華為基本法：沒有秘密的秘密
任何一家成功的企業(yè)都是用辛勤的汗水和無數(shù)失敗的眼淚組成的，初創(chuàng)時期的艱難，任正非以及華為人永遠(yuǎn)銘記于心，他們認(rèn)識到華為的發(fā)展壯大不可能僅僅依靠熱血和直覺，而需要理性的思考與判斷。《華為基本法》正是以過去為基礎(chǔ)，以失敗為反面教材，依靠全體華為人的智慧將反思總結(jié)成經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)華為沿著正確的道路不斷向前。
雖然《華為基本法》只是華為人對自己企業(yè)內(nèi)部的一次深刻梳理和總結(jié)，是華為為尋求一般解決辦法而進(jìn)行的一次卓有成效的嘗試，但正是這部在確定之初遭受很多人質(zhì)疑的華為“憲法”如今卻成為很多企業(yè)家、管理學(xué)家爭相研究的對象。作為我國第一部真正意義上的全面總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀，落實企業(yè)文化建設(shè)的綱領(lǐng)性文件，它對我國企業(yè)的文化建設(shè)起到了巨大的推動作用，將很多企業(yè)掛在墻上、裝在文件檔里的標(biāo)語口號摔得稀碎，以執(zhí)行和落地為核心的行為將會在相當(dāng)長一段時間內(nèi)成為其他企業(yè)重構(gòu)企業(yè)文化、重塑管理組織、重調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等的指導(dǎo)性思想。
《華為基本法》保證了企業(yè)基本東西是不變的，在這個基本法里幾乎涵蓋了公司的核心價值觀、愿景以及戰(zhàn)略方向等方面的所有內(nèi)容。
當(dāng)《華為基本法》被確定下來以后，華為人要做的便是任正非在2013年新年獻(xiàn)詞中說的那樣：我們這平凡的16萬人25年聚焦在一個目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。
在總共六章103條的《華為基本法》當(dāng)中，其主要框架包括兩大部分：第一是核心價值觀，在這部分中，基本法詳細(xì)闡述了公司追求什么、放棄什么以及為什么會有這樣的決定等，這是企業(yè)文化的核心，同時也是公司每次做出重大決策的前提；第二是公司的基本政策體系，這部分內(nèi)容涵蓋了企業(yè)如何決策、員工行為準(zhǔn)則、基本經(jīng)營政策、高層管理組織等一系列具體內(nèi)容。這兩大部分互相影響，第一部分是核心，第二部分是具體體現(xiàn)，二者相輔相成，共同發(fā)揮作用，造就了華為與眾不同的企業(yè)文化，同時也避免了“企業(yè)文化掛在墻上”的尷尬局面。
在《華為基本法》被正式確定以后，華為的發(fā)展方向也就基本確定了，在那之后華為的每一次內(nèi)部運作、華為管理制度的每次實施和變革等都是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的，員工的行為在潛移默化中也深受影響，華為也在長期的發(fā)展中形成了良好和諧的氛圍。作為公司發(fā)展的指導(dǎo)性綱領(lǐng)，它為所有華為人提供了行動上的指引以及精神上的依賴，每一個華為人身上都印著華為精神的深深烙印。
華為內(nèi)部是一個自由的王國
在企業(yè)發(fā)展過程中，想要擴(kuò)大規(guī)模獲得更多的商業(yè)利益，就要迎接無數(shù)次機(jī)遇與風(fēng)險并存的挑戰(zhàn)。
一個企業(yè)的規(guī)模越大，公司的運作就越重要。想到什么就做什么，錯了就再重來，這樣混沌的狀態(tài)是不能引領(lǐng)一個企業(yè)走向更大的成功的。管理制度的不完善會給企業(yè)造成難以想象的影響和危害。任正非對于這一點很有先見之明，他在一切混亂慢慢平息之后，開始明白一個企業(yè)的核心價值和管理制度是非常重要的，于是花了兩年的時間起草了《華為基本法》。為了建立相對合理的管理機(jī)制，之后數(shù)年，他八易其稿，就是要將華為數(shù)十年的寶貴經(jīng)驗和淚水鑄就的成功，在不斷的建立和健全中，實現(xiàn)將企業(yè)從必然王國走向自由王國的目標(biāo)。
為了完成從必然王國走向自由王國的轉(zhuǎn)變，華為開始推行“無為而無不為”的管理理念，讓員工能夠擺脫對領(lǐng)導(dǎo)的依賴，為員工提供一個相對輕松和自由的工作環(huán)境，通過有效的管理構(gòu)建一個平臺，達(dá)到“無為而無不為”的境界，使管理體系“不控制也能達(dá)到目標(biāo)”，明明什么都沒做，公司的一切就自動發(fā)展前行了。
任正非鼓勵員工適當(dāng)擺脫身上的包袱和枷鎖，給予他們更多的自主權(quán)利，讓他們的工作富有彈性和活力。
這是華為管理制度最人性化的一部分。在任正非看來，打造一個自由王國的前提就是淡化公司的英雄色彩，特別是淡化管理者的個人色彩。脫離傳統(tǒng)的管理制度，讓管理者和員工都處在一個自由輕松的工作環(huán)境，加強(qiáng)自我管理、自我調(diào)節(jié)的能力，不再受權(quán)利和環(huán)境的約束，提高了員工的積極性，讓員工化被動為主動。
任何企業(yè)的發(fā)展都遵從必然王國到自由王國之間的轉(zhuǎn)變，只有不斷地提升改進(jìn)，才能讓企業(yè)在歷史的發(fā)展長河中屹立不倒。華為始終堅信員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，一個自由的管理制度，對于一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是很重要的。
華為有一支善打硬仗的鐵軍
一個國家要想實現(xiàn)長治久安，最根本的一點是要有一支戰(zhàn)無不勝、攻無不克的軍隊，而一個企業(yè)要想屹立不倒，無疑也要有這樣一支善打硬仗的鐵軍。
華為打造自己鐵軍的方法主要有五招：
第一招：打造狼性文化。
第二招：招聘。
第三招：嚴(yán)苛的訓(xùn)練。
第四招：改革用人制度。
華為的考核制度非常嚴(yán)格，把績效與去留掛鉤，實行末位淘汰制。這一制度的完善嚴(yán)格保證了華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造鐵軍提供了制度保障。
第五招：“打一棒子，再給一個棗子?！?/p>
雖然華為用人制度非常嚴(yán)苛，不留情面，但是華為對人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的員工不僅僅可以獲得物質(zhì)上的獎勵，還可以得到精神上的激勵。公司甚至還成立了一個榮譽部，專門負(fù)責(zé)對員工的評獎。
這種物質(zhì)和精神上的雙重激勵，保證了華為鐵軍的充沛活力，讓他們在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。
從招聘人才到訓(xùn)練人才到維護(hù)狼性，繼而再到激勵人才，是華為能夠培養(yǎng)出一支有靈魂的、能征善戰(zhàn)的鐵軍的秘方。雖然這個過程充滿了挑戰(zhàn)和艱辛，但是成功是沒有捷徑可走的，只有一步步地付出心血，才能塑造成功。
走得慢，才是最好的發(fā)展模式
我們常說要想跟上時代的腳步，就要快速發(fā)展，很多企業(yè)為了追求利潤的最大化，緊跟對手的增長速度，始終保持高于行業(yè)平均增長的速度，但是這樣的做法往往是加速了企業(yè)的滅亡。
《華為基本法》第十五條：我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更加優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須長期警惕高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活，更為有效，始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。
華為的每一步，都是向目標(biāo)逐漸遞進(jìn)，并沒有求速地進(jìn)行跳躍發(fā)展，走得非常穩(wěn)健，緩慢而有力度。
