修一顆純粹的心，徹底消除無效勞動和浪費，讓創(chuàng)造價值倍增。
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精益思想 之 拉動 —— 未上傳
文稿
源于1950年，豐田大野耐一觀察到超市貨架顧客取走多少數(shù)量商品，店員對應(yīng)補齊的過程受到啟發(fā)。從而創(chuàng)造了我們現(xiàn)在稱之為「準(zhǔn)時生產(chǎn)」的新的流動管理系統(tǒng)。我整理了供應(yīng)鏈的拉動原理，如插圖所示。
高效與價值
主題二：高效與價值。跟大家分享一個故事：帝國大廈的建造奇跡，商國大廈建造于1936年，高度102層，當(dāng)時是世界第一高樓，并且這一紀(jì)錄保持了40多年，但更恐怖的是他的建造速度，最快的時候接近每天完成1層半，以現(xiàn)在的建造能力這個效率都是巨大的挑戰(zhàn)。在繁華的紐約市中心，修建這么一個龐然大物，團隊采用了準(zhǔn)時建造方式，并且設(shè)計公司、建造公司高效協(xié)作，最終比投資人要求的1年工期，還提前1個月完成，真是了不起！開業(yè)剪彩還邀請了當(dāng)時的美國總統(tǒng)參加，但這卻是一個失敗的項目。因為緊接著二戰(zhàn)全面爆發(fā)，原本計劃出租的辦公室，租不出去，團隊在修建之前對國際形勢評估不夠，二戰(zhàn)導(dǎo)致接下來15年的經(jīng)濟蕭條，在此期間許多投資人破產(chǎn)。據(jù)報到，為了提高效率，高空作業(yè)經(jīng)常不系安全繩，導(dǎo)致摔死人。這個故事想告訴大家的是：高效不等于價值，過量生產(chǎn)是最大的浪費！
在豐田采用拉動式生產(chǎn)之前，分銷店的成品庫存多得多，而現(xiàn)在主要是訂單拉動，竭盡全力根據(jù)客戶的需要快速生產(chǎn)，不需要就不生產(chǎn)。
主題三：翻書小游戲。我們通過這個小游戲來感受小批量拉動的作用。
請小組討論：什么地方有問題？我們應(yīng)該怎么做？
回答通常總會有：B工序是瓶頸，我們要在該工序增加一個人。
請小組討論：發(fā)生了什么？
請小組討論：發(fā)生了什么？
結(jié)果：獲得了非常平順的流動，而且沒有什么庫存積壓。
結(jié)果：由于小批量拉動沒有積壓庫存，從一種顏色轉(zhuǎn)到另一種就簡單得多了。
小批量拉動 在 降低庫存、縮短前置時間、提升吞吐率、更快速響應(yīng)變化 方面都有良好表現(xiàn)。
我相信大家在游戲過程中一定感受到一個明顯的瓶頸環(huán)節(jié)，是怎么觀察出來的？通過堆積的待處理庫存，這個觀察辦法可以應(yīng)用到我們實際的業(yè)務(wù)中。
瓶頸在B工序，明顯這個環(huán)節(jié)的工作量是其它工序的一倍，所以當(dāng)批量越大此環(huán)節(jié)的待處理庫存就越大。
如何在小批量拉動的基礎(chǔ)上再度尋求突破瓶頸呢？組織小組共同想辦法，通?？梢韵氲蕉鄠€解決辦法，我們多想幾個來對比。一般大家首先會想到加一個人，然而我們還有沒有不加人也能突破的辦法呢？我們不妨聯(lián)想一下學(xué)生時代參加的接力棒運動比賽，通過隊友的助跑來消除跑得慢的隊友影響，也就是通過協(xié)作贏得比賽。建議大家再用這種方式做一次游戲并對比數(shù)據(jù)，親身感受驗證一下說不定會得到更多啟發(fā)。
突破瓶頸可以進一步降低庫存、縮短前置時間、提升吞吐率。
這個游戲我是結(jié)合了《精益思想》書中「整頓供應(yīng)商」章節(jié)的「保時捷準(zhǔn)時生產(chǎn)」小游戲改編的，也推薦您閱讀該書對應(yīng)內(nèi)容。另外建議大家將學(xué)到的知識結(jié)合自己的實際業(yè)務(wù)改編成游戲，通過體驗啟發(fā)式學(xué)習(xí)。
通過前面的游戲，我們不難感受到小批量拉動可以有效的降低庫存（即過量制造）、縮短前置時間、提升吞吐率、更快速響應(yīng)變化。
這里我們著重講一下庫存，庫存是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵，它直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流，并且通過觀察各生產(chǎn)步驟的庫存，我們很容易發(fā)現(xiàn)流動阻礙與瓶頸。那庫存具體有什么危害，為什么我們要努力減少甚至消滅呢？
庫存 是企業(yè)資產(chǎn)的一種形式，企業(yè)擁有庫存，從資產(chǎn)負(fù)債表上，沒有任何損失。但是從供應(yīng)鏈管理角度，庫存會給企業(yè)以及[[供應(yīng)鏈]]帶來巨大的損失。具體表現(xiàn)為三個層次的損失。
第一層損失
從企業(yè)流動資金角度，庫存占用企業(yè)流動資金，增加資金成本和經(jīng)營風(fēng)險。庫存占有流動資金的成本相對于企業(yè)的利潤來說，是很大一筆支出。
庫存的升高還可能導(dǎo)致現(xiàn)金斷流，引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
庫存降低，則降低了對整個供應(yīng)鏈資金的占用，有利于企業(yè)快速擴大經(jīng)營規(guī)模。
