招人要慢，炒人要快
以前剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我特傻逼，覺(jué)得我們要建立一種很酷的文化。招人不需要什么繁文縟節(jié)，面試的時(shí)候，只要覺(jué)得這個(gè)員工“像我們公司的人”，就說(shuō)，“來(lái)吧”，還自以為挺搖滾的。
那時(shí)候，我哪怕明顯覺(jué)得對(duì)方對(duì)我們公司的價(jià)值觀不太認(rèn)同，也覺(jué)得沒(méi)關(guān)系，一個(gè)好公司，是可以包容一切的。
事實(shí)上，招人最重要的就是價(jià)值觀的考察。
一定要招跟你的企業(yè)文化高度匹配的人。
這比他的才華和能力更重要。
因?yàn)閮r(jià)值觀不一致，要么他的能力發(fā)揮不出來(lái)，要么他很快也會(huì)走人——更可怕的是，因?yàn)樗胁湃A有能力，在破壞公司文化這方面，也會(huì)很有爆發(fā)力，那時(shí)候你會(huì)很想死。
找員工和找另一半是一樣的，三觀不一致，沒(méi)辦法共事。
所以，招人是不能著急的。
我們公司招人是蠻復(fù)雜的，在簡(jiǎn)歷這層就設(shè)置了考題，算是初選；然后是筆試、群面和面試；有時(shí)候面試還分為好幾輪。
一個(gè)好的管理者應(yīng)該花大把時(shí)間在招聘上。
就像喬布斯說(shuō)的，一個(gè)好員工相當(dāng)于50個(gè)普通員工。
如果招到和企業(yè)文化完全不匹配的員工呢？
第一時(shí)間炒掉他。
這方面我犯過(guò)更多錯(cuò)，以前每次我都心軟，總是指望對(duì)方能夠體諒公司的包容，能夠慢慢融入。
根本不可能。
尤其是負(fù)能量的員工，一旦發(fā)現(xiàn)他在頻繁抱怨、惹是生非、拉幫結(jié)派，千萬(wàn)千萬(wàn)千萬(wàn)不要拖，馬上讓他走人。
負(fù)能量就像病毒，傳染性超強(qiáng)，一個(gè)人可能會(huì)毀掉一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
就像羅輯思維CEO脫不花說(shuō)的，團(tuán)隊(duì)里的混蛋，要立刻清理掉。怎么發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是混蛋呢？很簡(jiǎn)單，看大家最不想跟誰(shuí)合作。如果你沒(méi)有第一時(shí)間清理掉混蛋，要給團(tuán)隊(duì)所有人道歉。
02
管理需要儀式感
剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我面試了一個(gè)員工，覺(jué)得他還不錯(cuò)，讓他第二天來(lái)上班。
結(jié)果他上了一天班，就再也不來(lái)了。
他沒(méi)有給人力資源或者我，交代過(guò)一句話。
我當(dāng)時(shí)很生氣，覺(jué)得他太不靠譜了。
我去問(wèn)人力資源顧問(wèn)，她說(shuō)，不是他不靠譜，是你不靠譜。
她問(wèn)了我一連串的問(wèn)題：
你們公司有給對(duì)方發(fā)過(guò)正式的offer嗎？
你們有給每個(gè)新員工發(fā)放入職手冊(cè)嗎？
你們有嚴(yán)格的入職培訓(xùn)嗎？
她當(dāng)時(shí)就說(shuō)，管理是一定需要儀式感的。
這會(huì)有兩個(gè)好處：
第一，員工覺(jué)得自己被公司鄭重對(duì)待了，他也會(huì)同樣鄭重地對(duì)待公司；
第二，員工會(huì)覺(jué)得有一種清晰的界限感。知道自己什么時(shí)候入職了，什么時(shí)候升職了，什么時(shí)候調(diào)崗了，他會(huì)相應(yīng)地去調(diào)整自己的狀態(tài)，適應(yīng)新的變化。
