一個(gè)古老的管理理念獲得了新生。
蘋(píng)果和特斯拉是全球最受關(guān)注的兩家垂直整合的公司。蘋(píng)果不僅自己寫(xiě)軟件，還設(shè)計(jì)芯片并運(yùn)營(yíng)商店。特斯拉生產(chǎn)80％的電動(dòng)汽車(chē)并直接銷(xiāo)售給客戶。它還在內(nèi)華達(dá)州的沙漠中建造了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和世界上最大的電池工廠。
一個(gè)世紀(jì)以前，垂直整合的規(guī)則是：公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)原材料和供應(yīng)商來(lái)“后撤”，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)分銷(xiāo)商來(lái)“前進(jìn)”。標(biāo)準(zhǔn)石油公司擁有運(yùn)輸車(chē)輛和煉油廠以及油井。
卡內(nèi)基擁有鐵礦床、鐵路車(chē)廂和高爐。 亨利·福特在他1926年出版的“今日與明天”一書(shū)中寫(xiě)到：縱向整合是他成功的關(guān)鍵：“如果你想讓它做得正確，就自己動(dòng)手吧?！彼暦Q福特可以從自己在明尼蘇達(dá)的礦井中采集出礦石，送到在底特律胭脂河的處理廠，組裝成T型車(chē)并開(kāi)上芝加哥的車(chē)道——而這一切都可以在84小時(shí)內(nèi)完成。
今天，這種捆綁非常罕見(jiàn)：在過(guò)去的30年里，公司一直專注于核心業(yè)務(wù)，并將其他事情都委托專業(yè)人員。鋼鐵制造商出售采礦業(yè)務(wù)，汽車(chē)制造商剝離零部件供應(yīng)。爭(zhēng)論點(diǎn)在于，當(dāng)市場(chǎng)還處于早期時(shí)，掌控一切是十分必要的，因?yàn)殛P(guān)鍵材料的供給有限，或者承包商會(huì)欺詐。而隨著市場(chǎng)更加成熟，這些情況就不再有了，全球化使企業(yè)總能找到新資源和更好的供應(yīng)商。
然而，越來(lái)越多的公司有了另外的想法。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是外包革命的核心，這在信息技術(shù)中最為明顯。像IBM這樣的垂直整合公司盡可能外包，以降低成本。很多新興企業(yè)是通過(guò)專注于某一塊相對(duì)窄小但價(jià)值巨大的蛋糕而發(fā)跡，如微軟便是通過(guò)專注于個(gè)人電腦操作系統(tǒng)而發(fā)展壯大的?，F(xiàn)在，很多硅谷的創(chuàng)業(yè)公司都為自己的“全棧”感到自豪。但是從時(shí)尚到制造業(yè)，隨處都可以找到重新捆綁的例子。
逆轉(zhuǎn)的原因比比皆是，最重要的是簡(jiǎn)單。如果一個(gè)好的集成產(chǎn)品使用戶不用跟各種供應(yīng)商打交道而免去面對(duì)一堆不合適組件的煩惱，他們是愿意付高價(jià)的。他們希望能夠簡(jiǎn)單地按下按鈕，讓機(jī)器完成剩下的工作。這就是為什么蘋(píng)果選擇集成的原因，而無(wú)線恒溫器的制造商N(yùn)est也是如此。
? ? 第二個(gè)原因是，公司內(nèi)部在前沿技術(shù)層面的運(yùn)轉(zhuǎn)更有效率。那些高科技公司經(jīng)常別無(wú)選擇地將資金投入新的項(xiàng)目，而不是購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)成的組件。這種情況解釋了特斯拉的“giga電池工廠”：電池的可用性是公司發(fā)展最大的制約因素。波音公司試圖通過(guò)將其787夢(mèng)想飛機(jī)70％組件外包給數(shù)百個(gè)不同的供應(yīng)商來(lái)降低生產(chǎn)成本 - 比之前的任何一架客機(jī)都要多。結(jié)果是一場(chǎng)災(zāi)難：來(lái)的零件不合適，錯(cuò)過(guò)了最后生產(chǎn)期限。只能通過(guò)自己制造并購(gòu)買(mǎi)工廠來(lái)扭轉(zhuǎn)局面。
? ? 可以選擇是第三個(gè)原因，市場(chǎng)供應(yīng)越多，與客戶建立關(guān)系就越重要。 Netflix和亞馬遜現(xiàn)在創(chuàng)建自己的電視節(jié)目，防止觀眾從其他地方購(gòu)買(mǎi)內(nèi)容。哈利是一家美國(guó)公司，向客戶定期提供剃須刀和剃須膏，他們花費(fèi)1億美元購(gòu)買(mǎi)一家德國(guó)剃刀刀片廠。
? ? 選擇因速度而加強(qiáng)：西班牙的Zara等時(shí)尚品牌拒絕承包一切。 相反，他們經(jīng)營(yíng)自己的服裝工廠，雇用設(shè)計(jì)師并經(jīng)營(yíng)商店。這帶來(lái)很大的優(yōu)勢(shì)：他們可以將最新潮流轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，通常是小批量生產(chǎn)，并及時(shí)在商店內(nèi)銷(xiāo)售。而Gap或American
Apparel這些整合度沒(méi)有那么高的牌子就經(jīng)?？嘤诠?yīng)商生產(chǎn)不及時(shí)以至于只能售賣(mài)過(guò)時(shí)的產(chǎn)品。
人們對(duì)地緣政治的不確定性和對(duì)新的環(huán)境感到擔(dān)憂。 2014年，意大利糖果制造商Ferrero收購(gòu)了OltanGida，該公司生產(chǎn)了土耳其榛子的三分之一，榛子是花生醬中的重要成分。2015年，瑞典家具公司IKEA在羅馬尼亞和波羅的海地區(qū)購(gòu)買(mǎi)了近10萬(wàn)英畝的森林。 今年早些時(shí)候，國(guó)企中國(guó)化工集團(tuán)以政府要求糧食安全為由，斥資430億美元收購(gòu)了瑞士種子和農(nóng)藥集團(tuán)Syngenta。 克魯斯和迪斯尼等郵輪公司已經(jīng)在加勒比海和巴哈馬群島購(gòu)買(mǎi)了島嶼，以保證他們的乘客到這些區(qū)域時(shí)會(huì)有地方來(lái)度假。
? ? 新的垂直整合不會(huì)像之前那樣風(fēng)光。 對(duì)于最普通的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)大多是外包。 今天的合作并不像亨利福特時(shí)那樣牢固：例如，蘋(píng)果將制造商（如富士康）的生產(chǎn)大量承包出去（盡管這讓他們富士康不安）。
整合也很難消失：4月14日，特斯拉失去了它的光芒，因?yàn)楣收险倩亓?700輛運(yùn)動(dòng)型多用途車(chē)。當(dāng)Tom Peters和同事們告訴公司關(guān)注最擅長(zhǎng)的事情，并將其余的事情外包出去時(shí)，找到合適的平衡點(diǎn)這件事顯然要比過(guò)去要復(fù)雜得多。
