[打卡寶寶]：李靜

[打卡日期]：2020/06/13

[學習內容??]：《增長思維30講》-05你的認知地圖，你的戰(zhàn)場

這是第一模塊的最后一講，之前我們談了草莽企業(yè)、腰部企業(yè)、頭部企業(yè)、頂級企業(yè)，這一講我們把整張創(chuàng)業(yè)作戰(zhàn)地圖串講一遍。草莽企業(yè)

從底到頂來說，首先是草莽企業(yè)。

草莽企業(yè)生于對機會的判斷，以及沖出去的勇敢。

草莽初創(chuàng)非常重要的一件事是破局。

種子需要破土，才能獲得自身以前沒有的外部資源，向規(guī)模發(fā)展。一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)如果長期憋在一個很小的規(guī)模，說明這個創(chuàng)始人只會自己辛苦勞作，不擅長判斷機會。

我們會在第二個模塊，用整個模塊來探討如何判斷機會。草莽初創(chuàng)最重要的第二件事是堅決。

草莽企業(yè)的很大問題是，出發(fā)的時候，就是想著沖一下看看，等等再看的心態(tài)太強，拿資源，鎖定資源不堅決。

所以，找到破局點，堅決鎖資源。草莽初創(chuàng)要做到這個才能向前走。

腰部企業(yè)

腰部企業(yè)，生于找準生態(tài)位，深深扎根。所以要有系統觀，因為你的資源來自系統。

首先，你要大致理解你依附的系統，它為什么能存在。

其次，做系統重要的事。

為什么我不說做有價值的事?因為每個人會為了捍衛(wèi)自己而強行解釋，說自己有價值。其實我們可以說什么事都有價值。但是站在系統角度，誰重要，誰不那么重要，還是有分別的。有系統觀，才能判斷，對給你提供資源的系統而言，什么重要什么不重要。

你覺得你做的事有價值，別人覺得這不重要。很多人的委屈就在于此。

當然，這也是一個價值觀對齊的問題，如果你覺得非常重要的事，你老板覺得不重要，大家的價值觀無法對齊，其實你也很難在這里扎根。

頭部企業(yè)

再來說，頭部企業(yè)。我們說，做頭部企業(yè)就要搶占制高點，終結一場戰(zhàn)爭。

那怎么找到制高點呢?這真是世界版圖的差異了?？鬃拥菛|山而小魯，登泰山而小天下?？鬃拥氖澜缋?，沒有青藏高原，所以他的世界版圖里，世界的第-高峰就是泰山。

我們說回商業(yè)，說說百度和頭條的版圖。

百度當然是互聯網的頭部企業(yè)。在PC時代，搜索引擎是互聯網內容的制高點。百度收割所有的網站內容，終結了PC互聯網的內容之爭和流量之爭，百度成為了PC 互聯網的流量之王。

但是歷史向前，世界在變化，版圖還在不斷展開。在移動互聯網的時代，百度的世界版圖沒有更新。

今天在數字內容的世界，網頁內容已經不是全部。微信、頭條都在建設自己體系內的內容生態(tài)。百度不再有能力整合這個割裂的世界，沒有能力終結數字內容這場戰(zhàn)爭，它是PC互聯網的流量之王，但沒能再次登頂為數字內容的王者。

而作為信息戰(zhàn)場的后來者，張一鳴的世界版圖就挺有意思的。張一鳴覺得世界由人流、物流、資金流、信息流組成。而他要成為這個世界信息流的集大成者。

因為張一鳴有這樣的版圖，所以有了字節(jié)跳動公司的業(yè)務戰(zhàn)略，就是一橫一縱。

橫軸是信息流的各種品類:比如圖片是一種信息流，文本是信息流的另外一種，長視頻、短視頻、3分鐘視頻、15秒視頻都是信息流的一個品類。

縱軸是人群:年齡、性別，各種標簽屬性劃分的人群。

這樣，橫軸和縱軸就劃分出了無窮多的格子。這就是字節(jié)跳動的世界版圖，所有格子的空白處，字節(jié)跳動都在練兵，都在等待機會的信號，隨時推出新品。

我還要提張一鳴說過的一句極其牛的話:“我們和百度的交集，只會在非常短暫的時間，因為搜索引擎不在信息流的上游?！?/p>

你可以這樣講，其實是張一鳴的世界版圖贏了百度。在他的世界版圖里，搜索引擎是河流上的一道堤壩，而他要的是信息流的江河與大海。

我們也就知道，字節(jié)跳動公司一定會跟騰訊有一戰(zhàn)。因為信息流的上游是人，一切信息都是由人產生的，它往信息流的上游走，就與騰訊必有一戰(zhàn)。

頂級企業(yè)

我們再往前走，頂級企業(yè)。考驗頂級企業(yè)家的是歷史觀。什么叫歷史觀呢?我講一個基辛格的故事。

有一次，基辛格去TCW開會，有人問:“基辛格先生，您可以解釋一下昨天波斯尼亞所發(fā)生的事件嗎?”基辛格先生回答:“哦，是這樣的。這要從1722年談起?！?/p>

為什么基辛格要扯那么久遠的事?