在過去的幾年當(dāng)中，有很多新興的公司或產(chǎn)品迅速地出現(xiàn)，又迅速地消失。其中最為明顯的就是一些小的科技公司和一些與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)相關(guān)的公司，這些公司的失敗往往都是因為高估了企業(yè)發(fā)展的高度，只顧著速度，卻忽略了根基，缺乏長遠(yuǎn)明智的思想。速度發(fā)展得太快，會讓員工以及領(lǐng)導(dǎo)陷入一種飄飄然的狀態(tài)中，做事欠缺自制力和耐心，決策的時候也不會充分考慮到目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度，常常會出現(xiàn)急功近利的情況，總是想著在短時間內(nèi)就實現(xiàn)目標(biāo)，因此發(fā)展情況并不樂觀。
但是華為不同，華為公司通常會根據(jù)自身的狀況來制訂一個五年計劃和十年計劃，將目標(biāo)細(xì)化，先設(shè)定一個小目標(biāo)，這樣能夠更加直觀地看待企業(yè)和個人的發(fā)展，并且從中預(yù)測出未來發(fā)展的趨勢和規(guī)律。
同時小目標(biāo)更容易實現(xiàn)，在一定程度上降低了所有員工的工作壓力，放松的氛圍更有利于員工的創(chuàng)造力，是非常合理的工作方法。而如果目標(biāo)的跨度太大、時間過于緊迫，就會加大員工的壓力，或者出現(xiàn)一些不可預(yù)知的影響因素，導(dǎo)致奮斗者失去信心和耐心。
華為人常常將公司的發(fā)展比作馬拉松長跑，在長跑的過程中，有很多人因為一開始的不遺余力、全速前進(jìn)而導(dǎo)致后勁不足，失掉成功的機(jī)會。如果能夠?qū)㈤L跑的路途進(jìn)行理性的細(xì)化，分成一段段的短途路程，然后一個一個慢慢去完成，那么每當(dāng)跑步者通過一個標(biāo)志時，會產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的一種成就感，這會帶來更多的動力。正因為華為走得慢，走得穩(wěn)，才會走到所有人的前面去。
以奮斗者為本
什么是奮斗？這個詞的含義是很豐富的。每個人活著都是有目標(biāo)和欲望的，我們?yōu)榱俗非笞约合胍纳?，拼命地努力和付出，這個過程就叫作奮斗。生命不息，奮斗不止。
同樣地，一個企業(yè)的成功必定離不開員工的艱苦奮斗。
這些奮斗者就是華為的人力資源最核心的力量，是推動華為不斷進(jìn)步、不斷壯大的主力軍。因此，華為在這個群體投入了大量的精力和物質(zhì)，來給予奮斗者們長期奮斗、努力創(chuàng)造價值的動力?！皥猿忠詩^斗者為本，使奮斗者得到合理的報酬?！?/p>
華為認(rèn)為，奮斗不是你要做什么，而是你為什么要做。奮斗不是你每天早出晚歸，工作時間最長，最辛苦。而是你是否為公司的發(fā)展、客戶的維系創(chuàng)造了價值，是否在努力的過程中提升了自己?！皧^斗者”就是那些通過自身的努力和奮斗，提升自己，實現(xiàn)自我，為所在企業(yè)的發(fā)展壯大做出有效貢獻(xiàn)的員工。一個企業(yè)的價值是由那些真正的“奮斗者”創(chuàng)造的。
任正非對于員工的價值與任用，又是如何劃分的呢？2011年上半年，一次內(nèi)部會議上，任正非將公司員工分為了以下三類：
第一類：普通勞動者
這類員工在工作中缺乏奮斗的動力，認(rèn)為工作只是自己維持生計的一種手段，很難創(chuàng)造更多的價值。普通勞動者對于公司來說，起到了基石作用，給公司帶來穩(wěn)定，可以被適當(dāng)?shù)厝斡?，根?jù)公司的發(fā)展情況，華為會給予他們一些報酬作為鼓勵。
第二類：一般奮斗者
這類員工在工作中有自己的奮斗目標(biāo)，比較積極活躍，有自己的追求，能夠盡職盡責(zé)。對于這類員工，只要他們在工作中創(chuàng)造的價值大于公司支出的成本，那么可以適當(dāng)給他們安排崗位，升職加薪。
第三類：有成效的奮斗者
這類員工不僅能按時完成任務(wù)，還能創(chuàng)造額外的價值，為公司的發(fā)展做出了更大的貢獻(xiàn)，帶來很高的價值。
第三類則全心全意投入工作中去，不僅能夠按時完成工作任務(wù)，還能有所發(fā)揮和創(chuàng)造，能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來很大的價值。公司會根據(jù)他們的貢獻(xiàn)與價值提供更好的職位、更多的報酬，甚至分配他們公司的股權(quán)。
堅持以奮斗者為本，給予奮斗者合理的報酬，是驅(qū)動員工奮斗的基本動機(jī)。奮斗者是公司的中流砥柱，公司的價值要靠奮斗者來創(chuàng)造。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，常常停滯不前，發(fā)展緩慢，其實是因為在“按勞分配”的管理制度上沒有做到位，那些對公司做出貢獻(xiàn)的員工沒有得到很好的待遇，不受重視。而那些碌碌無為、能力一般的人卻享受著最好的待遇和福利。這就導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略上的失敗，在新興企業(yè)發(fā)展的過程中寸步難行逐漸被淘汰。
因此，任正非為了避免這種情況的出現(xiàn)，也為了能夠創(chuàng)造更大的價值，獲得更多的利益，堅持以奮斗者為本，實行“不讓雷鋒吃虧”的分配政策。在人才選拔上也向貢獻(xiàn)者傾斜，以身作則，艱苦奮斗，確保奮斗者的貢獻(xiàn)和報酬成正比。
華為的以奮斗者為本不光是基層勞動者，也包括管理者和投資者，他們都在奮斗，每個人都在承擔(dān)著各自的風(fēng)險和責(zé)任。任何功利性質(zhì)的企業(yè)，都是圍繞著商業(yè)利益展開的。華為在過去發(fā)展的20多年里，逐步完善管理制度和利益分配的平衡模式，終于摸出了一條道路，那就是堅持以奮斗者為本。這為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了方向，指明了道路。
狼性精神永遠(yuǎn)不會過時
任正非曾說，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。
企業(yè)在市場競爭中要具備極其敏銳的直覺，能夠準(zhǔn)確捕捉機(jī)會。就像狼在追捕獵物的時候一樣，時刻關(guān)注獵物的行動，保持警惕，瞄準(zhǔn)機(jī)會，快速進(jìn)攻。華為就是這樣一個把狼性精神發(fā)揮到極致的企業(yè)，他們對于市場的敏感度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于其他企業(yè)，這不是因為他們具有特異功能，而是他們時刻關(guān)注市場發(fā)展，敢于做出判斷，主動出擊，一舉拿下，逐步占領(lǐng)市場。因此在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)時，能夠快速反應(yīng)過來，在競爭對手之前拿下目標(biāo)。
發(fā)現(xiàn)獵物的時候，狼會奮不顧身，主動攻擊，不給獵物絲毫反抗的機(jī)會。華為也始終堅信這一點。他們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)之后絕不會主動放棄，而是不屈不撓地緊追其后，只要有一絲機(jī)會就絕不罷手。
狼不僅有著敏銳的嗅覺和百折不撓的奮斗精神，更重要的是，狼具有群體戰(zhàn)斗精神和為群體犧牲的精神。在捕殺獵物的時候，狼也會單打獨斗，但是在面對比自己強(qiáng)悍或者體形龐大的獵物時，狼會選擇群體攻擊，前后包抄，多路圍擊，不管獵物有多厲害、體形多大，都難逃狼群的攻擊。
狼群面對強(qiáng)大的獵物時，即便采取群體攻擊也難保狼群毫發(fā)無損，但是在圍擊獵物的時候，任何一只狼都不會在戰(zhàn)斗中丟下同伴逃掉，即使是犧牲自己也要幫助同伴捕殺獵物。
企業(yè)也是一樣，無論面臨多大的打擊和困難，只要大家團(tuán)結(jié)起來，共同奮斗，一定會解決難題，迎接成功。在這個過程中，任何人都不會丟下同伴，自尋出路，而是共同面對，奮力拼搏。這不僅僅是狼的精神，也是企業(yè)要宣揚的精神。
群體精神不只是共同面對，同甘共苦，還代表了協(xié)同合作，互利互助。即使是狼，在母狼剛生下小狼崽，失去戰(zhàn)斗力的時候，成年的狼也會自覺為母狼和小狼崽捕捉食物，它們不會因為同伴的虛弱就把同伴丟棄，相反它們會加倍照顧同伴，一起生存下去。
