很多下屬只知道做什么，不知道為什么要這樣做。實際上，上司與下屬的合作是能力互補，互相協(xié)同的，為什么？因為上司在管理層之上，是從公司整個業(yè)務(wù)鏈條出發(fā)的，并且知道做什么事會對當(dāng)下公司來講是正確的，帶過很多人，了解他們的工作方法和思維，并結(jié)合自己在一線的實踐和經(jīng)驗，能把他們的方法要點總結(jié)出來，撬動制度、規(guī)則和資源來讓員工的行為規(guī)范化和快速規(guī)?；瑥亩a(chǎn)出更優(yōu)秀的績效；而下屬經(jīng)常呆在一線，對一線的情況了如指掌，那么他可以根據(jù)上級的定出的方向，做出合理的目標(biāo)承諾，并且會使用不同的工作方法來達(dá)到目標(biāo)，不同的方法意味著思路更靈活、工作方法的多樣性和有結(jié)果給出，執(zhí)行力非常地到位。
那上司應(yīng)該在哪些方面給下屬意見呢？
1.從企業(yè)大局觀出發(fā)，我們?yōu)槭裁匆@樣做？
下屬長呆一線，會只盯好與他績效相關(guān)的和工作相關(guān)的事，只是關(guān)注著一個點，并不知道整個面，所以看同一工作時會顯得淺顯，不夠深刻；而管理者了解各部門運轉(zhuǎn)情況是怎樣的，并且知道兩者之間的協(xié)作是怎樣對接的，通過一個點上的問題，就快速地定位到問題發(fā)生的根源在哪里，更知道這樣做的目的是什么——為了實踐愿景、提升工作交付的效率或提升工作產(chǎn)出的質(zhì)量等。管理者從大局觀入手，給下屬描述整個業(yè)務(wù)鏈條的來龍去脈，能讓下屬知道屬于自己工作的重要性，以及會為其他同事帶來什么樣的影響，應(yīng)該要怎樣做才能符合下一環(huán)節(jié)同事的期望，使得工作效率和協(xié)作在整天上有著質(zhì)的提高。
2.了解優(yōu)秀員工的思維認(rèn)知和方法，以及自己親身實操的經(jīng)驗，對員工的業(yè)務(wù)能力進行指導(dǎo)
管理者了解自己的下屬，他會在優(yōu)秀員工的身上尋找可復(fù)制的思維認(rèn)知和工作方法，尋求快速復(fù)制的路徑，甚至用制度、流程和獎勵來把做得好的工作習(xí)慣固化并推廣到全組。在分析完優(yōu)秀下屬的工作方法和思維后，并不是急著把他們分享出去，讓下屬執(zhí)行。而是一邊教下屬，一邊去實操，因為下屬知道了，并不代表他就擁有這能力了，要去實操，而你自己都沒有親自去做過，你怎樣教得會你的下屬呢？用自身的行動來對你的下屬身傳言教是最好的效果。為什么？
學(xué)習(xí)需要時間去掌握，更需要機會去實踐，甚至犯錯。
下屬學(xué)習(xí)是需要成本的，這成本包括時間、精力、金錢、機會和犯錯成本，這些在一定的時間內(nèi)，都需要管理者舍得投入，因為在學(xué)新技能的過程中，下屬的結(jié)果輸出變得不穩(wěn)定，會提升成本或降低結(jié)果的質(zhì)量和數(shù)量的，要有耐心。
學(xué)會理解員工的心理活動，并做好激勵。
員工用新的工作方法工作時，會遇到各種不順利、碰壁、會自我懷疑、因老做不好而害怕等，要是你自己親自學(xué)習(xí)這種新的工作方法，你是知道下屬會在哪個階段，然后給出適當(dāng)?shù)陌参亢凸膭?，必要時跟他一起下一線去客戶現(xiàn)場，使用新的工作方法來證明給下屬看是可行的。再讓下屬主導(dǎo)，你在旁輔助，幫助下屬用這方法做成，并從中嘗到甜頭，那么下屬認(rèn)為這事行得通的，慢慢地就會充滿自信和積極用新的工作方法行動，直到他熟練掌握為止。
條條大路通羅馬，達(dá)成目標(biāo)的工作方法也是一樣。
人是會有依賴性的，當(dāng)他熟練掌握一種他自己內(nèi)心價值觀認(rèn)可的方法，并且使用起來非常地熟練，那么他會形成思維上的慣性，并對這方法有依賴性——用這個方法對我才是合適的，我為什么要用新的？用它早已熟練的方法就達(dá)不到目標(biāo)了嗎？
一般來講，是可以的，為什么要用新方法呢？無非是同等單位時間內(nèi)的工作效率、質(zhì)量和結(jié)果最高，能產(chǎn)出更大的工作結(jié)果。下屬掌握不了新的工作方法，并不是上司沒有教會，也不是新方法的邏輯不湊效，沒有用，不是下屬的不理解，而是下屬的內(nèi)心價值觀在做排斥:這工作方法感覺就不適合我，我挺排斥的，并且在遇到碰壁時，排斥的反應(yīng)就更大：我老就認(rèn)為不行了，你看，我的想法是對的嘛，我還是用回舊的，不然這個月的工資又會變少了，使不得。
