企業(yè)在導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)過程中，需要從六個(gè)方面去構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)，才能保障精益生產(chǎn)管理持續(xù)有效地推進(jìn)。
營(yíng)造精益文化
精益改善文化是無形的，就像電一樣，通過負(fù)載在物體上，我們才能感知它，如同飲食文化、酒文化、茶文化、節(jié)日文化一樣，企業(yè)導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)也必須營(yíng)造精益改善文化，文化就是做事的習(xí)慣方式、習(xí)慣做法，也就是習(xí)慣怎么做。精益改善文化源于日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展奇跡而引起的美日比較管理學(xué)研究熱潮，豐田的大門向全世界開放，每年數(shù)十萬人到分布在世界各地的豐田工廠參觀學(xué)習(xí)，但至今沒有幾家能將精益改善做到豐田公司那么優(yōu)秀，人們看到的聽到的只是有形的精益生產(chǎn)模式，沒有看到的是豐田的精益改善文化。
那么，如何通過企業(yè)文化建設(shè)幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考,幫助企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向，這是許多中小微企業(yè)發(fā)展的迫切需求，也是中小企業(yè)導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)的迫切要求。企業(yè)導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)管理改善，就必須同步營(yíng)造企業(yè)的精益改善文化，用精益改善文化的滲透力和感染力，去影響企業(yè)全體員工的行為，引導(dǎo)所有人向統(tǒng)一的改善目標(biāo)努力。
塑造精益領(lǐng)導(dǎo)
古人云：“己身不正，雖令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在精益改善工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率，何以服人？這樣怎能帶出有執(zhí)行力的精益改善團(tuán)隊(duì)？企業(yè)抓執(zhí)行力，不是從下往上，而是從上往下，先抓頭，抓關(guān)鍵人物，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)決定了一個(gè)組織的執(zhí)行力，一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)決定了一個(gè)部門的執(zhí)行力。
企業(yè)一把手置身事外，精益改善工作在各級(jí)管理者手中都會(huì)不同程度地打折扣，到企業(yè)最基層班組長(zhǎng)和員工這個(gè)層級(jí)，執(zhí)行力就被消耗得差不多了。精益工作會(huì)議，他不參加，精益改善活動(dòng)，他不參與，精益改善成果，他卻關(guān)注，天底下哪有這等好事，沒有過程哪有結(jié)果！我們?cè)僬f說豐田吧，豐田生產(chǎn)模式從萌芽到成形到成為世界聞名的生產(chǎn)方式，從來都是公司的核心戰(zhàn)略，最高層領(lǐng)導(dǎo)一直在主導(dǎo)和參與其中，從豐田佐吉、豐田喜一郎到大野耐一、新鄉(xiāng)重夫、張富士夫等。可以肯定地說，一家企業(yè)要成功推行精益生產(chǎn)，如果企業(yè)中高層管理者不能做好表率，不能積極投身其中，其結(jié)果必然是以失敗而收?qǐng)觯S多失敗的企業(yè)案例充分證明了這一點(diǎn)。
精益運(yùn)營(yíng)管理
完善精益運(yùn)營(yíng)就是要營(yíng)造一個(gè)讓員工干起來爽的工作環(huán)境，要?jiǎng)?chuàng)造條件讓員工更順暢地開展工作。許多企業(yè)高層聽到別的企業(yè)或同行在搞精益生產(chǎn)，自己也想搞，但連精益生產(chǎn)的基本概念都沒有弄清楚，就盲目導(dǎo)入精益生產(chǎn)改善，導(dǎo)入過程必然困難層層，人累了，錢花了，多數(shù)均以失敗而告終。我認(rèn)為，健全和完善的運(yùn)營(yíng)管理是精益生產(chǎn)改善得以順利推進(jìn)的土壤，離開了這個(gè)基礎(chǔ)，是根本無法推進(jìn)精益生產(chǎn)改善的。許多企業(yè)到今天還是屬于“四無企業(yè)”，即無明確工作目標(biāo)、無明確工作程序、無明確工作標(biāo)準(zhǔn)、無明確工作計(jì)劃。”四無企業(yè)”要么沒有相應(yīng)的管理制度和工作流程，要么出臺(tái)的制度、流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)，過于繁瑣，不利于執(zhí)行。精益改善推進(jìn)過程中，無法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表單可用”，就無法保障執(zhí)行力！流程和制度的完善是執(zhí)行力的基礎(chǔ)， 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯諾斯曾說“制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性”，企業(yè)運(yùn)營(yíng)包括精益改善都是如此。