狼群的這種群體精神正是企業(yè)團(tuán)隊合作的典范，無論什么時候、面臨什么樣的困難，大家共同前進(jìn)，相互幫助，不擔(dān)心任何一個同伴拖后腿，而是共同扶持，相互鼓勵，大家一起奮斗，一起成長，共同走向成功。狼群的這種群體精神是華為人一直堅持貫徹的奮斗精神，也是國內(nèi)很多企業(yè)缺乏的精神。
任正非不止一次強(qiáng)調(diào)說：“一個人不管他多聰明，一生中也只能發(fā)出幾次智慧的光芒，所有人的光芒聚集起來，華為的未來就很光明?！笨梢娙后w精神給企業(yè)帶來的好處。沒有最完美的人，只有最完美的團(tuán)隊，企業(yè)的效益好壞，取決于企業(yè)團(tuán)隊的好壞。華為人正是憑借這種群體精神，無論是執(zhí)行項目還是開拓市場，都能夠闖出一片天地。
華為團(tuán)隊管理：每位員工都是一支隊伍
人一生下來，就在向社會索取。懂事以后，抱怨父母沒有給自己很多的錢；到學(xué)校上學(xué)，沒有好的成績，抱怨老師沒有把他教導(dǎo)好；工作以后，沒有別人的福利好，待遇好，抱怨公司沒有給自己提供高額的薪水。這一切都是因為“人”的私欲在作怪。
1.勇于擔(dān)當(dāng)，追求精益求精
2.敬業(yè)為魂，愛業(yè)為骨
3.成功沒有捷徑，唯有天道酬勤
4.不找任何借口地去執(zhí)行
5.學(xué)會自我管理，持續(xù)不斷地為自己充電
6.良好的溝通是實現(xiàn)工作有效進(jìn)行的基礎(chǔ)
7.細(xì)節(jié)成就品質(zhì)，品質(zhì)決定未來
第二章 華為人才管理：尊重人才，而不遷就人才
知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識經(jīng)濟(jì)時代是知識雇傭資本。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值 。
1.“知本主義”下的價值創(chuàng)造體系
企業(yè)的成功源于什么？
在任正非看來，知識、頭腦才是企業(yè)最重要的資本，企業(yè)應(yīng)該多多強(qiáng)調(diào)知識的力量。
人才永遠(yuǎn)是最大的競爭力，從本質(zhì)上來看，掌握了更多的人才就等于掌握了知識。
在華為，每個員工每天最重要的事情除了本職工作以外就是學(xué)習(xí)，甚至連任正非都不例外，哪怕再忙，也會抽時間看書學(xué)習(xí)，在他的辦公室更是擺滿了書籍。忙不是理由，只要愿意學(xué)習(xí)總會抽出時間。在華為，學(xué)習(xí)不僅是一種習(xí)慣，更是一種企業(yè)文化。落后就要挨打，知識就是力量，只有不斷強(qiáng)化自身的力量，才能在人才濟(jì)濟(jì)的今天確保自己不被淘汰。
為了讓員工能夠認(rèn)識到知識的重要性，不斷地學(xué)習(xí)提升自己，華為還經(jīng)常在公司內(nèi)部舉辦跨部門交流學(xué)習(xí)。
不斷地學(xué)習(xí)自己的專業(yè)知識和技能，是提高自身工作能力的關(guān)鍵。在華為，員工不僅懂得學(xué)習(xí)自己的專業(yè)知識和技能，還善于主動學(xué)習(xí)他人的長處和工作方法，使整個公司內(nèi)部的員工實力都能得到提升。員工之間互相交流，部門之間互相學(xué)習(xí)和改進(jìn)，是自身的實力得到強(qiáng)化、工作水平得到提升的重要因素。
任正非認(rèn)為：“知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識經(jīng)濟(jì)時代是知識雇傭資本。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值?！?/p>
現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展離不開“知本主義”，知識的作用在企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展中占據(jù)主導(dǎo)地位，市場需求的變化越來越快，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中抓住機(jī)會，贏得勝利，就要不斷地吸取新的知識和技術(shù)。想要掌握更豐富的知識和技術(shù)，不僅需要大量的人力資源，更需要員工不斷地學(xué)習(xí)。只有不斷地積極學(xué)習(xí)，更快、更好地提升自己，強(qiáng)化自己，才能創(chuàng)造更大的價值。就像華為告訴我們的道理一樣：任何資源都是會枯竭的，只有不斷地發(fā)展人力資源，學(xué)習(xí)新的知識，企業(yè)才能長存。
2.不以考核為中心價值評價標(biāo)準(zhǔn)
華為自創(chuàng)業(yè)以來能夠取得如今的成就，很多人認(rèn)為是華為在管理上起到了很大的作用，但其中，華為的成功離不開華為的人力資源管理體系。華為的人力資源管理體系包括員工持股制度、價值評價管理制度、激活機(jī)制和任職資格評價體系。
價值評價一直是人力資源管理中的核心價值觀。1997年，任正非就致力于打造一套科學(xué)合理的價值評價體系，能夠合理評價員工的價值，分配員工相應(yīng)的回報，所有員工的價值必須以企業(yè)的價值評價體系為依據(jù)。
價值評價體系就是為了方便企業(yè)對員工的能力和態(tài)度做出公平、公正的評價，員工有多大的價值、能為企業(yè)創(chuàng)造多大的價值，這才是企業(yè)應(yīng)該重視的問題。員工的能力和潛力、為公司創(chuàng)造的價值，比員工的學(xué)歷更為重要。
因此，華為堅持以責(zé)任為導(dǎo)向的價值評價原則，員工能為客戶提供有效的服務(wù)，滿足客戶的需求，提高企業(yè)的市場競爭力，為客戶創(chuàng)造價值，客戶才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)才能取得商業(yè)成功。
“你有能力，但你沒有完成責(zé)任、沒有達(dá)到服務(wù)要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇……老是在技術(shù)上給予肯定，而不在管理上給予肯定。管理上不給予肯定，你怎么能夠肯定更改一個螺絲釘、一根線條就應(yīng)該給予高待遇？如果更改一個螺絲釘、一根線條不給予高待遇，而對那些別出心裁、只做出一點沒有突出貢獻(xiàn)的東西的員工。你卻認(rèn)為他能力很強(qiáng)，給予他高待遇，這種價值評價顛倒必將導(dǎo)致我們公司成本增加，效益下降。
“我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出原因，加以改進(jìn)，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為考核很重要，逆向的考事也很重要?！?/p>
任正非為了能夠既發(fā)揮員工的價值，又能給予員工公平的回報，堅持以績效為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價標(biāo)準(zhǔn)，努力提高員工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
在華為，如何評價一個人的能力，提拔他，重用他，不能僅僅看員工的學(xué)歷和素質(zhì)，更重要的是看員工的績效成績和結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)可能因為員工的品德或者自己主觀上的喜好片面地斷定員工的價值，從而給予員工很高的評價或者待遇?？冃Ш徒Y(jié)果是實實在在的數(shù)據(jù)，以此來評價員工的能力高低是非常客觀的。有了結(jié)果之后，再來談自己的高素質(zhì)、高學(xué)歷這些軟因素，才是加分項。
企業(yè)如果單單以考核為中心，將來會造成很多的問題。華為堅持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，作為企業(yè)的價值評價體系的原則之一。在價值評價體系中，如果出現(xiàn)員工的績效結(jié)果不達(dá)標(biāo)，或者落后者，要實行減薪、降職的處罰。市場是殘酷的，任何一個企業(yè)都不可能重視無為之人或者部門，來增加企業(yè)的成本。