下屬工作方法實際上是一個集合體，無非是在某個環(huán)境和情況用哪種更有效罷了。舉個例子：小王都會A方法和B方法，在面對不同的情況和客戶時，小王知道是用A方法效率高并湊效，用B方法會降低效率，甚至?xí)咽虑樽鲈?；而在另一種情況時，B方法又是最有用的，結(jié)果也好，那么你為什么要固定使用一個工作方法來完成了？無非是讓下屬掌握另一種同時有用的工作方法，然后增強自己的工作能力，使得無論遇到的環(huán)境是怎樣，都能交出結(jié)果給公司。
掌握更多的方法是先讓員工花時間和成本學(xué)會方法1，再花時間和成本學(xué)會方法2，再花時間和成本學(xué)會這方法3，然后針對不同的客戶和工作環(huán)境，使用合適的方法，或者在方法1、2、3上來回切換，最終能讓員工的執(zhí)行拿到預(yù)期的結(jié)果，這就是上司指導(dǎo)下屬的目的，而不是在于規(guī)則員工一定要用方法1去做事，不是嗎？。
3.讓下屬現(xiàn)有的思維受到“沖擊”而成長
最理想的管理方式就是授予下屬一定的權(quán)力，讓其能獨立做決策，而有著獨立思考和恰當(dāng)邏輯的解決問題思維，在他的能力和權(quán)力范圍內(nèi)，自己解決執(zhí)行中遇到的困難，并從中得到思維認(rèn)知的提升和能力的成長，同時做出來的結(jié)果為他的績效助力，獲得對應(yīng)的收入和崗位升職的機會。
當(dāng)你作為上司，在幫他理清業(yè)務(wù)的框架和運轉(zhuǎn)邏輯后，更教會他學(xué)會思考和觀察——該從哪幾方面和維度去看問題，它的本質(zhì)是什么，采取什么樣的行動能觸碰到本質(zhì)，快速地解決問題；要是你一開始所想的解決方法不湊效，應(yīng)該怎樣思考和快速地“掉頭”——換個思路去思考（比如反方向思考），換個執(zhí)行方法試試，在行動中獲得更多的信息，從而慢慢地?fù)荛_迷霧，直指問題的核心，早點解決問題。
而這些是沒有辦法固化下來的，需要你不斷地去探索和嘗試，直到你越干越得心應(yīng)手時，你發(fā)現(xiàn)這個問題已經(jīng)變老了，而新的問題在遠(yuǎn)方等你，你是否有在換個思維方法去看待新的問題？還是用老方法和眼光來對待新問題？
上司對下屬光有指導(dǎo)意見還不夠，還要有更多的資源投入，這資源具體又是指什么呢？
有預(yù)算和需要耗費人力物力的員工個人培訓(xùn)
1.出色員工當(dāng)師傅，手把手教下屬怎樣做好
管理者可能沒有這么多時間，但可以派優(yōu)秀的員工去做分享，讓他們分享自己的工作方法、體會和心得；而在實操上，則可以安排優(yōu)秀的員工對其它普通員工的傳、幫、帶，做他們的“師傅”1個月左右，讓他們在思維認(rèn)知、工作方法和績效考核上都有提升為止。有人說優(yōu)秀的員工會不會留一手，那管理者是否有在營造團隊文化、管理機制和獎勵機制上下苦功。
團隊文化的打造——讓傳幫帶成為常規(guī)性的團隊文化：這是該做的事
從一開始組建這個團隊的時候，就應(yīng)該開始做優(yōu)秀員工帶人這件事，并且每個優(yōu)秀的員工都會經(jīng)歷過，包括管理者自己也要好好地去帶人，教會他們更高效的解決方法，帶人的師傅會得到團隊的尊重、贊揚和認(rèn)可，在評級別和升職時，會優(yōu)先考慮這類人。
不要讓優(yōu)秀的師傅成為楊白勞——做好激勵設(shè)置
光有精神上的獎勵還不夠，更應(yīng)該落實在物質(zhì)上——在帶人結(jié)束后，雙方互評，只有管理者知道這個結(jié)果，并且通過跟雙方1對1談話，驗證評論結(jié)果的真實性。再給師傅做獎勵——給帶人者補貼一定金額的獎金，授予優(yōu)秀園丁名譽，并且在其級別考核上做加分，讓他在晉級面試中更有競爭力，容易晉升。晉級面試能改善他的收入，同時也會讓公司管理高層對他留下不錯的印象，獲得關(guān)注和更多的栽培機會。
2.開展學(xué)完就立馬能用上的技能知識培訓(xùn)
