我一直是設(shè)計(jì)思維的忠實(shí)支持者，在工作中不斷調(diào)整方法，完善用戶體驗(yàn)。然而有時我也會感到無奈，因?yàn)橛H眼目睹設(shè)計(jì)論被濫用，導(dǎo)致設(shè)計(jì)行業(yè)出現(xiàn)大量平庸又貴得離譜的方案。
在參加足夠多重量級的評審會之后，我感覺似乎好多方案的套路都一樣，沒什么獨(dú)特性。模仿的痕跡和標(biāo)準(zhǔn)化操作無所不在。贏家的套路或許更加純熟，但是否真能解決問題，評審們心知肚明。
見得多了，忍不住想：到底怎么回事？明明是一幫有才華的人，湊在一起怎么會做出這么“無聊”的案子？是客戶的期待太高？還是行業(yè)變化太快？
這篇文章要分享幾個觀點(diǎn)：
是什么讓設(shè)計(jì)師誤入歧途？
怎樣演化出創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu)？
01?在創(chuàng)意型企業(yè)里上班什么樣?
位于美國加州硅谷的IDEO，可能是世界上獲得設(shè)計(jì)大獎最多的公司之一，這家創(chuàng)意公司在電腦、醫(yī)療用品、玩具、辦公家具和汽車設(shè)計(jì)領(lǐng)域都有巨大的影響力。公司主要業(yè)務(wù)是將產(chǎn)品構(gòu)想實(shí)體化。
IDEO在全球約有400名員工，其中一半是設(shè)計(jì)師?！霸O(shè)計(jì)師”并不都專修藝術(shù)，還包括心理學(xué)家、語言學(xué)家、計(jì)算機(jī)工程師、建筑師和商務(wù)管理學(xué)家等多個領(lǐng)域，他們從人體工學(xué)、國際化、環(huán)境等視角洞悉消費(fèi)者心理，發(fā)現(xiàn)需求。
這說明，商業(yè)思維現(xiàn)已經(jīng)成為設(shè)計(jì)思維不可或缺的一部分。如果你想了解IDEO的設(shè)計(jì)方法論，可以找蒂姆?布朗（Tim Brown）寫的《設(shè)計(jì)一切》(Change by design)和托馬斯?洛克伍德寫的《設(shè)計(jì)創(chuàng)新》(Innovation by design)來看。
設(shè)計(jì)思維可以概括為：與客戶溝通、找靈感、確定問題和需求、構(gòu)思方案、創(chuàng)作出原型、再測試反饋。這是個不可思議的復(fù)雜過程（見下圖）。
比如一家沙拉醬品牌打算在大型超市上新，想知道怎樣擺架最容易被顧客關(guān)注，怎么推廣銷量最好。這個案子到了IDEO手里，他們會怎么做呢？
具體流程是：
第一天，所有參與人員召開第一次小組會，3-6人一組討論目標(biāo)。產(chǎn)生初步構(gòu)想，成員依照不同專業(yè)開放討論，這時每個人都可以異想天開。
在組長的協(xié)調(diào)下，找出初步共識。初步共識作為產(chǎn)品研發(fā)的重點(diǎn)，代入大賣場中觀察。研究者用拍照等方式記錄客戶的行為，作為隔天討論會的參考依據(jù)。
在此過程中選出3個較好的方案，作成3個原型。經(jīng)過優(yōu)缺點(diǎn)評比，修改作出唯一的產(chǎn)品原型。送到超市找消費(fèi)者進(jìn)行實(shí)地測試。
測試完，再修正……這個程序多次循環(huán)，直到新產(chǎn)品誕生。
02?關(guān)鍵是找原型
好方案有用，能解決關(guān)鍵問題。需要通過設(shè)計(jì)、實(shí)施和測試，結(jié)合想象力和優(yōu)雅的執(zhí)行力，才能把創(chuàng)造力發(fā)揮到極限。
個人很難應(yīng)對高度復(fù)雜的問題，需要他人的幫助，需要組織配合。人們與技術(shù)和復(fù)雜系統(tǒng)之間的互動越是自然順暢、充滿愉悅，就越有可能合力找出很棒的解法。
在這一系列配合過程中，最重要的是有同理心、原型機(jī)制和容忍失敗。
互動不能只停留在設(shè)計(jì)部門內(nèi)部，因此需要建立靈活多變、反映敏捷的企業(yè)文化。要理解復(fù)雜問題，還需要組織里各個部門的幫助。換言之，技術(shù)人員與管理者之間的互動也必須簡潔自然、愉悅。
復(fù)雜問題的解決方案就蘊(yùn)藏在辦公室、會議室里大家討論的原型當(dāng)中。
什么是原型？原型是為探索解決方案的各種可能性。原型的形式可以是數(shù)據(jù)、實(shí)體、圖表。
原型是為了便于大家交流想法，因此公開展露簡陋的原型需要有開放的企業(yè)文化，重視探索和實(shí)驗(yàn)。原型機(jī)制本身，就有對失敗的容忍。