華為的價值評價強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)效益產(chǎn)出，只有對客戶做出貢獻(xiàn)，對企業(yè)做出貢獻(xiàn)，才是企業(yè)價值評價的標(biāo)準(zhǔn)。員工的貢獻(xiàn)能力、為企業(yè)創(chuàng)造的價值才是員工提高薪酬和待遇的標(biāo)準(zhǔn)。有能力、有意識的員工可以適當(dāng)提供一些工作機(jī)會，只有能抓住機(jī)會做出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價值的員工，才能真正給予晉升或加薪。如果發(fā)覺員工有潛力，是不能作為員工晉升的標(biāo)準(zhǔn)的，只有當(dāng)他們真正做出貢獻(xiàn)的時候，才能承認(rèn)他們是有能力的。
當(dāng)員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的時候，并不一定代表員工就存在價值。貢獻(xiàn)大于成本才是員工為企業(yè)創(chuàng)造的增值價值。企業(yè)要清楚每個員工的角色和價值，員工能為企業(yè)帶來多少增值價值？員工的貢獻(xiàn)是否大于成本？如果沒有，那么這個崗位就只是增加了企業(yè)的成本而已。
華為不會和你談理想，只和你談貢獻(xiàn)。你的理想不是你的價值，你的潛力也不代表你的能力，能在崗位上做出多大的實際貢獻(xiàn)，才是企業(yè)真正的價值評價標(biāo)準(zhǔn)。
3.員工值多少錢，自己說了算
在華為，員工的工資是與員工的奮斗和貢獻(xiàn)掛鉤的，你對公司做了多大的貢獻(xiàn)，你就能獲得同等的報酬。
怎么使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻(xiàn)、同等報酬原則。不管你是博士也好，碩士也好，學(xué)士也好，只要做出了同等的貢獻(xiàn)，公司就給你相同的報酬。
價值分配體系是按照員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價值分配。價值提供者在企業(yè)中創(chuàng)造價值的能力就是價值分配體系的依據(jù)。公司通過考核標(biāo)準(zhǔn)對價值提供者進(jìn)行評價之后，給予價值提供者相應(yīng)的回報。
華為的價值分配表現(xiàn)形式一般包括工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利等其他待遇。華為給予員工的價值分配可以總結(jié)為三種：第一種是員工所有，可以隨意支配的工資、獎金或者紅利等；第二種是公司所有，員工受到約束的機(jī)制，比如晉升等形式；第三種是員工所有，但是公司具有使用權(quán)和分配權(quán)，比如股權(quán)等。那么華為的價值分配實現(xiàn)形式是依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)確定的呢？《華為基本法》中給出幾例：
①工資：華為的工資職能制度
②獎金：員工的獎金和公司的利潤成正比
③分配：個人或者組織為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)
④退休金：由員工的工作態(tài)度決定
⑤醫(yī)療保險：員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大小
⑥股權(quán)：員工的入職時間、貢獻(xiàn)、責(zé)任
……
華為的價值分配不是固態(tài)的，而是隨著價值分配理念、環(huán)境等因素隨時進(jìn)行調(diào)整，不斷變化的。在華為，價值分配體系的核心是華為的工資制度。工資制度是規(guī)范價值分配體系的重要理念和形式，它能起到直接的激勵作用，來刺激員工的工作效率。
基于員工能夠獲得與自我奉獻(xiàn)等額的報酬，華為建立了一整套完整的價值分配體系——DGDX（崗位標(biāo)準(zhǔn)工資）。想要獲得多大的報酬，就要付出多大的努力。這種平等的價值分配體系激勵了員工的工作潛力，讓員工更有動力。
那么華為的工資標(biāo)準(zhǔn)是怎么樣分配的呢？華為將員工的職位等級分為22個級別，每個級別的員工等級又按照能力分為ABC三個等級。剛進(jìn)入華為的員工等級為13級，然后根據(jù)自身的工作能力一級一級往上升。為了方便對華為員工標(biāo)準(zhǔn)工資明細(xì)進(jìn)行解讀，可以通過圖表來分析。
4.你的能力，企業(yè)看得見
為了能夠清楚地了解員工的工作情況，讓每個員工都能認(rèn)真工作，不存僥幸心理，華為專門設(shè)置了末位淘汰制度。末位淘汰制是將績效考核成績排名靠后的員工進(jìn)行淘汰的制度，華為一般按照5%的比例淘汰落后的員工。
末位淘汰制的應(yīng)用在華為公司內(nèi)部帶來了很多積極作用，不但激發(fā)了員工的斗志，還提高了員工的工作效率。因此，華為堅持貫徹執(zhí)行末位淘汰制度，建立良性人才更新機(jī)制，定期引進(jìn)人才，為企業(yè)注入新鮮血液，保證企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制維持穩(wěn)定運行。
華為一直強(qiáng)調(diào)離冬天不遠(yuǎn)了，要求員工要時刻保持危機(jī)意識。
任正非認(rèn)為，華為人必須選擇做奮斗者，不能選擇做落后者，員工工作沒有壓力，過得太舒服，就意味著沒有了上進(jìn)心。很多企業(yè)的員工在崗位上工作的時間長了，就會失去熱情，產(chǎn)生懈怠的心理，工作起來也就馬馬虎虎。人才是一個企業(yè)的中流砥柱，如果企業(yè)的員工沒有工作的干勁，那么企業(yè)的效益自然也就跟著下降。
因此想要守住自己的一方領(lǐng)域，就要守住手下的兵。一旦發(fā)現(xiàn)有員工不求上進(jìn)，渾渾噩噩，立刻淘汰，讓更優(yōu)秀的人加入進(jìn)來。想要成為眾多企業(yè)中的佼佼者，就要不斷地淘汰落后的員工，這樣你才能成為領(lǐng)域中的贏家。
沒有壓力就沒有動力。末位淘汰制的主要作用就是為了提升員工的個人績效，這是一種普遍的負(fù)激勵方式，通過競爭淘汰壓力來激勵員工的工作潛能。很多管理者認(rèn)為激勵的最高表現(xiàn)形式是“自我激勵”。員工主動認(rèn)識到自己的責(zé)任和職責(zé)，并自覺為之努力的行為固然是一種好的辦法，但是在某些程度上，負(fù)激勵的方法更能激勵員工奮斗。
華為的末位淘汰制是一種公平的競爭方式，無論企業(yè)的新、老員工，一線員工還是研發(fā)人員，都要無條件地貫徹執(zhí)行此制度，即使是老干部，如果他的工作始終不在狀態(tài)，績效成績長期持續(xù)下降，也會面臨降職、降薪的處罰。領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)淘汰制度，決定落后者是被辭退還是降薪處罰、留崗察看。這種制度倡導(dǎo)的是壓力傳遞的方式，把企業(yè)在市場競爭中受到的壓力有效地傳遞到企業(yè)內(nèi)部的每一個部門和員工身上。正是因為這種無形的壓力始終籠罩著華為員工，所以每一位華為人都堅持奮斗，努力工作，經(jīng)常加班加點地執(zhí)行任務(wù)。功夫不負(fù)有心人，華為的業(yè)績也常常高出同行企業(yè)。
落后者不斷被淘汰，其他員工的工作任務(wù)就明顯增加，雖然員工人數(shù)減少，但是整體卻節(jié)節(jié)攀升，許多之前覺得做不到的工作，也都一一完成了，這就是末位淘汰制帶來的好處。
末位淘汰制是對優(yōu)秀者的激勵，優(yōu)秀的員工獲得更高的福利和待遇，落后的員工就要受到相應(yīng)的處罰，這樣才是公平的激勵機(jī)制；反之，如果企業(yè)對于員工的不作為視而不見，甚至給予毫無貢獻(xiàn)價值的員工和優(yōu)秀的員工相同的回報，這才是真正的不公平。落后就像病毒，一旦不加以控制，就會無限蔓延，甚至?xí)r間長了之后，同化那些本來優(yōu)秀上進(jìn)的員工，員工開始消極怠工，士氣開始下降。到那時候，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境就會變得越來越消極，越來越?jīng)]有活力，慢慢走向滅亡。