精益生產(chǎn)是一種思維方式，是一種生產(chǎn)方式，是一種戰(zhàn)略思想，是一種企業(yè)文化，所以，企業(yè)在導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)改善的同時(shí)，必須同步啟動(dòng)企業(yè)規(guī)范化運(yùn)營(yíng)管理改善，構(gòu)建精益運(yùn)營(yíng)體系。精益運(yùn)營(yíng)管理體系是精益生產(chǎn)體系得以在企業(yè)能長(zhǎng)期推進(jìn)與不斷完善的必要前提條件，正如花木需要良好的土壤才能生存一樣。
精益人才梯隊(duì)
豐田公司一直秉持“造物先造人”的理念，這也是豐田公司獲取利潤(rùn)的密秘武器，大多數(shù)公司學(xué)習(xí)豐田，卻只學(xué)習(xí)它的精益改善工具，幻想通過精益改善工具的實(shí)施，能在短期內(nèi)見到成效，顯然，這是對(duì)豐田模式的誤解。在中國(guó)，一個(gè)又一個(gè)失敗的精益改善案例，告訴我們，急功近利做精益注定是以失敗收?qǐng)?，可是中?guó)人的浮躁與不安由來已久，作為一名精益工匠，我有時(shí)候也是痛心疾首，卻無可奈何！企業(yè)導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)，必須關(guān)注績(jī)效，而績(jī)效的達(dá)成又離不開有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和自動(dòng)自發(fā)的人。
精益生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變和精益運(yùn)營(yíng)管理變革，首先要轉(zhuǎn)變和變革的是人的思想、態(tài)度、知識(shí)、技能，企業(yè)必須扎實(shí)地構(gòu)建自我改善系統(tǒng)，精益才能真正意義上落地。任何企業(yè)導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)，如果不注重培養(yǎng)精益人才隊(duì)伍，如果不逐步構(gòu)建起企業(yè)精益人才培養(yǎng)機(jī)制和持續(xù)改善機(jī)制，精益改善終將是勞民傷賬的游戲！
精益績(jī)效管理
一個(gè)成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。
在新的經(jīng)濟(jì)條件下，績(jī)效管理越來越受到企業(yè)高管乃至企業(yè)老板的重視，然而績(jī)效考核是企業(yè)界公認(rèn)的管理難題，其主觀評(píng)判缺乏公正、常常淪為人際關(guān)系的考量、形式主義、指標(biāo)太多、不透明不公開的弊端、讓員工抵觸、主管反感、老板困惑?？?jī)效管理，儼然成為一個(gè)讓老板愛恨交加卻欲罷不能的管理工具，成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的一塊“雞肋”，食之無味，棄之可惜。怎么辦？怎么辦？
所以，在精益改善項(xiàng)目中，企業(yè)應(yīng)該置入精益績(jī)效管理這個(gè)模塊，規(guī)范企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、建立崗位KPI改善指標(biāo)體系、建立精益改善目標(biāo)管理體系、編訂精益績(jī)效手冊(cè)、培訓(xùn)精益績(jī)效管理技巧出發(fā)，通過層次會(huì)議、走動(dòng)管理、日清稽核、分層審核、績(jī)效面談等方法幫助企業(yè)建立起精益績(jī)效管理體系，以精益績(jī)效管理促進(jìn)精益運(yùn)營(yíng)改善，以精益運(yùn)營(yíng)改善促進(jìn)精益績(jī)效提升。
落實(shí)獎(jiǎng)懲分明
在以上第五個(gè)方面中，我們談到了監(jiān)督檢查的重要性，但是，即使是監(jiān)督了，檢查了，如果對(duì)執(zhí)行力優(yōu)秀的員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)執(zhí)行力低下的員工沒有處罰，那監(jiān)督檢查了又有什么用呢？光有績(jī)效考核不行，績(jī)效考核體系再完善，績(jī)效考核結(jié)果得不到正確的運(yùn)用，一切工作都是白費(fèi)勁！獎(jiǎng)懲是提升執(zhí)行力的有效杠桿，如果各級(jí)員工在精益改善過程中，做好做壞一個(gè)樣，做多做少一個(gè)樣，企業(yè)不能做到”獎(jiǎng)懲分明、回報(bào)員工“，就一定不會(huì)有理想的執(zhí)行力。企業(yè)導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)，縱然好的管理理論、管理方案，管理模式對(duì)企業(yè)管理有很大的作用，但是如果做不到獎(jiǎng)懲分明，是很難取得實(shí)質(zhì)性效果的。
所以，企業(yè)精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵在于企業(yè)要有一個(gè)獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)機(jī)制。精益生產(chǎn)模式在企業(yè)能否成功與一個(gè)企業(yè)老板的格局有很大的關(guān)系，格局不夠的企業(yè)老板，推行精益生產(chǎn)多關(guān)也是以失敗收?qǐng)觥＞嫔a(chǎn)一定需要全員參與改善，但全員參與改善的成果一定應(yīng)該是全員共享的，如果企業(yè)老板只懂通過精益改善賺錢而不懂通過精益改善分錢的話，精益改善必然無以為繼，全員參與精益改善的熱情肯定不高，企業(yè)執(zhí)行力當(dāng)然低下！
