在一些傳統(tǒng)會議中，人們經(jīng)常習(xí)慣聽命于某人的某個觀點，參會者頻頻點頭，偶爾也添加進(jìn)自己的意見，會場上沒有爭論，大家意見高度統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)高興于意見被參會者認(rèn)同。
在另外一些會議中，，有時候我們會發(fā)現(xiàn)說著說著就一團(tuán)亂麻了，或者說著說著就開始撕逼了，這讓會議變得效率低下甚至難以進(jìn)行。
以上兩種會議，都沒能夠激發(fā)參與者的集體智慧、實現(xiàn)團(tuán)隊共識，讓團(tuán)隊成員自動自發(fā)的承諾，并堅定不移地予以執(zhí)行。為此給大家推薦幾個參與式研討方法，讓會議更加高效。
[if !supportLists]一、[endif]頭腦風(fēng)暴
這是一個大家都熟知的方法， 不過多進(jìn)行闡述，簡要的把一些操作要點提煉出分享給大家。頭腦風(fēng)暴的一二三四：
一發(fā)言: 每人都要發(fā)言，但每次只能一人發(fā)言。
二追求: 追求數(shù)量、追求創(chuàng)意。
三不許: 不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷。
四原則: 自由發(fā)散原則、主題聚焦原則、禁止批評原則、延遲判斷原則
[if !supportLists]二、[endif]書寫風(fēng)暴
頭腦風(fēng)暴的一種變種，可以避免頭腦風(fēng)暴時出現(xiàn)“大嗓門效應(yīng)”。所謂大嗓門效應(yīng)，就是小組研討被少數(shù)人控制，大多數(shù)人喪失了發(fā)言的機(jī)會。通常的大嗓門包括領(lǐng)導(dǎo)、專家、個性外向成員、有負(fù)面情緒的成員等。
書寫風(fēng)暴具體操作：根據(jù)會議主持人所拋出的議題各自進(jìn)行書寫。每人每次在卡片上寫一條，放在桌子中間，然后大家隨機(jī)抽取一張其他人的卡片，在卡片上加上新的自己的內(nèi)容，又放在桌子中間。當(dāng)信息達(dá)到一定程度后停止。大家一起進(jìn)行梳理，并記錄在白板紙上，進(jìn)行集體展示。
[if !supportLists]三、[endif]團(tuán)隊列名法
也是頭腦風(fēng)暴的一種變種，團(tuán)體列名是一種更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴方法。為了避免個別人控制會議,讓所有小組成員在規(guī)定的時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。
操作步驟如下：
第一步，研討準(zhǔn)備：主持人說明議題，鼓勵大家積極思考，貢獻(xiàn)思想。
第二步，個人思考：在限定的時間里，參會者獨自把自己的所有想法順序排列，寫在紙上，其間不允許討論。
第三步，個人發(fā)言。主持人指定專人負(fù)責(zé)記錄和發(fā)言順序。第一輪發(fā)言，限定每人只能講其意見中的第一條，如自己的意見別人講過，不再重復(fù)。由記錄者將意見逐條編號順序記錄。如此一輪一輪地進(jìn)行。如果某一參會者沒有新意見了，則越過，直至全體人的意見都講出來為止。別人發(fā)言時，不允許對提出的意見進(jìn)行評論。
第四步，集團(tuán)討論。參會者對每一條意見進(jìn)行討論，如有不清楚的可以提問?？烧?zhí)岢鲆庖姷娜诉M(jìn)一步澄清解釋，說明含義。
第五步，集體決策。所有參會者根據(jù)自己認(rèn)為重要的程度從全組列出的意見中選出若干條（例如5條），并排列打分（例如排列第一的給5分，排列第5的給1分）。把每條意見分?jǐn)?shù)相加，得分最多的前5項即為集體的最終意見或最終決策。
四、外交大使法：