因此華為始終堅持執(zhí)行績效考核制度，不讓落后者坐享其成，享受屬于優(yōu)秀者的成果，而是要讓真正的優(yōu)秀者享受更高的待遇和福利。
華為的這種考核制度并不像其他人理解中的不近人情，而是強(qiáng)制性要求華為的員工能夠自覺養(yǎng)成艱苦奮斗的習(xí)慣，如果員工的績效成績不佳，華為也會根據(jù)員工的表現(xiàn)慎重處理。這種考核制度不僅激活了組織，還提高了員工的個人工作能力。
很多員工在工作的時候，常常以為只要認(rèn)真工作不犯錯就萬事大吉了，這種做法往往會讓自己陷于被淘汰的境地，因為當(dāng)所有人都在艱苦努力、奮發(fā)向上的時候，你的原地踏步就是在后退。
市場的競爭越來越激烈，企業(yè)的內(nèi)部競爭也越來越激烈。永遠(yuǎn)不要心存僥幸，你的能力是不是自己想象中的高度，企業(yè)的考核評價系統(tǒng)會告訴你答案。
5.華為選人標(biāo)準(zhǔn)的四個原則
企業(yè)在招聘人才的時候要做到慧眼識珠，能夠看出員工的潛在能力，并且善加利用。華為的人才招聘也并沒有什么特別嚴(yán)格的條件，華為的CFO孟晚舟曾經(jīng)在清華大學(xué)演講時說過：“華為選人不以年齡、資歷作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，只以責(zé)任、結(jié)果、貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>
華為選拔人才的條件很簡單，但同時也要遵循這幾點原則。
因此華為的選人原則之一就是要具備艱苦奮斗的精神。在華為，無論是新晉員工還是老員工都有可能被委派至一些偏遠(yuǎn)的地區(qū)和國家去開拓市場，擴(kuò)大市場，如果員工沒有艱苦奮斗的精神，那么他在華為的高壓和高強(qiáng)度的任務(wù)下，是無法調(diào)整心態(tài)去面對和適應(yīng)的。
華為創(chuàng)業(yè)初期，甚至很多員工都會接連幾日住在公司，加班加點完成工作，雖然現(xiàn)在的華為不提倡員工的加班文化，但是對于華為的員工來說，他們已經(jīng)習(xí)慣了這樣的工作狀態(tài)。
因此，任正非認(rèn)為，華為的艱苦奮斗精神可以讓員工無論面對多么艱難的環(huán)境都能迅速調(diào)整狀態(tài)，扛住高壓，奮發(fā)向上。正是因為華為的員工都有艱苦奮斗的精神，華為才能走到今天。
任正非現(xiàn)在已經(jīng)很少提及華為的“狼性精神”，但是企業(yè)的員工卻還保留著不達(dá)目的誓不罷休的工作態(tài)度。想要成為華為的一員，就要有主動進(jìn)攻、不屈不撓的精神。再強(qiáng)大的對手也會有弱點，只要能夠堅持不懈，總會有所收獲。因此，員工具備狼性進(jìn)攻精神是必不可少的標(biāo)準(zhǔn)之一。
很多企業(yè)的員工在執(zhí)行任務(wù)的時候，過于強(qiáng)化自我主義，不但不能和同事相互協(xié)助，共同發(fā)展，甚至很多時候出現(xiàn)問題，急著撇清自己的責(zé)任，這種行為在華為是堅決不被允許的。員工更應(yīng)該認(rèn)識到，單獨生存的狼或許可能活下去，但是單獨的人不一定能夠發(fā)展下去。人類是群居動物，比狼更需要團(tuán)結(jié)友愛，互幫互助。
沒有最完美的人，只有完美的團(tuán)隊，這是老生常談的問題。任何一個企業(yè)的成功都離不開團(tuán)隊的努力。如果一個人在團(tuán)隊任務(wù)中，過度追求自我英雄主義，只關(guān)注自己的任務(wù)和榮譽，不懂得與同事共同努力，完成目標(biāo)，那么他也難以在工作中得到進(jìn)步和發(fā)展。
任正非曾經(jīng)說過這樣一段話：“我們需要組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新的最大特點在于其不是一個個人英雄行為，而是要經(jīng)過組織實驗、評議、審查之后的規(guī)范化創(chuàng)新。任何一個希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布、長江的三峽，成為流程的阻力?！?/p>
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。這是任正非一直強(qiáng)調(diào)的集體主義精神和團(tuán)結(jié)合作精神，任何一件事情的成功都不能過度渲染個人的功勞，而是大家共同努力的結(jié)果。
團(tuán)結(jié)合作精神是每一位華為人應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，在別人需要幫助的時候主動幫助別人，才能在你需要幫助的時候受到別人的幫助，這就是一種團(tuán)結(jié)互助的體現(xiàn)。
在華為，幾乎每個崗位都設(shè)置了一個共同完成的考核目標(biāo)，就是為了鼓勵華為人能夠懂得合作的重要性。華為不僅要服務(wù)客戶也要服務(wù)同事，客戶和同事都是上帝，為同事提供一些力所能及的幫助，這是華為企業(yè)文化的重要體現(xiàn)。
正是因為華為的這種團(tuán)結(jié)合作的精神，才能讓華為在人力資源管理方面做到運行通暢，和諧相處，因此擁有進(jìn)攻精神的同時也要懂得與別人合作的重要性，這才是華為想要的結(jié)果。
如今人才越來越多，學(xué)歷、資歷、技能或許是企業(yè)選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)之一，但是潛在的性格特質(zhì)、道德素養(yǎng)和職業(yè)素養(yǎng)更是企業(yè)關(guān)注的重要標(biāo)準(zhǔn)。一個人的學(xué)歷可以決定一個人能否選擇自己喜歡的職業(yè)，但是他的內(nèi)在因素決定了他能在選擇的道路上走多遠(yuǎn)，走多快。
很多企業(yè)家不明白到底需要什么樣的人才，但是華為很清楚自己的選人原則，強(qiáng)烈的追求事業(yè)的進(jìn)攻精神以及良好的團(tuán)隊合作精神，吃苦耐勞，艱苦奮斗，這就是華為在選拔人才的過程中追求的潛在因素。
6.人才是如何煉成的？——華為的用人標(biāo)準(zhǔn)
員工在企業(yè)中的貢獻(xiàn)一般分為兩種，一種是員工的個人能力，員工通過不斷學(xué)習(xí)提升自己的個人能力，獲得更多的能力，成為企業(yè)中最優(yōu)秀、最具有核心競爭力的員工，用自己的能力為企業(yè)創(chuàng)造價值。另一種就是員工的組織能力，提高一個組織或者部門的整體能力，來共同合作，完成集體目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在很多企業(yè)更關(guān)注員工的個人能力，認(rèn)為培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的人才，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，這種行為也會導(dǎo)致企業(yè)中的管理層出現(xiàn)很多的“英雄主義”人才，這類員工能力很高，但他們的管理能力卻很薄弱。在華為，任正非不止一次地強(qiáng)調(diào)過，“英雄主義要不得”。
華為在用人方面一直遵循高層重德、中層重能、基層重干的原則。高層的工作職能是什么？是想。企業(yè)需要的是管理者的智慧，是能夠幫助企業(yè)規(guī)范員工、管理員工的能力，因此管理者更重要的是思考，是決策，是帶領(lǐng)員工能夠打勝仗，而不是自己身先士卒，沖鋒陷陣，這是一種務(wù)虛的工作方式。
管理者要在自己的權(quán)力范圍內(nèi)做出正確的決策，合理地分配員工的任務(wù)，要有責(zé)任心，有奉獻(xiàn)精神，組織團(tuán)隊的能力等，這才是管理者的主要職責(zé)。