我們公司花了很長(zhǎng)時(shí)間，才學(xué)會(huì)去建立儀式感。
包括員工入職手冊(cè)上，有每個(gè)員工的介紹，方便新人了解老員工（大美妞鐘小鐘的自我介紹令人印象深刻，因?yàn)樗院凇靶夭肯麓埂?，這家伙也太沒(méi)有偶像包袱了）。
員工轉(zhuǎn)正要提交書(shū)面申請(qǐng)、經(jīng)過(guò)一場(chǎng)正式答辯；
年會(huì)上，我們每個(gè)員工都要進(jìn)行8分鐘演講，在全公司面前營(yíng)銷自己（結(jié)果李野因?yàn)橹v得太有趣太牛逼了，當(dāng)場(chǎng)收獲了好多迷妹）。
03
管理上要有一致性
曾經(jīng)對(duì)于那種事兒多的員工，我會(huì)不由自主地多考慮他一些。
每次推進(jìn)什么新規(guī)定的時(shí)候，會(huì)首先想到他。
他會(huì)不會(huì)又提意見(jiàn)？
他會(huì)不會(huì)又覺(jué)得心理不平衡？
有時(shí)候?yàn)榱伺侣闊?，甚至下意識(shí)地想在規(guī)定上向他傾斜。
然而這是絕對(duì)不對(duì)的。
管理一定要講一致性。不能為任何人訂制某個(gè)制度。
如果有人需要你額外考慮，那么你應(yīng)該先解決他的問(wèn)題。
要么讓他改，要么讓他走人。
絕對(duì)不能在管理上出現(xiàn)“愛(ài)哭的孩子有糖吃”。
好的制度，要讓那些沉默的、不愛(ài)瞎比比的人，也受到公平的對(duì)待。
管理者在一些細(xì)節(jié)處理上，也要一致。
包括你夸人，如果要當(dāng)眾夸，就一律當(dāng)眾夸；
你罵人，如果要當(dāng)眾罵，就一律當(dāng)眾罵。
雙標(biāo)是管理者的大忌。
04
給員工成就感，比福利重要
聰明的公司，會(huì)協(xié)助員工快速成長(zhǎng)。
我們公司做得比較好的一點(diǎn)，就是非常在意培訓(xùn)。
比如，我們發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)員工，在任何一個(gè)技能上有飛躍進(jìn)步，會(huì)第一時(shí)間請(qǐng)他準(zhǔn)備講座，把自己進(jìn)步的經(jīng)驗(yàn)和方法論分享給大家。這樣才能讓所有員工都“把自己的成長(zhǎng)建立在別人的成長(zhǎng)上”。
但是在管理上，去年我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我過(guò)度地在意福利，認(rèn)為只要福利好，大家就會(huì)很有干勁。
其實(shí)不是的。
于小戈說(shuō)過(guò)，“你對(duì)團(tuán)隊(duì)最大的好，不是福利加薪，是帶著他們打勝仗”。
這句話真的太精準(zhǔn)了。
工作是需要價(jià)值感和自我認(rèn)同的，成就感才是員工真正的動(dòng)力。
今年，為了提高員工的成就感，我做了幾個(gè)調(diào)整：
第一，拆分團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)變小了，每一個(gè)人的職責(zé)更明確了，他的存在感就更強(qiáng)了，更能發(fā)揮潛能。
第二，大幅度放權(quán)。
給下屬更多自主權(quán)，這就要求每個(gè)管理者學(xué)會(huì)真正地信任自己的下屬。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這會(huì)激發(fā)對(duì)方更大的能量。
比如楊小旦升職了，特有沖勁，恨不得每天加班到早上。
我們問(wèn)她為什么，她說(shuō)，畢竟嘗到了權(quán)利的滋味，正在膨脹嘛——也是很萌。
05
超過(guò)10個(gè)人，就不能扁平化
