目前整個零售行業(yè)面臨的最大問題便是，一線員工做著最累、最臟的工作，卻拿著低的可憐的薪水，這一通病使得目前零售行業(yè)的員工流動性更是高的要命。
為了解決這一問題，永輝超市董事長張軒松經(jīng)常會去門店進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，在經(jīng)過數(shù)次調(diào)研后他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個處在一線的員工，每個月拿著最低工資標(biāo)準(zhǔn)，這僅僅是解決了他們的溫飽，而完全調(diào)動不了他們的工作熱情。這時候，每天上班就變成了事實(shí)上的“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。
這樣的氛圍下，這些員工不僅不會給客戶帶來好的服務(wù)，客戶也幾乎很難在這些員工臉上看到笑容，這對于一個市場正在急速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代下的實(shí)體零售業(yè)來說，無疑是致命的。
更可怕的是，這種一線員工的工作狀態(tài)!很多員工在清理貨架，或是碼放時經(jīng)常會出現(xiàn)“丟”、“扔”、“砸”等現(xiàn)象、受過這樣碰撞的果蔬或是一些包裝易損的商品，很容易在幾小時內(nèi)就發(fā)生變質(zhì)，非常影響消費(fèi)者進(jìn)行購買，進(jìn)而損失整個超市的利益。但是員工卻不以為然，反正賣多賣少和我都沒有關(guān)系、超市損失多少商品也和我沒關(guān)系。
1、超市員工怠工原因
目前，激烈的市場競爭讓很多企業(yè)變成單純的只想著如何從客戶身上獲得利益和如何快速獲取更多的外部客戶，既如何維系好老顧客的同時，吸引到新的客戶。過度的競爭也是使得很多問題產(chǎn)生了，第一個就是員工問題，如何服務(wù)好員工，尤其是一線員工。
員工不僅僅是給企業(yè)帶來“間接的受益”，從很多方面上來講，他們對自己的我們企業(yè)的消費(fèi)者，無論從購買，還是從購買行為來講都著不小的影響。并且，按照數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來看，很多內(nèi)部員工是可以做到讓80%客戶能多買一點(diǎn)，同時也能也能讓80%客戶少買一點(diǎn)。
問題產(chǎn)生在目前所有行業(yè)否非常棘手的薪酬問題上，這種問題的棘手就在于，難以衡量，直接提升一線員工收入從本質(zhì)上來講就是不現(xiàn)實(shí)的：
1.單純的給員工加薪，不僅會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，起到的激勵效果也僅僅是暫時的，只是簡單的治標(biāo)，并不能達(dá)到治本的效果。
2.漲薪漲多少最為合適，漲多了其他部門員工絕對會難以接受，加少了激勵性弱，效果短暫。
簡單做個計(jì)算，永輝超市在全國有6萬多名員工，如何每人都普調(diào)工資100元的話，公司一年就要多付出7200多萬元的的人工成本，這將占到企業(yè)凈利潤的10%。
更何況，100對于一個員工來講，激勵效果可以說是非常少的，并且效果也是非常短暫，這樣一來總不能隔幾個月就來一次普調(diào)吧。
如何增加員工收入，激活員工動力，同時也為了節(jié)約公司成本，以及提升利潤，成了永輝超市首先要解決的問題。在執(zhí)行副總裁柴敏剛的帶領(lǐng)下，一場企業(yè)改革的運(yùn)動開始了，也就是對員工實(shí)施阿米巴。
2、永輝的阿米巴經(jīng)營模式細(xì)節(jié)
永輝超市在踐行阿米巴經(jīng)營時，將商品品類、商品柜臺、部門等進(jìn)行了組織劃分，之后在各個基礎(chǔ)本達(dá)到了執(zhí)行的毛利額或利潤額后，又開始了內(nèi)部交易，讓企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利對等，能者多勞，勞者多得。
對于其他一些店鋪，永輝還允許出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。并且在店鋪經(jīng)營過程中，全是由員工自主經(jīng)營的，并且收益提成方面也是通過商量的，還有年底的獎金池。
這種模式下，員工非常清楚自己的收入和組織收入掛鉤，所以只有提供更出色的服務(wù)，增加客戶購買欲望，才能獲得高回報(bào)，因此阿米巴經(jīng)營模式對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑒于阿米巴和企業(yè)之間的利潤或毛利分成，員工還會格外注意成本浪費(fèi)問題，還是以果蔬為例，至少員工會在碼放時輕拿輕放，并且注意不同菜品該如何進(jìn)行保鮮，這樣一來就從根本上節(jié)省了成本，也就是我們做企業(yè)經(jīng)常講的節(jié)流。這也使得永輝超市數(shù)據(jù)非常耀眼，這一數(shù)據(jù)就是果蔬損耗，永輝超市的果蔬部門損耗率在4%-5%左右，而國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%。
