績效考核目前已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重要組成部分，一個(gè)合理公正的績效考核制度，不但能夠有效的激勵(lì)員工調(diào)動(dòng)他們的積極性，而且能為公司創(chuàng)造更多的利潤，但還有不少管理者對(duì)績效考核存在著一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，這會(huì)極大的影響績效考核的最終效果，那么績效考核在認(rèn)識(shí)上存在哪些誤區(qū)呢？

過于追求全面的考核指標(biāo)，忽略了績效考核的正面導(dǎo)向作用

在績效管理中，很多管理者存在一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，那就是盡量追求考核指標(biāo)的全面性和完整性，卻忽視了績效考核的正面導(dǎo)向作用。

例如一家公司的考核指標(biāo)，幾乎涵蓋了某個(gè)崗位中的所有工作，并詳細(xì)列出了所有考核的要求和標(biāo)準(zhǔn)有的項(xiàng)目指標(biāo)的分值，只有一分或者0.5分，最高分值也沒有超過5分，這樣的考核指標(biāo)根本不能突出重點(diǎn)，顯然不會(huì)非常有效，因?yàn)檫^分追求指標(biāo)的全面性和完整性，就會(huì)沖淡企業(yè)最核心，最關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使得績效考核的正面導(dǎo)向作用被大大弱化。

績效考核就是給員工挑毛病

很多公司的管理者在啟動(dòng)績效考核項(xiàng)目時(shí)，對(duì)績效考核并沒有非常清晰的認(rèn)識(shí)，只是把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，甚至將績效考核不合格作為辭退員工的理由，還有一些企業(yè)盲目的采用末位淘汰制來淘汰所謂的不合格員工，而如果公司企業(yè)文化業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平等相關(guān)因素，并不支持采用這種辦法績效考核就會(huì)受到員工的抵制。

實(shí)際上績效考核是為了正確評(píng)估企業(yè)或員工個(gè)人的績效，從而能夠有效的激勵(lì)員工，使其為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

只重視績效考核，卻忽視計(jì)劃制定的環(huán)節(jié)

在一些初次實(shí)行績效考核的企業(yè)，很多管理者對(duì)績效考核工作非常重視，但對(duì)績效考核的計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，實(shí)際上制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃是實(shí)行績效管理的第1步，也是其中最重要的環(huán)節(jié)，同時(shí)缺少一個(gè)科學(xué)合理的績效計(jì)劃，就不能保證組織部門目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，而且個(gè)人績效計(jì)劃與部門績效計(jì)劃和組織績效計(jì)劃之間相互依賴和支持的關(guān)系，因?yàn)閭€(gè)人績效計(jì)劃能夠支持部門績效計(jì)劃，而部門績效計(jì)劃又能支持整個(gè)組織的績效計(jì)劃，因此促使部門和個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，才能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

許多公司績效考核工作難以開展的原因，就在于績效計(jì)劃制定的不合理，比如有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論員工如何努力都無法完成目標(biāo)，而有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成目標(biāo)，這對(duì)員工的工作積極性會(huì)造成很大的影響。此外績效計(jì)劃包括績效考核指標(biāo)權(quán)重，績效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面，這對(duì)員工個(gè)人及整個(gè)部門的工作提出了具體明確的要求和期望，而且明確規(guī)定員工及整個(gè)部門在取得成就后就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)，因此科學(xué)合理的制定績效考核計(jì)劃，對(duì)績效管理的成功實(shí)施具有非常重要的意義。