麻省理工大學(xué)媒體實(shí)驗(yàn)室的信條是：沒有展示就沒有真理（Demo or die）。
能動手制作就動手，草圖也好，紙板模型也好，設(shè)計(jì)流程本身就是重復(fù)迭代，快速表達(dá)，大方展示，收集意見然后再作新一輪實(shí)驗(yàn)。
流暢自如、充滿愉悅的互動，還必須融入每個與客戶對接的部門。
以財(cái)務(wù)為例：在過去，財(cái)務(wù)部門跟客戶打交道主要用到收據(jù)和支付系統(tǒng)。而這兩個環(huán)節(jié)是按照內(nèi)部業(yè)務(wù)優(yōu)化、預(yù)先設(shè)定的，客戶在這過程中的感受不是企業(yè)關(guān)注的。
然而客戶在跟公司財(cái)務(wù)打交道時，就形成了對公司的印象。所以這個環(huán)節(jié)用戶的體驗(yàn)也要重視起來。
03?弄清楚客戶為什么付費(fèi)
IDEO在開發(fā)產(chǎn)品時總是從了解終端用戶開始，專注聆聽他們的體驗(yàn)和故事，悉心觀察他們的行為，從而揭示隱藏的需求，以此為靈感。
這種方法同樣可以運(yùn)用于其他領(lǐng)域的創(chuàng)新，無論是服務(wù)界面、體驗(yàn)、空間還是企業(yè)轉(zhuǎn)型策劃。
無獨(dú)有偶，蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭也說：“讓設(shè)計(jì)來推動產(chǎn)品交付，整個企業(yè)要像設(shè)計(jì)師那樣思考和做事?！?/b>未來的創(chuàng)意型企業(yè)都將由設(shè)計(jì)師組成。做不到這一點(diǎn)的企業(yè)，將無法在今后的商界取得成功。
增田宗昭認(rèn)為，消費(fèi)社會的第一階段是商品匱乏的時代。生產(chǎn)力不斷發(fā)展，等到商品泛濫，商業(yè)的重心就從商品本身轉(zhuǎn)移到了商業(yè)平臺。
第二階段是能為顧客提供平臺。淘寶、天貓、京東都在這個階段為顧客創(chuàng)造出巨大價(jià)值。
消費(fèi)社會繼續(xù)發(fā)展，人們的消費(fèi)活動也不受時間、地點(diǎn)的限制。平臺林立，單純靠平臺已經(jīng)無法再帶來更多顧客價(jià)值。于是來到第三階段。
到了第三階段，什么才能帶來顧客價(jià)值呢？增田宗昭認(rèn)為是“提案力”。
蔦屋書店是第三階段的典型代表。有人說：蔦屋書店賣的不是書，它交付給消費(fèi)者的是“關(guān)于生活的提案”。
一般書店都是按照書的形態(tài)分類，而蔦屋書店卻是按書的內(nèi)容來分類。你走進(jìn)代官山蔦屋書店就會看到，它是按照旅游、美食/烹飪、人文/文學(xué)、設(shè)計(jì)/建筑、藝術(shù)、汽車等領(lǐng)域來分區(qū)。
顧客在這可以接收到各種生活提案，比如“去歐洲旅游應(yīng)當(dāng)了解哪些文化？”，“單身者怎樣才能自己動手做健康的飲食？”。
這就是書店的創(chuàng)新。
蔦屋書店的營業(yè)時間是從早晨7點(diǎn)到深夜2點(diǎn)。從經(jīng)營者的角度講這很冒險(xiǎn)，會增加運(yùn)營的難度?？墒\屋書書店從就誕生時，就定下來這個營業(yè)時間，而不是等到家喻戶曉、有了穩(wěn)定客流之后，才把營業(yè)時間延遲到深夜。
增田宗昭解釋說，之所以這樣做，并不是因?yàn)檠娱L營業(yè)時間能帶來更多收入，純粹是出于自己的切身感受，夜里睡不著還可以逛書店，能買到錄像帶、音樂或書籍，會覺得特別棒，他相信這樣做對顧客的價(jià)值最大。
很多策劃顯得空洞，沒有生命力，是因?yàn)?b>設(shè)計(jì)師或者客戶心里想的是“要做第一！”，于是追求“最高、最貴、最靚”，請最貴的設(shè)計(jì)師。
然而站在顧客的角度，你就會明白客戶并不會為你的設(shè)計(jì)技藝而買單，他們關(guān)心的是設(shè)計(jì)好不好用，能不能解決問題。
04?大企業(yè)文化的局限：合作的衰落
頂級的創(chuàng)意公司怎么工作咱們已經(jīng)知道了，管理者可能會要追問：我怎么把企業(yè)從現(xiàn)在的狀態(tài)轉(zhuǎn)換到創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu)呢？
我們一步步來看：
首先要承認(rèn)大企業(yè)在整體性方面，通常比小企業(yè)有優(yōu)勢，但容易陷入大企業(yè)文化的局限：大企業(yè)在本質(zhì)上是垂直型組織。
