為什么90后、00后這么難管；
為什么企業(yè)組織轉(zhuǎn)型之后效率并沒有得到太多改善；
為什么薪酬優(yōu)勢還是不能留住員工；
……
我只能說，這是萬物互聯(lián)時代一切發(fā)展的必然結(jié)果。
不知您是否有考慮過，在互聯(lián)時代，信息快速更迭，企業(yè)應(yīng)該依靠什么獲得發(fā)展？
答案毫無疑問，是創(chuàng)新！
那么創(chuàng)新的來源呢？
是人才！人的智慧、靈感和創(chuàng)造力是創(chuàng)新的第一來源！
那么，該怎樣開啟員工的創(chuàng)新之路呢？
是工資，是培訓，是績效？
不，應(yīng)該是賦能！
一、什么是賦能？
“賦能”一詞最早出現(xiàn)于積極心理學，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。
后來被引用于商業(yè)和管理學，主要是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，賦予員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個體智慧和潛能。
法國思想家伏爾泰說過“我不同意你說的話，但我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利！”
這句話就很直觀地反映了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重要原則—平等。
因此，在互聯(lián)網(wǎng)顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的同時，傳統(tǒng)的組織管理方式也在遭受重創(chuàng)。
未來的組織對外必須能夠應(yīng)對復雜多變的外部市場環(huán)境，對內(nèi)又必須能夠持續(xù)激發(fā)精英員工的內(nèi)在動力并在工作中持續(xù)為他們賦能。
二、為什么要賦能？
有句話說得好，如果你的企業(yè)只需要雇傭一雙手，那么你為什么要雇傭一個人？
反過來說，既然你雇傭了人才，就不該讓他僅是一雙手來接收指令，而是激發(fā)他的創(chuàng)造力去不斷提升組織效能。
里德?霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《聯(lián)盟》（The Alliance）中所講的：“雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系，新型的工作模式是公司和個人相互投資的聯(lián)盟創(chuàng)業(yè)模式?！?/p>
也就是說，在未來組織中，企業(yè)將更多的依賴員工為企業(yè)創(chuàng)造更高的商業(yè)價值，而員工自主地為企業(yè)付出也是提升自我價值的重要手段。
在這樣的互惠關(guān)系下，企業(yè)需要的不再是雇傭一個會用正確方式做事的員工，而更多是選擇能夠做正確的事的“伙伴”。
彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。”執(zhí)行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。
顯然，做正確的事和正確的做事是兩種不同的方式。
員工正確的做事反應(yīng)的正是員工主動為企業(yè)發(fā)展做出他認為有助于企業(yè)發(fā)展的事，而做這些事的前提是，企業(yè)給予員工做出決策的空間，這就是賦能。
組織應(yīng)該明白，組織的發(fā)展是一個群策群力的過程，單單依靠某個“大神”或者“管理精英”是遠遠不夠的，單體的智慧總是有局限性的。
那么，發(fā)揮群體智能才是推動企業(yè)組織變革，快速業(yè)務(wù)迭代，全面提升企業(yè)競爭力的重要途徑。
如何發(fā)揮群體智能，在自然科學里我們很容易就能找到答案。
螞蟻和蜜蜂就是最大化發(fā)揮群體智能的代表。以螞蟻為例，在蟻群中，不同類型的螞蟻在群體中有著明確的分工，而這些分工是自主的，并非有統(tǒng)一地被安排某項任務(wù)。
每一只螞蟻在自己所在的“崗位”上積極發(fā)揮自己的作用，才讓我們看到盡管單只螞蟻微乎其微，但是一個蟻巢卻龐大的讓人們不可思議。
據(jù)報道，森林中的蟻群甚至可以建立一個直徑5米的蟻巢，不僅如此，他們還可以毫不費力地、有計劃地隨時完成遷徙。因為，這樣的組織應(yīng)對變化的速度是敏捷的。
也就是說未來組織需要通過鼓勵員工主動敏捷地應(yīng)對市場需求的變化以完成員工的自我賦能。像蟻群或者蜜蜂一樣通過高效發(fā)揮個體智慧，賦予共同的認知，并搭配更加和諧的職能配置，使得群體智能可以最大程度地超越單體智慧之和。
在這樣的組織中，單體的作用和價值就如同拼圖中的碎片，唯有將其置于組織之中，才能最大程度的發(fā)揮其價值，也只有這樣，組織才能成功地變?yōu)橐粋€整體，一個高效發(fā)展的整體。
三、怎樣賦能？
賦能分為兩方面，一是組織賦能員工，二是組織激發(fā)員工自我賦能。
組織賦能員工
王石說，績效主義就是企業(yè)的膿包。
白巖松說，當一個公司開始強調(diào)考勤、打卡的時候，可能開始走下坡路了。
未來的組織將不再以分工、監(jiān)工和制定KPI為主要職能，而更多地是為崗位、職位做實時動態(tài)分析，實時將員工匹配至其最感興趣、最擅長的崗位上，并通過激勵充分鼓勵員工自主創(chuàng)新。
員工將為自己的工作直接負責，組織與員工的關(guān)系也從雇傭關(guān)系進化為某種相互依賴的服務(wù)關(guān)系。
試著用對待客戶的思維去對待你的員工，賦能從一份帶有信任的真誠開始。
猶記得《重新定義公司：谷歌是如何運營的》書中詳細記錄了谷歌對于人才賦能的實踐與思考。
比如，如何營造更具空間的工作環(huán)境，如何持續(xù)激發(fā)員工創(chuàng)造力，如果鼓勵員工自主地感知用戶需求并快速迭代創(chuàng)新……這些都將是未來企業(yè)對于人才管理、有效賦能員工所應(yīng)該考慮的關(guān)鍵。
組織激發(fā)員工自我賦能
文化，是組織激發(fā)員工自我賦能的一把利器！
彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“文化會把你的戰(zhàn)略當做早餐一樣吃掉！”
用更加敏捷的文化使員工與企業(yè)擁有共同的發(fā)展愿景，員工與組織目標高度契合的同時充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，為員工營造更加合適的氛圍與工作支持，讓組織更加敏捷地響應(yīng)市場，創(chuàng)造領(lǐng)先價值。
構(gòu)建企業(yè)敏捷的文化，需要企業(yè)人力資源部門對于企業(yè)組織業(yè)務(wù)、流程、及員工檔案等細化整合，制定的各項制度也以鼓勵員工創(chuàng)造力為考量。
不僅如此，大膽授權(quán)和實施輔導，不斷培養(yǎng)敏捷文化核心領(lǐng)導者，讓核心領(lǐng)導者帶動員工自我賦能，也是組織激發(fā)員工自我賦能的關(guān)鍵。
被賦能的核心領(lǐng)導者能夠直接影響組織中的一部分人才自我挖掘、自主學習的動力，不僅如此，敏捷的領(lǐng)導者對于組織轉(zhuǎn)型、新型文化構(gòu)建等也可以起到至關(guān)重要的作用。
總而言之，“以人為本”，組織用“客戶思維”來賦能員工，為員工提供更為開放的環(huán)境與空間，激發(fā)員工的創(chuàng)造力與自主性；
與此同時，構(gòu)建敏捷的文化使得員工與企業(yè)擁有共同的發(fā)展愿景，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在盡可能扁平化的同時依舊可以保持高度地凝聚力，使得企業(yè)在大互聯(lián)時代迅速響應(yīng)市場，不斷創(chuàng)新迭代產(chǎn)品及服務(wù)，持續(xù)發(fā)展。