阿米巴模式激勵
在阿米巴經(jīng)營模式下，永輝超市做到的不僅僅只有這一點(diǎn)，還有放權(quán)，就比如對于公司對于人招聘或者解雇這件事，全部是由需要的阿米巴組織成員決定的——也就是公司允許招人，但是所有收益組織成員共同分享。
這也就從根源上避免了有些人累死，有些人無事可干的情況。最終永輝所做的一切都是為了，讓員工和企業(yè)形成一個命運(yùn)共同體，而不是一個個單獨(dú)的個體，這極大的降低了企業(yè)管理和溝通成本，還將從本質(zhì)上減少員工流失現(xiàn)象。
3、永輝阿米巴落地成功的顯著成果
2014年中國財(cái)富500強(qiáng)排行榜中嗎，零售行業(yè)共有31家，永輝超市則是以營收305.43億元的優(yōu)秀成績領(lǐng)跑超市行業(yè)。
并且，根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，近幾年來，永輝超市的排名一直在穩(wěn)步前進(jìn)，并且營收增長率更是超過了20%，利潤率也是達(dá)到了2.3%，這在目前整個超市行業(yè)的凈利率不足1%的困局之下，為超市行業(yè)的崛起打開了另一扇大門。
永輝阿米巴經(jīng)營執(zhí)行效果
這些非常輝煌的數(shù)字和變革顯然是分不開的，而這些變革也不僅僅是為了滿足消費(fèi)者，更是對內(nèi)部員工激勵機(jī)制進(jìn)行了滿足，這也正是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。
永輝超市的阿米巴經(jīng)營落地成功，具有很強(qiáng)的代表性。
目前市場環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)形勢的逼迫，留住人才，激發(fā)員工創(chuàng)造力，真正的把薪酬和績效掛鉤，讓門店的利益和個人的利益目標(biāo)一致，老板想干的，就是員工想干的。所以企業(yè)業(yè)績增長，員工自然可以得到更好的福利。
● 一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，決定了這個企業(yè)的發(fā)展境界，一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，關(guān)乎到企業(yè)未來的發(fā)展速度與生死存亡。
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如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既不懂得資本知識，也沒有高超的融資技巧，沒有所屬的金融圈子，還不具備一領(lǐng)導(dǎo)能力，沒有股權(quán)劃分的思維，那么這家企業(yè)想要在未來持續(xù)發(fā)展嗎，贏得現(xiàn)階段市場競爭是非常難得!
萬科總裁郁亮曾經(jīng)說過這樣一句話，雇傭制的時代已經(jīng)過去，自主經(jīng)營的時代已經(jīng)到來!為核心員工搭建平臺后，奇跡出現(xiàn)了!
華為，為什么能從最初4萬元的成本，以交換機(jī)為主要產(chǎn)業(yè)，做到現(xiàn)在的全網(wǎng)智能產(chǎn)業(yè)鏈，世界500強(qiáng)企業(yè)?因?yàn)樗?0年代就開始實(shí)行全員自主經(jīng)營的模式，也就是我們經(jīng)常說的讓聽得見炮聲的指揮官呼喚炮火!
韓都衣舍08年導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，連續(xù)10年在電商服裝品牌位列第一，業(yè)績突破20億。
旭輝地產(chǎn)12年導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，之后連續(xù)6年都保持了70%的業(yè)績增長，一躍成為了房地產(chǎn)行業(yè)的黑馬。
以員工為主導(dǎo)的時代：像華為、阿里、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍這些行業(yè)代表企業(yè)紛紛導(dǎo)入“利益共享”為核心的阿米巴經(jīng)營模式，越來越多中小型企業(yè)紛紛阿米巴經(jīng)營模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體!
