏味，那就一定要用最質(zhì)樸的語(yǔ)言去講述自己最熟悉的東西。

比如我們有時(shí)在聽(tīng)演講時(shí)，會(huì)對(duì)那些滿(mǎn)場(chǎng)都是標(biāo)語(yǔ)口號(hào)式的語(yǔ)言無(wú)動(dòng)于衷，而聽(tīng)到那些充滿(mǎn)真情實(shí)感的樸實(shí)話(huà)語(yǔ)時(shí)，往往會(huì)引起強(qiáng)烈的共鳴。

鈴木還認(rèn)為溝通時(shí)講話(huà)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要照本宣科，把自己理解的東西用自己的話(huà)講給對(duì)方聽(tīng)，對(duì)方才能很好地理解。

在溝通方面，讓鈴木非常有成就感的兩件事讓他一直念念不忘。其中一件是在7-11創(chuàng)業(yè)初期，向最大的面包生產(chǎn)廠山崎面包生產(chǎn)廠提出全年無(wú)休的生產(chǎn)要求。

當(dāng)時(shí)7-11希望面包廠在新年期間也能生產(chǎn)新鮮的面包，而不是在年前制造出大量的面包以供新年期間售賣(mài)。但是面包廠為了維護(hù)自身的利益，并不想這樣做。

這時(shí)鈴木巧妙地轉(zhuǎn)移了對(duì)方的視線(xiàn)，從糾結(jié)利益得失問(wèn)題里跳出來(lái)，回到了7-11和面包廠共同的目標(biāo)上來(lái)，那就是雙方都愿意從消費(fèi)者的角度來(lái)考慮問(wèn)題，“為消費(fèi)者服務(wù)”成了雙方共同的目標(biāo)。

這種人心換人心的談判技巧，成功地說(shuō)服了山崎面包廠，同意為消費(fèi)者生產(chǎn)最新鮮的面包，因?yàn)檫@時(shí)他們已經(jīng)和7-11的說(shuō)法產(chǎn)生了共鳴。

在有效溝通方面，與表達(dá)能力同等重要的是理解能力。

在這里，鈴木的一個(gè)觀點(diǎn)讓人耳目一新。

在與客戶(hù)談判前，我們一般認(rèn)為多做點(diǎn)功課對(duì)談判是有好處的。但是鈴木認(rèn)為這樣會(huì)使你對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生先入為主的影響。

鈴木認(rèn)為如果你想從對(duì)方口中打探到有用的信息，就要開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出你自己的看法。但在與對(duì)方交換意見(jiàn)時(shí)，你一定要有自己的觀點(diǎn)和獨(dú)到的見(jiàn)解。

比如他在和美國(guó)南方公司談判專(zhuān)利費(fèi)率之前，他就堅(jiān)信只要能提高日本零售店的生產(chǎn)性能，滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，零售店是能和大型超市共存共贏的，連鎖便利店是能夠獲得成功的。

正是因?yàn)橛辛诉@樣堅(jiān)定的立場(chǎng)，后面在談判時(shí)才能引導(dǎo)對(duì)方化敵為友，把不滿(mǎn)轉(zhuǎn)變成了共同的期待，最終同意降低了費(fèi)率。

以上就是我們要介紹的第二要點(diǎn)——怎么進(jìn)行有效溝通。有效溝通需要一定的“表達(dá)能力”和“理解能力”，溝通的時(shí)候，也要講究方式方法，比如要有的放矢，態(tài)度上要誠(chéng)懇，增進(jìn)雙方互動(dòng)等方法，這里就不一一敘述了。

3、勇往直前，機(jī)會(huì)留給有準(zhǔn)備的人

我們很多人都聽(tīng)過(guò)“失敗是成功之母”這句話(huà)。但是當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦邢胍淖児ぷ鞣椒〞r(shí)，我們常常會(huì)猶豫不決，因?yàn)槲覀兒ε率?lái)的后果。