第二層損失
從精益運作角度，過量庫存引起巨大浪費。著名的豐田生產(chǎn)方式總結(jié)了企業(yè)存在的七大浪費，其中，庫存引起的浪費最大。豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一總結(jié)過量庫存導(dǎo)致的浪費包括：
假設(shè)庫存商品超過需求，就得蓋倉庫，增加搬運工，把產(chǎn)品運到倉庫去儲存一段時間再發(fā)貨，而不是直接發(fā)貨給客戶。
存在庫存就需要增加庫存管理和維護費用，防止庫存商品被盜或者受損，增加庫存維護費用；一旦設(shè)立了倉庫，就要有倉庫管理部門，就需要花費相當(dāng)數(shù)量的管理工作；當(dāng)庫存超過一定限度后，就會有人想著引進昂貴的計算機來管理庫存。
庫存大，庫存物料種類多，容易導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，出錯誤。庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，就會發(fā)生缺貨，導(dǎo)致錯誤決策。
在每天開足馬力生產(chǎn)也缺貨的時候，我們可能認(rèn)為是產(chǎn)能不足，可能在下年度增加設(shè)備投資，從而可能使得庫存增加更多。（這一點正是供應(yīng)鏈基本規(guī)律的體現(xiàn)：庫存大反而缺貨更厲害。）
上面所說的都是過量庫存引起的[[浪費]]。因此，由無效勞動和過量庫存引起的浪費絕對不能忽視。浪費會將銷售額中僅有的百分之幾的[[利潤]]吃掉。
豐田公司是精益生產(chǎn)追求零庫存的典范。很多企業(yè)認(rèn)為零庫存是可望而不可及的目標(biāo)，但是庫存可以盡量低。在每一個行業(yè)，都有庫存非常低，企業(yè)運作好的標(biāo)桿企業(yè)。這說明，庫存顯著降低是可能的。企業(yè)有很多原因持有庫存，這些原因就是與標(biāo)桿企業(yè)的差距，也是企業(yè)運作中存在的[[問題]]。庫存掩蓋了企業(yè)運作中存在的問題，給企業(yè)帶來了損失。
這一層損失主要來自企業(yè)內(nèi)部，表現(xiàn)在庫存上升引起企業(yè)內(nèi)部運作的復(fù)雜和混亂，從而導(dǎo)致運作成本的增加。
庫存的第三層損失
從供應(yīng)鏈角度分析，庫存還帶來第三層的損失，而且，第三層損失更大，難以發(fā)現(xiàn)，更為隱蔽，它不直接表現(xiàn)為費用支出，但是對企業(yè)的競爭能力造成巨大傷害。庫存的第三層損失包括：
供應(yīng)鏈庫存越多，企業(yè)的決策受到的制約越多，企業(yè)越不能夠快速反應(yīng)：例如，渠道庫存太大，會影響企業(yè)快速推出新產(chǎn)品，因為新品的推出會影響庫存產(chǎn)品的銷售，且經(jīng)銷商在庫存商品銷售之前不愿意接受新品；渠道庫存大，占據(jù)經(jīng)銷商資金，經(jīng)銷商沒有現(xiàn)金來購買新產(chǎn)品；渠道庫存大，企業(yè)對產(chǎn)品市場售價的降價策略可能給經(jīng)銷商帶來損失，受到經(jīng)銷商的反對或者要求賠償價差，從而使得企業(yè)的市場決策受到制約。
庫存時間延長導(dǎo)致產(chǎn)品過時，而產(chǎn)品價格走低是趨勢，庫存越長，價格降低越多，損失越大；PC行業(yè)、服裝行業(yè)以及食品行業(yè)尤其明顯；例如：夏季新品上市之后，由于已經(jīng)錯過了銷售高峰，且產(chǎn)品的生命周期只有三個月左右，所以大部分的產(chǎn)品會變成滯銷產(chǎn)品，對于企業(yè)來說損失巨大。
如果持有的庫存越多，需要增加[[促銷]]費用，對于庫存商品，大多數(shù)促銷手段是打折降價促銷，會減少企業(yè)的收入。這種促銷方式在服裝行業(yè)表現(xiàn)突出，季末的特賣場是季末清倉的主要方式。由于一般服裝企業(yè)總會存在季末清倉，所以導(dǎo)致消費者購買行為發(fā)生變化，反季節(jié)購買是一種新的購買方式，這會影響企業(yè)的收入，同時也會影響企業(yè)的品牌形象。
庫存越多，對終端消費者需求滿足度越低。這是供應(yīng)鏈的基本規(guī)律。
看板在價值流中起到非常重要的情報傳遞作用，特別是當(dāng)采用拉動準(zhǔn)時生產(chǎn)方式，明確后工序要求前工序在特定時間提供的確切制品及數(shù)量。如插圖所示，這是生產(chǎn)車間看板流動的一種情況。
看板還有其它形式，如插圖所示的看板墻，產(chǎn)品或服務(wù)推出小組可以更直觀的看到進展，并通過觀察發(fā)現(xiàn)問題，從而引導(dǎo)小組討論改善方案。例如，從插圖看板團隊不難發(fā)現(xiàn)，測試環(huán)節(jié)已超出瓶頸，那么前面的工序就不能再不停的生產(chǎn)，需要降速或停止，并且想辦法幫助測試環(huán)節(jié)突破瓶頸，發(fā)現(xiàn)了問題并找到問題的根源，解決手段通常會有多個。許多實踐我們都可以通過改編翻書小游戲來體驗啟發(fā)式學(xué)習(xí)，動動手，大家的收獲會大不相同。
看板工具有太多精益實踐可以推演，我們單獨細(xì)講。