無論自上而下，還是自下而上，上司和下屬都在一條線上，信息就沿著這條線來回傳遞，所以才要會開好多的會，沒完沒了的作簡報(bào)。
并不是說開會就一定浪費(fèi)時間。事實(shí)上，垂直性組織分工協(xié)作的效率可能很高，但他們開的好多會，并不能為設(shè)計(jì)加分。
從專業(yè)性上講，大企業(yè)的優(yōu)勢有時也并不明顯，為什么？
大型機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)師，稍不留神就被體系化，成為“全能型選手”：承攬大項(xiàng)目很有一套，解決具體的難題，卻不夠精深。
體系化，是職業(yè)化的低段位發(fā)展。
另外，大企業(yè)不愿意把高度專業(yè)化的工作外包給真正擅長這些領(lǐng)域的專家。這是因?yàn)閺墓镜慕嵌?，其他團(tuán)隊(duì)共同參與設(shè)計(jì)需要在合同上牽扯更多時間，于是關(guān)鍵問題也會退到不那么重要的地位，推進(jìn)方案的反而把責(zé)任分割、跟進(jìn)商務(wù)合同這些事。
你于是會看到很多全能型大企業(yè)的投標(biāo)，擅長做“周全”的方案。明眼人一看就知道，留給方案組的時間太短了！
設(shè)計(jì)師們通宵達(dá)旦地趕工，累得很，但就是無法全心投入。這個問題早先就存在，如今越來越離譜。我想這可能是因?yàn)?b>國內(nèi)建筑設(shè)計(jì)市場專業(yè)化程度還比較低。
延伸思考
北美創(chuàng)新型企業(yè)有如今的局面，跟震蕩分不開。說說我的親身經(jīng)歷：
美國2008-2009年經(jīng)濟(jì)滑坡期間，建筑行業(yè)有近30%的人失業(yè)，我當(dāng)時的公司（是舊金山住宅設(shè)計(jì)最厲害的公司之一）也被并購重組，城市設(shè)計(jì)部門整個被拿掉。
過去十年，伯克利大學(xué)同期的那些畢業(yè)生們，他們的發(fā)展如何？我到領(lǐng)英上一搜，發(fā)現(xiàn)答案真是千奇百怪，讓人意想不到：
當(dāng)初不愛做設(shè)計(jì)的女生，如今是加州房地產(chǎn)一姐，自己當(dāng)老板，專攻高端住宅；還有技術(shù)達(dá)人去了皮克斯公司，從動畫制作到后來編寫劇本；
當(dāng)年的組員搖身一變，成為可持續(xù)發(fā)展倡導(dǎo)者，滿世界飛，到各個地方作社區(qū)動員，很有挺進(jìn)政治圈的勢頭；
吃苦耐勞、設(shè)計(jì)功底扎實(shí)的，有人依然在大型咨詢公司挑大梁；有的出來單干，成立更加細(xì)分的咨詢領(lǐng)域小微企業(yè)，從低調(diào)的二代移民變成聯(lián)邦和州政府的高級顧問。
經(jīng)濟(jì)每次震蕩，都有人被顛出原點(diǎn)，但也有新的空隙出現(xiàn)。這就是機(jī)會！
我的一位同窗好友2010年失業(yè)，領(lǐng)了近半年的政府救濟(jì)金。經(jīng)過幾個月的密集學(xué)習(xí)，她在舊金山一家名為“人道建筑”(Architecture for Humanity)的慈善機(jī)構(gòu)找到實(shí)習(xí)崗，兩年后成為一個社區(qū)板塊的外聯(lián)負(fù)責(zé)人。
你可以想象，這個人在轉(zhuǎn)型中要付出多少努力。
她的經(jīng)歷也給我不少啟發(fā)：職業(yè)化發(fā)展到一定程度，不就是要為爭取人道主義危機(jī)的建筑行業(yè)尋求出路嗎？
為需要幫助的社區(qū)提供專業(yè)服務(wù)，聯(lián)結(jié)各種利益方，創(chuàng)造參與式平臺共同解決設(shè)計(jì)問題。調(diào)動全球各地的建筑師、設(shè)計(jì)師，讓這種力量聚集、放大。
終身學(xué)習(xí)，每個人都在顛簸的大海上不斷矯正航向。
此生漫漫，未來可期。
我想用約瑟夫·坎貝爾的一段文字作為結(jié)尾：
我們追尋的是什么？
我們所追尋的是個人內(nèi)在潛能的圓滿實(shí)現(xiàn)
生命不是一段自我滿足的旅程
而是你給世界的禮物
也就是你自己?達(dá)成圓滿的一段歷險(xiǎn)
參考文獻(xiàn)
吉爾?福特（1991）《創(chuàng)造性才能：它們的性質(zhì)、用途和培養(yǎng)》
Lillian Ayla Ersoy（2018）Why Design Thinking is failing and what we should be doing differently
Harvard Business Review. The evolution of design thinking.
