經(jīng)常聽到有人談跨界做后端的這個概念。后端與前端站在整個商業(yè)模式的角度來設(shè)計的話，如果是跨界去做后端的話，那后端的行業(yè)也一樣有同行在競爭，這不一定具備優(yōu)勢??？
后端要如何去設(shè)計才不會被別人所模仿呢？那我們要如何才能讓這個后端與前端鎖定得了呢？也就是說如何讓客戶加入了前端的消費就一定會在我們這有后端的消費，而不會跑去別人那里消費？
又如何來設(shè)計這個產(chǎn)品與服務(wù)的不斷升級的方向呢？即使你把老客戶打造成鋼絲，那如果說你的后端的產(chǎn)品與服務(wù)或者價值、體驗、利益等等有一天被競爭對手的創(chuàng)新所超越了，那也就是說客戶就有了更好的選擇，你覺得他們還可能忠誠嗎？
有一家做刀片的廠家，為了后端的銷售，把前端做刀片架子作為渠道，刀架子設(shè)計的形狀只能匹配他們的刀片。他的模式后來被別的電動剃須刀干掉了。從提問能夠看出幾點：第一，對跨界的概念并不太清楚；第二、對商業(yè)模式的認識不夠深刻，應(yīng)該是理論看得多，缺少真正的商業(yè)實踐?？梢院唵蔚慕獯鹨幌?。
首先，跨界做后端是兩種市場壓力下做走的道理。第一種：我的產(chǎn)品存在嚴重的競爭，為了避開競爭，我需要提高我的服務(wù)品質(zhì)。問題就來了，服務(wù)品質(zhì)提升，價格降低，我的利潤就沒有了，甚至要會虧本，此時怎么辦呢？
可以從三個方面來實現(xiàn)自己的利潤：1、砍掉更多的業(yè)務(wù)2、整合產(chǎn)業(yè)鏈上游3、集中研發(fā)，集中服務(wù)
其實說白了，這種后端是站在自己本身產(chǎn)品競爭激烈的情況下所產(chǎn)生的必然反應(yīng)，是市場競爭所帶來的必然結(jié)果。
第二種：把自己的產(chǎn)品變后端我自己的產(chǎn)品和服務(wù)本身就有很強的優(yōu)勢
打個比方：我是做營銷型網(wǎng)站業(yè)務(wù)的，一開始要業(yè)務(wù)員去做陌生拜訪，讓企業(yè)來做營銷型網(wǎng)站，這個溝通成本比較高。所以我前端成立一家培訓公司，銷售課程，高價值課程，企業(yè)可以免費參加。表面上營銷型網(wǎng)站系統(tǒng)是培訓公司的后端，其實是營銷型網(wǎng)站系統(tǒng)的公司為了搞業(yè)務(wù)，搞了一個培訓公司搞客戶。
比如我的公司是做金融投資理財，我如何獲得更多的客戶呢？開一個家政保潔公司，你在別人的保潔公司充值6000元的年卡，什么送的東西都沒有。但是你在我的保潔公司充值 6000元的年卡，其中 3000元給你打到了我們理財公司的賬戶，你只要去公司激活就行了。這樣，是不是很順理成章的就把優(yōu)質(zhì)的客戶弄過去了。
為什么保潔公司充值 6000元，還可以返 3000元到理財賬戶呢？因為保潔公司壓根就不求賺錢，只求把客戶搞過去。同時正因為有這個舉動，這個保潔公司肯定把其他保潔公司的生意都搶了，這就是前端后端的搭配組合。
還有如何才能避免競爭對手模仿，有三個防止對手模仿的參考：1、挖掘與培養(yǎng)大量的人才2、.......3、戰(zhàn)略方向
日本人為么在中國失敗，因為戰(zhàn)略方向失敗了，日本的正確戰(zhàn)略是發(fā)展海洋貿(mào)易，而他們卻想侵略內(nèi)陸獲取物資；戰(zhàn)略+人才+速度。是核心競爭壁壘，說白了，這三者還看領(lǐng)導(dǎo)人的思維。
問題中提到，就算打造了鋼絲級的客戶，如果對手的產(chǎn)品比你強，他還是會選擇別人。這個問題的回答是肯定的，肯定選擇別人！所以需要不斷的進步！還有，打造鋼絲級客戶的目的要搞明白，是為了打敗那些跟你產(chǎn)品服務(wù)差不多的，但是從來不注重客戶培育和用戶體驗的人。所以這些問題都不矛盾。
還有，問題里面提到了商業(yè)模式，建議不要太多的去迷信
什么商業(yè)模式的設(shè)計。要站在求實的角度去看待商業(yè)模式，
商業(yè)模式的兩個職能：1、賺錢2、.......把這兩個問題想辦法解決了，你的商業(yè)模式就成功了。
如何實現(xiàn)這2個職能呢？靠三個人來實現(xiàn)。第一個人：......第二個人：.......第三個人：.......
一個普通的火鍋店，吃1000倒貼3000......
一家駕校，學駕照不但不用錢，考出駕照還倒貼300元......
一家酒樓，498元/碗的魚翅居然免費吃......
一家建材商場，利潤只有20%，卻居然能做買1萬送1.2萬的活動.....
......這種事情.天天都在繼續(xù)上演...難道這些老板都瘋了嗎？
當您深入了解之后就會發(fā)現(xiàn)，這些老板不是發(fā)瘋，而是賺的鍋滿瓢滿......
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