因為歷史是一串連鎖反應的事件，要想理解后來發(fā)生的事情，必須理解由一連串歷史事件所形成的背景。

對比一下，草莽活在當下的機會里，而頂級企業(yè)活在歷史周期里。頂級企業(yè)一直在觀察周期，一直在琢磨著如何利用周期，一直在為跨越周期作準備。

大成靠周期，大毀也是因為周期。

技術周期、產業(yè)周期、市場周期、用戶生命周期、政治周期、歷史周期、企業(yè)家個人的人生周期。周期無始無終，永遠波動震蕩。比如暴風、迅雷、獵豹都是一個產業(yè)周期的贏家，創(chuàng)始人彪悍無比，能把一個機會吃干凈。但是當這個產業(yè)周期開始衰落，從表象來看，是企業(yè)的股價跌了90%， 背后的原因是企業(yè)未能為下一個周期作準備。

阿里可以說已經成功地跨越了三次周期，從PC互聯網到移動互聯網，再到智能商業(yè)。

華為30年四次跨越周期，從模擬通訊到架設互聯網，到移動.互聯網，再到數字時代的云計算。

一次抓住機會，也許是天賦加運氣。一次跨越周期，也許還可以說人家是天賦加運氣。但是有的企業(yè)，能夠持續(xù)3次、4次跨越周期成為百年企業(yè)，那就是戰(zhàn)略能力強。

很多公司現在都有戰(zhàn)略部，但我調研發(fā)現，大量企業(yè)的戰(zhàn)略部，大多是機會部。

真正的大戰(zhàn)略不是研究機會，大戰(zhàn)略是研究周期--為搬山造海毀天滅地的周期作準備。

你的地圖，你的戰(zhàn)場

我畫的這張創(chuàng)業(yè)的作戰(zhàn)地圖，草莽、腰部、頭部、頂級，分別對應機會點、系統觀、世界版圖和歷史觀。

我為什么要畫這張地圖?因為我和太多的創(chuàng)業(yè)者朋友交流，他們每個人身上都有令我欽佩的優(yōu)秀品質,也對創(chuàng)業(yè)付出巨大。但是很多人輸了，而且輸得很可惜，因為他們不是打不過當下面前的這個對手，不是自己不勇敢不敢投入，而是當他們殺入戰(zhàn)場的時候，不知道這一仗有多大。他們也不知道應該用什么樣的姿勢，什么樣的配置,什么樣的資源來拿下這-場戰(zhàn)役。

我和一個朋友分享了這個框架，他就挺感慨的，說自己曾有一個機會窗口，可以到達某個垂直領域的知識付費的頭部位置。但當時自己是草莽心態(tài)，就是想著沖一下，看看效果，然后再說。因此融資不堅決，鎖定資源不堅決，本來他可以在主場作戰(zhàn)成為核心玩家，結果一點點被推到地圖的邊緣。

我們還可以用這張地圖，來看一些正在進行中的戰(zhàn)役,誰在沖，誰在扎根，誰能終結這場戰(zhàn)爭。比如正在熱火朝天的智能音箱，數不清的企業(yè)都在推出智能音箱。

但是咱們想想，智能音箱在哪類用戶的生活場景中非常重要呢?找完以后你會發(fā)現，其實是廠商覺得重要，而用戶沒感到重要。所以這個產品，并沒有在用戶的生活場景中扎根，因此沒有哪個智能音箱拿到了安全的生態(tài)位。

接著我們再問一層，智能音箱這一仗有制高點嗎?誰家能站在制高點，終結這場戰(zhàn)爭呢?好像現在也沒有。

這類事，看上去熱鬧非凡，其實沒有人獲得安全，享受戰(zhàn)勝的果實。

1997年，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯寫下了第一封致股東的信。這個后來成為了世界首富的人，在1997年的信里，說了一句定海神針級別的話:“It’s all about long term”。 一切都將圍繞長期價值展開。

寫下這句話的時候，亞馬遜就是一個淘寶大店的規(guī)模，后來成為亞馬遜三大支柱的Kindle、會員和亞馬遜云，當時連影子都沒有。這樣的一個組織，為什么能夠醞釀變化，容納變化,持續(xù)進化，成為今天最重要的商業(yè)的存在?

我非常推薦貝佐斯的信，如果你也一口氣連讀20年，你就能感受到，世界首富的作戰(zhàn)地圖是如何展開的，也許你可以感受到他的世界版圖與歷史觀。

6.13 悶熱 雷陣雨

用心感受了你的用心和付出