若下屬沒有系統(tǒng)性地學(xué)過知識，他們遇到?jīng)]遇到過的工作狀況時，就不懂得怎樣去面對和處理，要么就是請教上司和同事怎樣做，要么就是逃避，而針對員工經(jīng)常會遇到的情況和會用到的知識點做培訓(xùn)，則有助于他們面對這些情況時變得坦然——我知道這發(fā)生的前因后果是什么，我現(xiàn)在可以采取一些有效的行動來處理它，能做到臨陣不亂和解決問題。你作為一名管理者是過來人，當(dāng)然大概知道他們在工作和成長的路上會遇到相似的困難，那么針對這些難題，你能不能提前布局做培訓(xùn)——針對性地做心理輔導(dǎo)、技能提點和刻意訓(xùn)練、通過團隊協(xié)作來讓問題的解決難度下降等，告知下屬一些主要的知識點和其運作的原理是怎樣影響全局的變化的，在各時間節(jié)點做適合的動作。
上司為下屬投入他的時間和精力
對于管理者來講，時間管理很重要，時間也很寶貴，對下屬投入他的個人時間，才是對下屬真正的資源支持和栽培，為什么？
領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強調(diào)和說的知識點，不代表下屬就聽懂了
很多時候，管理者不斷強調(diào)的要點，下屬卻像沒理解一樣：把交待的事情搞得一團糟。下屬為什么不采取你所說的方法呢？你是不是要跟他1對1溝通，了解他是怎樣想的，問題卡在哪里？是心理障礙？是方法不得要領(lǐng)？是使用的情景不對？都需要上司花時間去跟下屬談心，并幫他走出來。
為他掃清面前的阻礙，為他搭建起一個順暢的人際關(guān)系環(huán)境
借助管理者在企業(yè)內(nèi)部建立起來的關(guān)系和人脈，需要打交道的人都預(yù)先打好招呼，讓他們配合好下屬的工作，并授予下屬一定的自主權(quán)力，同時讓他知道這權(quán)力和對等的責(zé)任、使用的范圍邊界等，讓他能在“打怪升級”的道路走得更順暢，早日練出來。
管理者與下屬定期交流，做好下屬思想上的工作
定期交流有助于管理者及時地了解下屬的想法和個人需求，從而能引導(dǎo)他往更高的層次去想問題，同時保證其收入是同行同崗位里面中上的待遇，看問題和機會要站在比現(xiàn)在更高一級的角度去做思考（以前是從個人角度考慮出發(fā)，現(xiàn)在要從小組、從整個部門甚至整個公司的角度考慮出發(fā)），目光放長遠(yuǎn)一些，不要太計較當(dāng)下的得與失，更要結(jié)果導(dǎo)向，用工作結(jié)果來說話，學(xué)會借用人際關(guān)系來使自己的工作完成得更快更有效率。必要時，給他做初級管理者的基礎(chǔ)培訓(xùn)課，讓他了解管理的原理和邏輯是什么，學(xué)會目標(biāo)管理并掌握它。
?上司為下屬提供做事的機會，承受下屬的犯錯成本，并對下屬的結(jié)果負(fù)責(zé)（無論是好還是壞）
光說不練肯定不行。上司就要為下屬爭取到扛項目做事的機會，讓他在做事中成長：一方面驗證自己所學(xué)到的知識和掌握的工作方法是否能用上，同時讓他在實干中學(xué)習(xí)：知識的另一種學(xué)習(xí)是通過下屬的實際操作來習(xí)得，并非都來自于書本和上司的經(jīng)驗，讓下屬親身經(jīng)歷就是最好的學(xué)習(xí)方法。但是哪位新手一上來就能把事情做得妥妥的？很少很少。
下屬除了自身要有相關(guān)知識儲備和工作方法，更要有一顆強大的、堅韌的心，用它來咬住困難，不輕易在其面前屈服，更要學(xué)會在多次的失敗和挫折中學(xué)會重新站起來，找到適合的解決方法來解決當(dāng)下問題，也要學(xué)會借上司的資源和力量來完成，而不是低頭蠻干。
上司同時也要為下屬“撐腰”——承受下屬所帶來的犯錯成本和業(yè)務(wù)損失，承受下屬帶來低于預(yù)期的工作結(jié)果，并在他眼看快要“扛”不起來這機會時，出手幫助他成長（你提供思考的邏輯和方法他來思考并執(zhí)行），直到他能接得住并撐得起為止，再慢慢地放手，對其提出里程碑式的要求——這個月達(dá)到60%的整體轉(zhuǎn)化率，不錯，但我們未來的目標(biāo)是預(yù)期到70%，請下屬思考一下該怎樣做到？記住要用新方法，你的舊方法可能會實現(xiàn)，但會非常地吃力，而不思考新的方法去達(dá)成，你（下屬）的思維就如一潭死水了嗎？問渠哪得清如許，為有源頭活水來。腦子一定要動起來，別墨守成規(guī)。
管理者學(xué)會對你的下屬做投資了嗎？
紅塵一醉系管理的踐行者，擅長于團隊管理、新業(yè)務(wù)變革與職場人的能力成長，常分享全面性管理解決方案和職場人能力成長路徑，讓職場人少走一些彎路