中層和高層的區(qū)別在哪里？中層更重要的是“能力”。中層員工是企業(yè)的效益和貢獻(xiàn)的最重要部分。中層管理者是連接高層和基層的關(guān)鍵因素，既要執(zhí)行高層的任務(wù)指示，又要監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層的員工工作，保證任務(wù)能夠圓滿完成。一個企業(yè)的能力和效率是靠中層體現(xiàn)的。
基層主要是“做”?；鶎訂T工的工作決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，基層員工是企業(yè)的執(zhí)行者，任何任務(wù)和指示都需要基層員工來執(zhí)行，因此基層員工最重要的是遵規(guī)守紀(jì)，能夠不折不扣地執(zhí)行上級的任務(wù)。
對于華為這種高科技通信企業(yè)來說，管理層的員工最重要的是品德，而基層到中層的員工更重視的是才能和技能，企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)是不斷變化的，要從企業(yè)人才的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮。
在華為，員工想要晉升和加薪說難不難，說簡單也不簡單，華為自有一套用才的方法。不同的部門、不同的管理層級，華為采用了一整套的員工選拔標(biāo)準(zhǔn)，這套管理標(biāo)準(zhǔn)包括了三個核心內(nèi)容：
企業(yè)文化是基礎(chǔ)
企業(yè)的文化就是企業(yè)的價值觀。對于企業(yè)來說，員工的職位越高，就越需要員工對于企業(yè)的文化和理念有著更深一層的理解和認(rèn)同，因此華為在選拔人才的時候，更重視那些在企業(yè)文化方面能夠和華為共同進(jìn)退、共同努力的員工。員工的價值觀和企業(yè)的價值觀達(dá)到高度統(tǒng)一，員工才能更好地為企業(yè)服務(wù)。
華為的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為三方面：以客戶為中心，以奮斗者為本，艱苦奮斗。因此華為在選拔人才的時候，員工必須對企業(yè)文化有著深度解讀和貫徹執(zhí)行的工作態(tài)度。任正非在一次會議上表示：“我們要加強(qiáng)對中、高級干部的整頓，沒有責(zé)任心、沒有干勁、工作無能力、和華為文化不融合和牢騷話特別多的干部都得下臺。高層干部不要害怕得罪人，也不要害怕降誰的工資，誰害怕，誰就辭去自己的職務(wù)，讓不怕的人來做?！?/p>
品德是底線
華為在選拔管理者的時候，重視員工的品德，不能以員工的能力來定，很多員工或許自身工作能力很強(qiáng)，但是在管理方面卻并不盡如人意。管理者的職能更重要的是管理，而管理靠的是把握人心，是思考，是智慧。管理者既要揣摩上級的指示和想法，又要給下屬指引方向和未來，因此管理者的品德和奉獻(xiàn)精神就尤為重要。
管理者是否能夠做到一視同仁，公平公正？是否能夠安排好領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，監(jiān)督下屬的工作，承上啟下？是否敢于說真話，而不溜須拍馬？這些都是管理者選拔的重要因素。
能力是必要條件
在華為，績效是員工能力的重要體現(xiàn)，其他的一切都是虛的。任正非對于員工的能力是非常重視的，無論是末位淘汰制，還是企業(yè)的考核制度都是華為用來鞭策、激勵員工的手段。
華為規(guī)定，員工想要得到晉升的前提是績效成績必須是排名在前的?？冃С煽儧Q定了員工對于客戶產(chǎn)生了多大的貢獻(xiàn)，對企業(yè)創(chuàng)造了多大的價值，只有員工真正為企業(yè)創(chuàng)造了價值才是真正有能力值得提拔的員工。沒有績效成績的員工無論自認(rèn)能力多么出眾都只是“茶壺里的餃子”，是不被認(rèn)可的。
對企業(yè)來說，員工的能力關(guān)系著企業(yè)的效益。員工的能力越強(qiáng)，企業(yè)的發(fā)展就越快。
無論是華為還是其他企業(yè)，對于用人都有一套自己獨特的管理體系。在企業(yè)的管理中，人力資源的管理是最難的部分，也是最值得重視的部分，員工能否在企業(yè)中取得更高的成績、坐上更高的職位都要依靠自身的能力，任何僥幸心理都不可能給自己帶來進(jìn)步，想要成功就要腳踏實地，一步一個腳印。
7.將員工培訓(xùn)當(dāng)作是公司基本政策
華為的員工在入職后都必須參加華為特有的員工培訓(xùn)。華為把員工培訓(xùn)體系當(dāng)成是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。2005年任正非正式注冊了華為大學(xué)，致力于建設(shè)一個學(xué)習(xí)型組織，專門為員工以及客戶提供專業(yè)的培訓(xùn)課程。
華為的培訓(xùn)體系是由三個方面構(gòu)成的：
一、上崗培訓(xùn)
上崗培訓(xùn)主要是針對華為的新員工而言的，一般新員工入職以后就要接受為期半年的封閉式訓(xùn)練，很多華為的新員工在接受了上崗培訓(xùn)之后，都對上崗培訓(xùn)課程的強(qiáng)度心有戚戚，上崗培訓(xùn)的課程無論是力度還是強(qiáng)度，都很大，員工甚至稱之為“魔鬼訓(xùn)練營”。
華為的上崗培訓(xùn)內(nèi)容包括：
①軍事訓(xùn)練
任正非是軍人出身，華為的很多管理都很有軍事風(fēng)格。從1997年開始，任正非要求新員工入職以后必須接受軍事訓(xùn)練，以便在以后的工作中能夠扛得住嚴(yán)格的管理制度和高效的工作強(qiáng)度。在軍事訓(xùn)練課上，所有的教官都是由部隊退役的，訓(xùn)練的標(biāo)準(zhǔn)也都是按照部隊的要求嚴(yán)格執(zhí)行的。員工每每想起每天六點就要起床集合跑操的事情，都會覺得仿佛還在校園。
華為員工通過軍事訓(xùn)練法的“改造”之后，在以后的工作中會具有像軍人一樣的紀(jì)律性和團(tuán)結(jié)性，做起事情來也井井有條，秩序井然。軍人文化在工作中不斷地滲透到員工的血液中去，讓員工時刻都能職業(yè)化地做事，培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。
②企業(yè)文化培訓(xùn)
華為的企業(yè)文化一直是其他企業(yè)所稱贊的文化體系。員工在接受培訓(xùn)的時候，華為有專門的課程來培訓(xùn)員工接受、認(rèn)同企業(yè)的文化精神和企業(yè)的價值觀。華為的企業(yè)文化可以幫助員工更好地建立良好的工作態(tài)度和培養(yǎng)員工養(yǎng)成艱苦奮斗、團(tuán)結(jié)互助的職業(yè)精神，員工必須改變自己原有的觀念，注入華為獨有的文化理念，并且堅定不移地貫徹執(zhí)行。
③技能培訓(xùn)
對于員工而言，能夠為企業(yè)帶來效益和收獲才是員工最主要的工作。因此，華為的技能培訓(xùn)課程就是為了能夠幫助員工快速地掌握自己的工作技能，在培訓(xùn)結(jié)束之后，能夠盡快地融入企業(yè)中，適應(yīng)自己的崗位。
華為非常重視員工的技能培訓(xùn)，為新員工進(jìn)行培訓(xùn)的是很多華為一線骨干員工，新員工在完成培訓(xùn)之后也會被委派到一線工作，在激烈的競爭中，企業(yè)需要的是更優(yōu)秀的員工。一線培訓(xùn)師為新員工帶來的課程內(nèi)容都非常廣泛，涵蓋了所有與通信相關(guān)的領(lǐng)域，在培訓(xùn)期間，也會對新員工進(jìn)行考核，隨時掌握新員工的學(xué)習(xí)情況。
④市場營銷培訓(xùn)
華為在招聘營銷人員的時候，有的新員工并不是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷的一些技巧和理論并不了解，因此華為會給營銷員工進(jìn)行營銷理論和知識方面的培訓(xùn)，即使是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，也可以從中學(xué)到很多。
⑤實踐培訓(xùn)
華為在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時候，一般都是以理論為主，但是在理論結(jié)束以后，華為會安排新員工進(jìn)行實踐演習(xí)。演習(xí)的內(nèi)容主要是讓員工在市中心繁華地段高價推銷一些產(chǎn)品，即使有人質(zhì)疑產(chǎn)品的價格高出一般價格，員工也不能私自降價。