以前我們公司特別小，10個(gè)人左右，幾乎不需要什么管理。
那時(shí)候，扁平化管理也是可以的，減少管理層次，效率反而更高。
但是，公司慢慢變大了，現(xiàn)在我們公司正式員工和實(shí)習(xí)生加在一起，有將近30個(gè)人了，一定要分層管理。
管理上有個(gè)說(shuō)法，叫管理幅度理論，一個(gè)管理者能直接管理的人，是有限的。
基層管理者，最多管理20個(gè)。
高層管理者（比如老板），最多管理7個(gè)。
如果創(chuàng)業(yè)公司的老板，發(fā)現(xiàn)自己直屬管理的人超過(guò)7個(gè)了，就應(yīng)該進(jìn)一步把人員分層。
我以前非常討厭管理上的層級(jí)，覺(jué)得有階級(jí)感，不酷。
經(jīng)過(guò)了很多血淚教訓(xùn)，我才知道，人員一旦增多，分層管理才是效率更高的。
而所有管理的最高目的都應(yīng)該只有一個(gè)：效率。
其他都是瞎扯淡。
06
學(xué)會(huì)沖突管理
在文字上，我蠻犀利的。
然而熟悉我的人都知道，生活中，我是個(gè)徹頭徹尾的慫逼。
我害怕沖突、回避沖突。遇到?jīng)_突，我就會(huì)拖延，希望拖著拖著，這事就沒(méi)了。
結(jié)果事情總是越拖越嚴(yán)重，小問(wèn)題拖成了大麻煩，更棘手了。
這種性格在管理上是絕對(duì)絕對(duì)不行的。
想要做好管理，就是要跨越性格上的障礙。
如果你發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)公司有任何看法、任何誤解，他在工作上有任何問(wèn)題，都要第一時(shí)間跟他談話。
脫不花就說(shuō)，管理者不要害怕沖突。沖突既可以暴露出問(wèn)題，也可以治療拖延癥。
脫不花的建議是，“第一時(shí)間解決沖突，要一對(duì)一批評(píng)和溝通。丑話要早說(shuō)，要當(dāng)面說(shuō)，要直說(shuō)。不要含蓄不要含蓄不要含蓄?！?/p>
這對(duì)所有管理者來(lái)說(shuō)超！級(jí)！適！用！
不管員工情緒有多失控，反應(yīng)有多激烈，管理者都應(yīng)該冷靜地坐在他面前，聽(tīng)他傾訴，然后指出他的問(wèn)題，提出方案，督促他改進(jìn)。
管理者的態(tài)度可以是溫和的，但是立場(chǎng)一定一定要堅(jiān)定，亮出自己的底線，告訴對(duì)方，不可逾越。
我也是開(kāi)了公司，才學(xué)會(huì)該硬的時(shí)候，一定要硬。
寵著員工、任由員工亂來(lái)，那不是對(duì)他們好，而是害了他們。
我在生活中特別隨意，跟員工絕對(duì)沒(méi)有人格上的上下級(jí)，大家可以隨便調(diào)侃我、羞辱我，但是在業(yè)務(wù)上，我非常嚴(yán)厲，員工做得不好的時(shí)候，我會(huì)直接指出問(wèn)題，不會(huì)委婉。
因?yàn)橹挥羞@樣，他才會(huì)快速進(jìn)步。
其實(shí)，管理就是重新學(xué)會(huì)做人。
我創(chuàng)業(yè)之后，深刻感覺(jué)到，把自己以前學(xué)過(guò)的東西，特么又重新學(xué)了一遍。
但是慶幸的是，我能非常清晰地體會(huì)到自己在管理上的成長(zhǎng)。
以前不敢炒人，現(xiàn)在敢了——因?yàn)槲医K于明白了，炒誰(shuí)不一定是對(duì)他不好，因?yàn)樗谶@個(gè)公司不合適，繼續(xù)待下去，就是耽誤了他的時(shí)間。
可能你炒掉的人，他換了一個(gè)公司，會(huì)干得很不錯(cuò)。
不是對(duì)錯(cuò)，就是不匹配。
學(xué)習(xí)管理，終極意義上，就是在理解人性。
學(xué)習(xí)管理，就是重新學(xué)會(huì)做人。
