但對管理者來說，想給夠錢總是很困難的——錢只有這么多，想分配好實(shí)在太難了。因為分錢其實(shí)是在人性和企業(yè)利益中間平衡。企業(yè)有企業(yè)的訴求，個人有個人的訴求，這兩者之間只有達(dá)到平衡，企業(yè)才能發(fā)揮最大的效率。
01
② 有利于導(dǎo)向沖鋒
公司業(yè)務(wù)遇到了難題，誰去解決呢？如果只是單純的按照業(yè)績來分配薪酬，那么所有人都會只做原有的賺錢業(yè)務(wù)，不會去挑戰(zhàn)新的業(yè)務(wù)，也不會去嘗試解決公司的難題。所以，激勵還要向敢于沖鋒的人傾斜。?③ 有利于導(dǎo)向高績效?在華為的獎金分配體系當(dāng)中，不同的績效之間拉開了巨大的差距。兩個人級別相同，但績效的差距會導(dǎo)致收入出現(xiàn)幾倍甚至十幾倍的差異。因此，大家會更努力地追求高績效，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力自然會得到提高。?④ 有利于組織的活力?組織的活力高低取決于員工是否愿意流動起來。如果人人都待在自己熟悉的位置上不愿意動，那么這個組織就變成了僵化的組織。所以一定要通過薪酬分配，讓組織煥發(fā)出強(qiáng)大的活力，讓大家愿意動起來，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
這四個原則，并不是放之四海皆準(zhǔn)的答案。但我們可以看出，這四個原則全都與華為本身的企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。華為追求效率與變革，因此獎勵吃苦、獎勵承擔(dān)責(zé)任、獎勵走出舒適區(qū)。相較于四大原則，這一點(diǎn)才更值得企業(yè)和管理者們深入思考和學(xué)習(xí)。
02
舉個例子，華為的終端業(yè)務(wù)部門，過去實(shí)行的是全華為統(tǒng)一的“到年底發(fā)年終獎”的機(jī)制。但作為新生業(yè)務(wù)，這樣的激勵模式顯然是滯后的。于是華為做了很多變革，讓終端業(yè)務(wù)部門有一定的特權(quán)，可以一年發(fā)三、四次獎金，不僅項目有獎金，重大產(chǎn)品上市還有獎金……通過這些變化，華為打破了過去的平衡，在統(tǒng)一的架構(gòu)下又突出了業(yè)務(wù)的特色。