由主持人提出研討課題，并將參會者進(jìn)行分組。參會者在小組內(nèi)進(jìn)行研討，得出本組結(jié)論。然后每組的1號隊員匯集到1組（依此類推）進(jìn)行交叉交流。交流結(jié)束后，隊員回到本小組進(jìn)行成果匯總，借此修正本小組原始結(jié)論。產(chǎn)生出更加準(zhǔn)確并全面的結(jié)論。
五、世界咖啡法：
由主持人提出幾個研討課題，并將參會者進(jìn)行分組。每個小組各領(lǐng)一個課題進(jìn)行小組內(nèi)部研討得出結(jié)論。然后每個小組分成固守班與移動班。固守班不動地方等待其他小組的移動班來進(jìn)行交流，移動班要按照順時針的方向去各小組進(jìn)行講解自己的課題。完成后，固守班為移動班講解自己的課題。
六、開放空間法
步驟：
1、確定會議主題。
2、通知利益相關(guān)方會議的時間、地點。
3、確定會議場地以及布置，會議布置最好采用圍圈而坐。
4、帶領(lǐng)人組織成員相互認(rèn)識并破冰暖身。
5、將會議規(guī)則公布于與會人員，讓與會人員了解會議規(guī)則。
6、陳述討論主題的由來。
7、根據(jù)主題內(nèi)容，與會的每一位人員針對主題進(jìn)行發(fā)言，表達(dá)自己對主題的認(rèn)識。
8、分組討論主題內(nèi)容產(chǎn)生的原因，在規(guī)定的時間內(nèi)用大白紙進(jìn)行歸納總結(jié)，然后每組派一個代表向所有與會人員講解展示小組的討論成果。
9、針對每小組的討論結(jié)果，帶領(lǐng)人再歸納總結(jié)出所有原因，達(dá)到大多數(shù)人都贊成討論結(jié)果。
10、根據(jù)討論出的原因，分組討論相應(yīng)的應(yīng)對方案，在規(guī)定的時間內(nèi)用大白紙進(jìn)行歸納總結(jié)，然后每組派一個代表向所有與會人員講解展示小組的討論成果。
11、針對每小組的討論結(jié)果，帶領(lǐng)人再歸納總結(jié)出所有方案，達(dá)到大多數(shù)人都贊成討論結(jié)果。
12、制定實施的時間，并進(jìn)行分工，執(zhí)行方案。
13、評估方案執(zhí)行的情況。
七、六帽法
以上的方法均是通過改變會議的形式和流程，促使大家積極發(fā)言，促進(jìn)溝通交流。
但很多時候，因為交流討論的人都只掌握一部分事實和信息，都帶著各自的見解，都有著各自的利益，會導(dǎo)致大家交流時并不在同一頻道，你說你的，我說的我的，誰也沒有搞清楚對方在說什么，爭來爭去沒有結(jié)果。有沒有一種方法能讓大家交流時能夠做到同頻，讓交流更加有效呢？
答案是，有，六頂思考帽。
六頂帽子思考法是一個集體性的思考，它最大的好處是引導(dǎo)注意力，使集體的思考注意力集中到同一個方向。眾人都朝一個方向思考，想的都是一件事情，這樣既便于思考，也便于交流。因為一開始就是在一個方向上努力，所以關(guān)鍵是怎樣在這個方向上把問題看深、看透。這完全是一個主動的，按照計劃有所安排的思考，而不是碰到一件事后的突然反應(yīng)。所以說，這種思考方式更適合于為了某一個事實或事件而進(jìn)行群體性、小組性或集體性的思考。
一周四天工作制？你認(rèn)為這是腦洞大開？你贊同這個提議，還是反對它？理由呢？
可能不同立場的人會有不同的看法。當(dāng)有人提出一個新想法時，我們本能地會判斷這個主意是“行”還是“不行”，緊跟著就會辯護(hù)，到底為什么行，或者不行，對方也會辯論。最后每個人都覺得自己的觀點是對的，別人的觀點是錯的。類似的沖突，每天都在上演，無論是工作中，還是生活中。不僅造成溝通效率的低下，還會大大破壞團(tuán)隊的凝聚力，影響團(tuán)隊的協(xié)作。
那么，有沒有一種思考方法，能理清之前一團(tuán)亂麻的討論情形，提高我們的思考和決策效率？
六頂思考帽是什么？
六頂思考帽，是英國學(xué)者愛德華·德博諾 (Edward de Bono) 博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式。它以藍(lán)、白、紅、黃、黑、綠六個顏色來表示思維，用帽子作為比喻，給思考一個指引地圖。
廣闊的藍(lán)色，表示“管理調(diào)控”?
藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)調(diào)控思考的整個過程。它負(fù)責(zé)安排思考的先后順序和分配思考時間，指引思考的方向，就像一個樂隊的指揮。
當(dāng)思考一開始，我們要“戴上”藍(lán)色思考帽，對所思考的問題進(jìn)行定義，為整個思考的過程確定目標(biāo)和方向，之后再考慮從哪些方面進(jìn)行思考，再計劃每個方面思考所花費的時間。在集體討論的時候，藍(lán)帽子就是主持人的角色，確保參與討論的人按照思考預(yù)定流程進(jìn)行思考。
在個人獨立思考的時候，我們也需要先“戴上”藍(lán)帽問一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超過時間了？”等。
白色表示“信息和數(shù)據(jù)”
“巧婦難為無米之炊”，思考問題也需要第一手原料。解決問題和做出決定的前提，離不開探索事實情況。白色思考帽就是幫助我們充分搜集數(shù)據(jù)、信息和探索所有需要了解的情況。它確保我們中立而
客觀全面地去了解事物，在此基礎(chǔ)上才做進(jìn)一步的思考處理。在團(tuán)隊探討問題的時候，所有參與者都要說出自己所掌握的信息和了解的情況。只有在這頂帽子里面，我們可以了解自己不知道而別人知曉的信息，達(dá)到信息共享，不至于大家在信息不對稱的情況下對一件事情進(jìn)行討論。
白帽思考使我們獲得更有質(zhì)量的信息。我們做出任何的決策都會依據(jù)所掌握的信息，而很多錯誤的決定都源于對某些信息不了解，錯誤的信息則會影響我們的判斷。
熱情的紅色，表示“直覺和感覺”
紅色思考帽是我們在傳統(tǒng)思考方式下最常使用的一種思維方式。當(dāng)我們喜歡一個人的時候，一切都報以好感，自然他提出的觀點就容易被接受。反之，當(dāng)我們不喜歡一個人的時候，盡管他提出的觀點很好，通常似乎難有耐心繼續(xù)聽下去。
紅色思考帽為情感、感覺、直覺提供了表達(dá)的機(jī)會，也只有讓別人把感覺表達(dá)出來，我們才能對事情有所判斷和衡量。它就像溫度計一樣可以測量大家處在什么狀態(tài)，了解團(tuán)隊對某一觀點的支持或反對程度。紅色思考帽創(chuàng)造了更多的機(jī)會去讓團(tuán)隊成員釋放情緒和互相了解感受，并讓個人意識到如何控制和調(diào)節(jié)自己的情緒。
陽光的黃色，表示“價值和利益”
戴上黃色思考帽，讓我們把注意力集中到發(fā)現(xiàn)價值、好處和利益方面，尤其是在別人不容易尋找出價值的地方。同時，戴上黃色思考帽可以讓我們學(xué)會使用它尋找到機(jī)遇和積極的方面，特別是在遇到問題和困難時，我們更要學(xué)會戴上黃色思考帽思考。
謹(jǐn)慎的黑色，表示風(fēng)險和問題
戴上黑色思考帽，只專注缺陷，找到問題所在。“如果公交車的座位都拆除了，有哪些問題？”用黑帽思考，工程師們自然想到“緊急剎車的時候，人們?nèi)菀姿さ?；老人、孕婦和小孩乘車不方便；路遠(yuǎn)的乘客會很累……”
在企業(yè)中，管理者時時面臨著選擇和決定。在做決定之前，我們不得不對風(fēng)險和潛在的問題做思考，然而有的風(fēng)險僅憑直覺很難一眼發(fā)現(xiàn)，但只要多努力一點就會找到。這種努力就是黑色思考帽所能做到的，使我們一段時間只專注于對風(fēng)險和問題的尋找，這樣很多問題就相對容易被發(fā)現(xiàn)。在團(tuán)隊討論中，我們還可以發(fā)揮團(tuán)隊的力量，讓團(tuán)隊的成員一起從不同的接觸面去查看問題和風(fēng)險。
生機(jī)的綠色，表示“創(chuàng)意和想法”
戴上綠色思考帽，我們就專注于想點子，尋找解決辦法。在一個時間段，對想出來的方案不做評價，任其發(fā)展，這一點在團(tuán)隊創(chuàng)意思考時尤其有價值。因為思維的習(xí)慣告訴我們，一旦別人提出一個想法的時候，我們會自然地進(jìn)行判斷，考慮這個主意是否可行，又會考慮為什么不行。當(dāng)別人提出為什么不行的時候，我們就會辯論為什么行。這樣一來，很多有價值的觀點在萌芽狀態(tài)就被抹殺了。綠色思考帽要求把所有的點子都排列出來，不進(jìn)行判斷，鼓勵把這些已有的點子作為“跳板”而引導(dǎo)到更新的想法上去。所以，綠色思考帽為創(chuàng)新提供了培育的土壤。
六頂思考帽在會議中的典型的應(yīng)用步驟
上面這六個步驟是六頂思考帽在會議中運用的一般步驟，在實際運用中可以根據(jù)情況進(jìn)行靈活調(diào)整，特別說明一下的是，主持人需要全程戴藍(lán)帽，控制會議節(jié)奏并用思考帽引導(dǎo)大家思考。
如果用六頂思考帽來討論一周四天工作制，畫風(fēng)可能會是這樣子的↓
主持會議的人上“藍(lán)帽"(控制會議)
??所有人先戴“白帽”，分析相關(guān)情況，所有人只能講客觀事實；
??所有人戴上“黃帽”，講述四天工作制的收益，這下所有人都只講收益，一下子就能整理很多收益；
??所有人戴上“黑帽”，講述如實施四天工作制風(fēng)險或者壞處，也能整理出很多條；
??所有人戴上“綠帽”，讓我們針對每一條壞處，思考解決方案；
??所有人戴上“紅帽”，根據(jù)剛才的討論，表決是否同意此決議；
??根據(jù)表決，總結(jié)會議。
六頂思考帽使得思考能從不同側(cè)面展開，取代了一次性思考所有因素的做法。在統(tǒng)籌管理思考（藍(lán)帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黃帽），情感（紅帽）以及風(fēng)險（黑帽）等，使人們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。同時，六頂思考帽采用了“平行思考”的工具，在同一時間讓大家“戴上”同一頂思考帽，朝同一方向去看問題，進(jìn)行“平行”的探討，形成合力。運用六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性。
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