在這本工作法的最后部分，也就是第三個(gè)要點(diǎn)中，鈴木和讀者分享了他80多年的人生經(jīng)驗(yàn)。

我們現(xiàn)在看到的介紹鈴木敏文的文章中，“日本零售之父”、“運(yùn)營(yíng)之神”等稱(chēng)號(hào)讓他自帶光環(huán)。

他想要引進(jìn)7-11便利店、想要開(kāi)辦7-11自己的銀行，這些在當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)都不可思議的主意，后來(lái)在他的努力下都一一實(shí)現(xiàn)了，好像他從來(lái)沒(méi)有失敗過(guò)。

其實(shí)當(dāng)我們看到他的履歷時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，鈴木其實(shí)就是在失敗中一步步成長(zhǎng)起來(lái)的。

鈴木出生在一個(gè)地主家庭，兒時(shí)的理想是成為一名政治家。如果按部就班的話(huà)，他很可能會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的理想。

但是大學(xué)時(shí)因?yàn)閰⒓舆^(guò)學(xué)生運(yùn)動(dòng)，給他的就業(yè)造成了巨大的影響，被用人單位接進(jìn)了黑名單位。

又由于不善交際，過(guò)了筆試卻過(guò)不了一對(duì)一的面試環(huán)節(jié)，最后靠朋友的推薦才進(jìn)了東京出版銷(xiāo)售公司。

進(jìn)了出版公司之后，他負(fù)責(zé)做一個(gè)新書(shū)介紹的免費(fèi)冊(cè)子。鈴木從讀者的角度出發(fā)大膽提出了改革方案，但他的提案被多次否定。他沒(méi)有放棄，反而又爭(zhēng)取了很多次，領(lǐng)導(dǎo)才同意他做。

即使后來(lái)跳槽到了伊滕洋華堂，也沒(méi)能干最初想干的事。但他馬上轉(zhuǎn)換了心情，馬不停蹄地在銷(xiāo)售、人事、宣傳各個(gè)崗位奮斗，最后得以有機(jī)會(huì)引入7-11便利店的經(jīng)營(yíng)模式，并在專(zhuān)利費(fèi)率的談判上取得巨大成功。

鈴木用自己的親身經(jīng)歷告訴我們，想要改變?nèi)松?，就要盡可能地去提高做人的底線(xiàn)。

我們中的很多人，一方面在抱怨工作的不如意，一方面又害怕接受挑戰(zhàn)。這時(shí)你的生活態(tài)度就取決于你安于現(xiàn)狀的惰性底線(xiàn)。

也許我們也會(huì)說(shuō)鈴木雖然在邁入職場(chǎng)初期并不順利，但他后來(lái)的運(yùn)氣還是很不錯(cuò)的。比如在出版社工作時(shí)，雖然想法遭到了否定，但最后有一位上級(jí)幫他向社長(zhǎng)轉(zhuǎn)述了他的建議，得到了社長(zhǎng)的重視，最后建議獲得了通過(guò)。

后來(lái)，鈴木的運(yùn)氣越來(lái)越好，他的事業(yè)也節(jié)節(jié)高升，創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)商業(yè)奇跡。

但是我們也必須看到，如果當(dāng)初鈴木沒(méi)有堅(jiān)持自己的想法和立場(chǎng)，如果鈴木因循守舊、故步自封，那他都不會(huì)如此幸運(yùn)地一步步走向成功。

所以說(shuō)，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人。沒(méi)有足夠的能力貯備，只怕機(jī)會(huì)真的來(lái)到你面前，你也只能眼睜睜地看著它溜走……

上面就是本書(shū)的最后一個(gè)要點(diǎn)，提醒我們要正視失敗，不能被失敗打得無(wú)還手之力，越挑戰(zhàn)，才能越幸運(yùn)。

介紹完了這本書(shū)的三個(gè)要點(diǎn)，下面讓我們?cè)賮?lái)回顧一下：運(yùn)用7-11工作法，幫助我們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；通過(guò)有效溝通，運(yùn)用鈴木工作法幫助我們實(shí)現(xiàn)理想；勇往直前，不懼怕失敗，機(jī)會(huì)終將留給有準(zhǔn)備的人。

職場(chǎng)中的工作方法有很多，只要我們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，愿意去改變，我們每個(gè)人都可以找到適合自己的工作方法。