追求績效考核的完美性

在很多企業(yè)管理者往往會(huì)存在一個(gè)追求完美績效考核的誤區(qū)，比如追求績效表格規(guī)范完整，追求績效工具和方法，先進(jìn)追求，績效考核的滿意度，追求績效考核的流程規(guī)范等，但對(duì)于績效考核來說，由于企業(yè)的環(huán)境不斷變化，因此為績效考核而建立的方法與指標(biāo)，也會(huì)隨著企業(yè)的變化而發(fā)生變化，也就是說績效考核很難顧及企業(yè)的方方面面，而且績效考核需要對(duì)此付出不小的成本，比如制定考核目標(biāo)以及設(shè)置績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)和執(zhí)行考核流程，都需要耗費(fèi)時(shí)間與財(cái)務(wù)成本因此在完善績效考核的同時(shí)企業(yè)還需要考慮績效考核的投入產(chǎn)出比，而過分追求完美的績效考核就會(huì)導(dǎo)致。主次不分進(jìn)而導(dǎo)致考核的目標(biāo)過多，并容易分散員工的精力，使其無所適從，此外即便企業(yè)能夠設(shè)計(jì)出更詳細(xì)更全面，甚至涉及員工方方面面的考核體系，在體系中也肯定會(huì)出現(xiàn)很多的定性指標(biāo)而非定量指標(biāo)，這樣就會(huì)讓最終的考核結(jié)果難以避免主觀因素的影響，從而變得不是那么完美。

只關(guān)注考核個(gè)人績效

在工廠的很多傳統(tǒng)的崗位績效考核中，其崗位考核只強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人的考核，但隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和發(fā)展崗位的工作變得越來越復(fù)雜，如果企業(yè)還是過分的關(guān)注，對(duì)個(gè)人的績效考核，就會(huì)把考核本身引入死胡同，這是因?yàn)槭顷P(guān)注對(duì)個(gè)人的考核，雖然能夠強(qiáng)化員工的本職行為，卻在無形之中限制了他們的超職責(zé)行為，進(jìn)而淡化了員工與他人之間的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。

另外如果企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人的考核，就會(huì)容易忽視其他方面的績效問題，比如績效不但包含個(gè)人績效，還包括組織小團(tuán)隊(duì)績效以及流程績效等，因此現(xiàn)在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)適當(dāng)加入一些員工與團(tuán)隊(duì)績效和流程績效相關(guān)的指標(biāo)。

從企業(yè)績效目標(biāo)的來源看，不但有員工的崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，而且有自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，還有內(nèi)外部客戶的需求等職責(zé)，因此企業(yè)對(duì)這些方面的績效考核應(yīng)該考慮到。

誤認(rèn)為績效考核相當(dāng)于績效管理

績效考核并不等同于績效管理，很多企業(yè)卻將績效考核當(dāng)成了績效管理的全部，他們認(rèn)為績效考核就是績效管理，其實(shí)績效考核只是全面績效管理的手段之一，而在企業(yè)中人力資源管理的核心就是績效管理，績效管理也是一個(gè)非常完整的管理過程，其中包括績效計(jì)劃，績效管控，績效考核，以及績效反饋。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理是為了持續(xù)改善企業(yè)及員工的績效，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)非常完整的績效管理體系，必須起到溝通公司的戰(zhàn)略指引，員工努力的方向落實(shí)，并層層推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

而績效管理的過程是設(shè)定規(guī)范化的工作目標(biāo)反饋績效考核的數(shù)據(jù)，進(jìn)而改善管理人員的管理能力與成效，促進(jìn)提升被考核員工的工作方法，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，也就是說績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核是否公正，科學(xué)是績效管理能否達(dá)到預(yù)期效果的關(guān)鍵因素。

如果管理者錯(cuò)誤的將績效考核與績效管理劃上等號(hào)，就會(huì)導(dǎo)致績效目標(biāo)不明確，績效管理的過程也難以控制，最終是績效考核的數(shù)據(jù)，不能得到真實(shí)的反饋，導(dǎo)致企業(yè)與員工的績效都無法提高，此外績效考核所關(guān)注的只是對(duì)過去執(zhí)行結(jié)果的一種評(píng)估，因此對(duì)員工具有威懾性的作用。但績效管理關(guān)注的卻是企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此對(duì)員工具有一種牽引性的作用。