經(jīng)過華為的實踐演習(xí)，新員工都有一種脫胎換骨的感覺，也有了信心在接下來的工作中更加努力。
二、崗中培訓(xùn)
崗中培訓(xùn)是針對華為的在崗人員設(shè)立的。企業(yè)想要與時俱進(jìn)，時刻走在市場的前沿，就要保證企業(yè)的員工也能夠擁有同樣的想法和目標(biāo)，并積極地為之奮斗努力。因此華為的崗中培訓(xùn)就是保證華為的在職人員能夠時刻學(xué)習(xí)新型知識，隨時隨地給員工充電，讓企業(yè)充滿激情和斗志。
崗中培訓(xùn)的方式主要有三種：
①在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)合
②自我學(xué)習(xí)與教授教學(xué)結(jié)合
③傳統(tǒng)培訓(xùn)與網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)結(jié)合
三、下崗培訓(xùn)
華為堅持員工能上能下的管理機(jī)制，華為會給員工進(jìn)行專門的下崗培訓(xùn)，幫助員工繼續(xù)成長。任正非曾對那些接受下崗培訓(xùn)的人說：“人生走得順利的人，你們要警惕一點，你們可能把華為公司拖進(jìn)陷阱。人的一生太順利也許是災(zāi)難，處于逆境中的員工注意看，就會發(fā)現(xiàn)受挫折是福而不是禍?！?/p>
華為的新員工一般要經(jīng)過大隊培訓(xùn)：
華為的大隊培訓(xùn)一般內(nèi)容包括：企業(yè)的文化——華為的企業(yè)文化有六個核心價值觀，即成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作；華為員工間互相交流；舉辦促進(jìn)員工實踐經(jīng)驗和情感的戶外體驗。
大隊培訓(xùn)一般時間為每周一到周五，具體時間為：
早上7點30分到7點50分：晨跑或者做操。
早上8點30分到12點：培訓(xùn)。
下午1點30分到6點：培訓(xùn)。
大隊培訓(xùn)結(jié)束通過之后，進(jìn)入一營培訓(xùn)：
①公司的運作以及服務(wù)流程培訓(xùn)
這部分的培訓(xùn)時間一般是2～3天，培訓(xùn)師以授課的方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)，方便員工了解公司的運作流程以及客戶服務(wù)規(guī)范。在課程結(jié)束之后，每個員工都要參加上機(jī)考試，檢驗員工在培訓(xùn)期間的學(xué)習(xí)情況，考試不通過可以有一次補考的機(jī)會。如果員工的考核結(jié)果不合格會有相應(yīng)的處罰措施。
②產(chǎn)品知識培訓(xùn)
這部分的培訓(xùn)課程時間為1～2個月不等，主要培訓(xùn)員工對于無線、光網(wǎng)絡(luò)&微波、接入網(wǎng)&數(shù)通等產(chǎn)品線知識。每周會進(jìn)行1～3次的考核檢驗。
員工在一營培訓(xùn)結(jié)束后，會來到總部進(jìn)行二營培訓(xùn)：
為世界各地的客戶講解公司所屬的產(chǎn)品知識，一般要求員工中英文講解，并且要熟練操作PPT，培訓(xùn)員工制作與宣講的能力。
員工在經(jīng)過培訓(xùn)之后，明顯提高了對于工作的態(tài)度以及處事能力。在華為，員工培訓(xùn)是基本政策，不但為公司培育了各種優(yōu)質(zhì)人才，還提高了員工對于公司的認(rèn)可度和歸屬感，讓員工在今后的工作中能夠按照公司的規(guī)章制度，不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
第四章 華為績效管理：高效執(zhí)行力密碼
10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機(jī)感。也許正是這樣才存活了10年……失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。
1.人人都要保持強(qiáng)烈的憂患意識
2.全員持股，每個人都是公司的主人
3.用“三高政策”打造執(zhí)行力?！叭摺敝傅氖歉吖べY、高壓力和高效率。
員工拿著高工資就會有高壓力，高壓下的工作就會產(chǎn)生高效率，高效率就會有高績效，高績效就會產(chǎn)生高工資，這是一個無限循環(huán)的過程。
4.客戶滿意是最高績效導(dǎo)向
5.圍繞客戶需求，強(qiáng)化創(chuàng)新能力
6.打造專業(yè)高效的行政隊伍
7.在項目計劃中形成卓有成效的約束機(jī)制
第五章 華為項目管理：打造以項目為中心的管理體系
適當(dāng)增加成員在執(zhí)行任務(wù)中的樂趣，讓成員對自己的崗位時刻保持熱情，這樣才有利于團(tuán)隊之間的和諧發(fā)展，才能保證團(tuán)隊的穩(wěn)定性，不會輕易地被改變和破壞。
1.做好項目啟動前的準(zhǔn)備工作
2.組建一支高效率的項目團(tuán)隊
3.確保團(tuán)隊內(nèi)每個人各盡其責(zé)
5.優(yōu)化作業(yè)流程，確定工作標(biāo)準(zhǔn)
6.在項目中，樹立領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威
7.保證項目制定一次到位
8.確保項目成員之間的溝通順暢無誤
9.經(jīng)常給項目團(tuán)隊一點激勵
10.項目收尾，工作繼續(xù)
第六章 華為細(xì)節(jié)管理：將細(xì)節(jié)做到極致
老子說：“天下大事必作于細(xì)，天下難事必作于易”，任何細(xì)節(jié)都不容許忽視。一只蝴蝶扇動下翅膀，都可能引起一場龍卷風(fēng)。一只蒼蠅都可能影響整個餐廳的衛(wèi)生，一點污漬都可能毀掉一個人的形象，一個音符都可能破壞整首樂曲的和諧。
1.工作無小事，成敗在細(xì)節(jié)
2.激烈的市場環(huán)境要求精細(xì)化的管理
3.創(chuàng)新源于積累，細(xì)節(jié)成就偉大
4.微利時代，從細(xì)節(jié)中創(chuàng)造利潤
5.注重細(xì)節(jié)，才能防患于未然
6.執(zhí)行力的關(guān)鍵在于細(xì)節(jié)
7.讓每個人都參與進(jìn)細(xì)節(jié)管理中來
8.有獎有罰，維護(hù)流程的權(quán)威性
第七章 華為時間管理：如何讓決策更有效率
我現(xiàn)在最喜歡做的事，就是分析工作流程中的每一個流程環(huán)節(jié)的存在因素，如果每次可以取消其中的一個環(huán)節(jié)，并且不讓工作效率受到破壞的話，就意味著少了一個工作延誤的可能，就會節(jié)省大量的時間和精力。把我這兩年去掉的流程環(huán)節(jié)加起來，總共超過70個，粗略地估算下來，至少節(jié)省了3000小時，也就是120天的時間啊！
1.分析時間的使用方式
2.用明確的目標(biāo)催生行動力
3.必要的時候，學(xué)會拒絕
4.分清事務(wù)的輕重緩急
5.善于優(yōu)化工作流程和細(xì)節(jié)
6.讓時間充滿彈性
7.把時間用于少數(shù)重要的事
第八章 華為經(jīng)營管理：野蠻生長，向著陽光
求新總是伴隨著風(fēng)險而來，它意味著對現(xiàn)有的規(guī)則和教條主義的反叛與修正，但是時代在發(fā)展，思維在變化，只有不斷地求新才能不讓自己處于被動的地位。華為每一個創(chuàng)新的舉動，都是基于市場變化而做出的主動的適應(yīng)，在這個日新月異和充滿動蕩的時代，一成不變才是最大的危險，只有在前進(jìn)道路上不斷求新，才能立于不敗之地。
1.在前進(jìn)中不斷求新
2.狼性文化與人性關(guān)懷相結(jié)合
3.注重發(fā)展升級，掌握核心技術(shù)
4.打造一流的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊
5.將企業(yè)文化融入每位員工的血液中
6.把對手變成朋友
第九章 華為營銷管理：走向世界的戰(zhàn)術(shù)
品牌建設(shè)是一個漫長的過程，在這個過程中企業(yè)要靜下心來，一步一步，腳踏實地，不可能一蹴而就。要知道，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)的品牌創(chuàng)立有著至關(guān)重要的聯(lián)系。
1.品牌就是企業(yè)的生命
2.挖掘機(jī)會點，發(fā)現(xiàn)金礦鑰匙
3.避實擊虛，撕開市場豁口
4.主動加入國際投標(biāo)
5.銷售談判：雙贏才算真正的成功
6.全力打造良好的客戶關(guān)系
第十章 華為目標(biāo)管理：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢
目標(biāo)的制定一定是為了能夠讓企業(yè)長久地發(fā)展和壯大，因此在企業(yè)和員工的能力范圍之內(nèi)，要制定能夠激發(fā)員工積極性的戰(zhàn)略目標(biāo)，來幫助員工提升自己，幫助企業(yè)提高效益。
1.制定目標(biāo)必須明確具體
2.將目標(biāo)盡可能量化
3.制定目標(biāo)時必須尊重事實
4.注意目標(biāo)與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性
5.給目標(biāo)設(shè)定一個達(dá)到時間
6.保證實施目標(biāo)的執(zhí)行力
7.要有合理調(diào)整目標(biāo)的能力
雁行理論
當(dāng)我們看到一群大雁從北方飛往南方，躲避嚴(yán)寒的時候，我們會發(fā)現(xiàn)大雁沿途都是按照V字形的排列方式飛行的。
據(jù)研究，大雁每年向南飛行過冬，有時候要飛好幾萬千米，光是一天之內(nèi)都可能飛過幾百千米的路程。在飛行的過程中，雁群之間不斷地鳴叫，互相鼓舞士氣，堅持飛過高山，飛過海洋，這就是為什么每次雁群從我們頭頂上飛過的時候，會聽到雁群不斷的叫聲。
以前我們會疑惑為什么大雁南飛要按照V字隊形？其實這就是著名的“雁行理論”。雁群以V字形排列的原理是：當(dāng)一只大雁拍打翅膀的時候，其他的大雁就會緊跟其后，這樣的情況下，雁群的飛行距離要比一只大雁單獨飛行的時候增加至少70%的飛行距離。
過去很多企業(yè)的工作狀態(tài)就像一只單獨飛行的大雁，每個人只做自己眼前的工作，而缺少企業(yè)最基本的合作精神，然而一個人即使最初精力充沛，元氣滿滿，但是難免會有懈怠的時候，因為脫離雁群的大雁會在自己單獨飛行的時候感到疲憊和辛苦，飛了兩步就再也飛不起來了，到最后離雁群越來越遠(yuǎn)，甚至落在寒冷的北方。
因此，企業(yè)的員工要像雁群中的大雁那樣，互相鼓勵，團(tuán)結(jié)互助，即使不小心脫離隊伍，也要盡快趕上，回歸團(tuán)隊中。當(dāng)我們有著共同的目標(biāo)，有著領(lǐng)頭人，才能有堅持下去的動力。我們會在疲憊的時候接受其他人的幫助，也會在別人堅持不住的時候，給予別人幫助，以合作取代單打獨斗，一起為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
當(dāng)前一只大雁在拍打翅膀的時候，后面的大雁會借力而上，利用前一只大雁的浮力往前飛；當(dāng)前面有大雁脫離雁群的時候要盡快替補上，代替前一只大雁的位置彌補雁群的空缺，讓后面的大雁有力可借；當(dāng)領(lǐng)頭的大雁累了、倦了，不能再擔(dān)任雁群的領(lǐng)隊時，就會有另一只大雁接替領(lǐng)隊的職責(zé)，帶領(lǐng)后面的雁群向南飛。一切都是在默契而又快速地進(jìn)行，因為后面還有幾萬千米的距離在等著它們。
在工作中，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)大雁的智慧。充分利用團(tuán)隊的資源，吸取前人的經(jīng)驗；不僅要牢牢掌握自己的專業(yè)知識還要主動學(xué)習(xí)他人的技能，扮演更多的職能角色，在團(tuán)隊需要的時候替補而上；團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者并不是一成不變的，誰都有機(jī)會充當(dāng)領(lǐng)頭人，但是在成為領(lǐng)頭人之前要先擁有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職能的資格。因此每個人都要本著對自己負(fù)責(zé)、對他人負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)的精神，時刻提升自己，鍛煉自己，將來才能更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊。
華為的崗位接班人制度就像南飛的雁群一樣。他們實行輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職能，團(tuán)隊之間相互幫助扶持。
1995年，當(dāng)時已經(jīng)年過五十的任正非思考如何才能讓企業(yè)的人力資源體系能夠被不斷地復(fù)制和增值，這就是華為“群體接班”思想的產(chǎn)生背景。
任正非表示，華為的每個員工都有可能成為接班人，這個接班人不是說崗位的管理者升職或者降職留出的空缺，而是在每時每刻、每個崗位都有可能隨時被替換。每個崗位都被時刻監(jiān)督管控著，即使是基層一線的員工都面臨著這種危機(jī)，只要你偷懶、不認(rèn)真工作、能力不行，立刻就替換掉你，找其他人替補上，這叫“全員接班制”。在外人看來，即使是當(dāng)時剛實行此制度的華為員工也有很多的不適應(yīng)，但是不得不說，任正非的這種行為把企業(yè)的危機(jī)文化傳遞給了每一位員工，不管你的職位再低、工作再輕松，也要認(rèn)真對待，公司是不可能花費大量的資金去養(yǎng)一大批閑人的。這種企業(yè)內(nèi)部的壓力傳遞，很大程度上激活了企業(yè)內(nèi)部組織，讓員工時刻都保持注意力集中，不能有任何投機(jī)取巧的僥幸心理。
李一男出走事件給了任正非很大的打擊，也讓任正非更加明白“全員接班制度”的必要性，不僅要培養(yǎng)員工的危機(jī)意識，讓員工能夠不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，認(rèn)真工作，還要培養(yǎng)出更多的人才，以便隨時接替空缺。
1997年，任正非說：“希望華為能夠出100個鄭寶用，100個李一男?！逼鋵嵣顚雍x就是能夠通過華為全員成長的方式，來避免出現(xiàn)對個別人、個別崗位的依賴，當(dāng)然也包括希望華為能夠擺脫對他的依賴。
2002年的時候，華為還是處于任正非的個人領(lǐng)導(dǎo)模式下，雖然華為當(dāng)時已有各種決策會議和董事長會議，但基本上還是任正非一個人說了算，如果會議決策結(jié)果與任正非的意見相同就實行，如果會議決策結(jié)果與任正非意見不同，就按照任正非的決定來。然而，由于任正非的個人經(jīng)驗對于市場機(jī)會的把握并不完全準(zhǔn)確，造成當(dāng)年的小靈通沒有贏得市場的遺憾。于是任正非更加意識到，個人決策或許可以提高決策的時間，但是帶來的風(fēng)險尤其大，因此企業(yè)想要快速發(fā)展，就必須擺脫個人決策的管理模式，逐步放權(quán)。
2004年，華為的一些重大事件決策權(quán)不再是任正非一個人說了算，而是從“1+6”人的EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊）中的COO首席運營官開始輪流擔(dān)任負(fù)責(zé)人，除了任正非以外，其余6個人每個人都有擔(dān)任負(fù)責(zé)人的機(jī)會，最后得出決策結(jié)果再由任正非負(fù)責(zé)把關(guān)。后來經(jīng)過幾年的試驗，COO制度成熟以后，2011年，華為開始實行輪值CEO制度，任正非也逐漸開始脫離對華為的獨控，專注于CEO教練的角色。華為逐漸實現(xiàn)從個人到組織的超越、從必然王國到自由王國的超越。
華為的種種干部選拔機(jī)制、干部輪崗制度、接班人培養(yǎng)制度、員工的考核制度，從根本上來說都是為了能夠擺脫對個別人的依賴、對崗位的依賴。任何人都有可能擔(dān)任不了接班人的職位，但是相反地，任何人也都有可能擔(dān)任接班人的職位。要知道，沒有任何職位是固定不變的，在你想著超越別人的時候，也隨時有人準(zhǔn)備著超越你，因此要不斷完善自己，堅持下去，做雁群中的領(lǐng)頭者。
