說到績效考核，不得不提的就是關(guān)鍵績效指標KPI，國內(nèi)大多數(shù)公司都在應(yīng)用的績效考核方法。
如果用一句概括KPI，那就是“你考核什么，就會得到什么”。至于結(jié)果到底是不是企業(yè)想看到的，就靠設(shè)計和推行績效制度的HR的水平了。
如果水平不過關(guān)，績效考核，往往會被做成一個笑話。
01、德云社的績效考核；所有人都在努力敷衍你
郭德綱創(chuàng)立的德云社，全名北京德云社文化傳播有限公司，已然公司化運營。
有一天，德云社領(lǐng)導心血來潮下了個績效指標：“現(xiàn)在這VLOG（視頻博客）特別火 ，大家分享啥生活瑣事，跟大伙兒互動一下唄。"
本意是好的，但一旦一旦把VLOG納入績效考核，你會發(fā)現(xiàn)，大家都費盡心思地在......敷衍你。
高筱貝吃蘋果VLOG
安安靜靜錄了一分鐘吃蘋果的視頻
孫九芳吃韭菜盒子VLOG
近三分鐘的vlog里，如果不是燙到嘴，簡直安靜到窒息。
燒餅爬20層樓梯VLOG
還有手沖咖啡六分鐘的VLOG
磨咖啡豆、煮水...手沖咖啡，晃來晃去，6分鐘。
每個人的績效指標都達成了，但這些VLOG有什么意義呢？
績效是要確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。德云社的戰(zhàn)略是“讓相聲回歸劇場”，做“真正的相聲”。這些Vlog別說戰(zhàn)略了，就離短期“工作目標”都相差甚遠。
當績效變成了敷衍，就已經(jīng)失去了原本的意義了。
02、不做績效=等死、亂做績效=找死
像德云社這樣的考核，其實處處都是，HR盲目推行的結(jié)果，往往是員工表面服從，背后抵制；企業(yè)發(fā)展停滯，越管越亂。
績效考核不但達不到激勵員工完成目標的目的，反而起了讓員工“對管理反感，對工作敷衍”的反作用。
但是績效考核不做又不行，員工都是有惰性的，沒有激勵沒有考核，基本等于沒動力。
國內(nèi)曾經(jīng)說不做績效的小米，就是個例子。2016 年的小米年會上，雷軍提出“開心就好，去KPI”。到了2017小米年會上，雷軍馬上定了“整體收入破千億”的KPI。因為2016的小米業(yè)績直線下滑，銷量都沒有達到前五。
03做好績效設(shè)計；從來不是件容易的事
“不做績效等死，亂做績效找死”，績效考核確實難為了很多企業(yè)，于是一些公司甚至花費高達百萬外聘咨詢師，給企業(yè)做績效診斷。
在這樣的情形下，一位懂得“上接戰(zhàn)略，下設(shè)績效”的HR，也就成了企業(yè)眼里的“香餑餑”。懂得根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀做好績效體系設(shè)計，而不是單純績效打分做表的HR，薪酬一直居高不下。
高薪的原因，自然是依據(jù)績效設(shè)計對于企業(yè)的價值和這項工作操作的難度?？冃Э己?，從來不是打分填表那么簡單。
為什么現(xiàn)實很多中小企業(yè)，做績效容易走向失??？
很多企業(yè)的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標上，企業(yè)每月對每個績效指標都會提出相對應(yīng)的目標，最后根據(jù)目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
小結(jié)：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。
2、加提成點數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。
思考：企業(yè)到底再向員工購買什么？
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經(jīng)驗？
都不是，做企業(yè)，第一要義是盈利
企業(yè)購買的是員工的顯性價值——一切以結(jié)果、效果為導向的價值！
我們要反思企業(yè)內(nèi)部的激勵機制是否能讓員工主動自發(fā)的工作，能否讓企業(yè)自主運轉(zhuǎn)。
所以，中小企業(yè)要改變薪酬激勵機制，激發(fā)員工，讓員工主動自發(fā)的去工作。在這里，特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現(xiàn)企業(yè)利潤增長、員工收入增加。
變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式（適用于中高層管理者和一線銷售員工）
固定加薪是員工想要的結(jié)果，但于是對應(yīng)的結(jié)果是，企業(yè)工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業(yè)卻上升了。
固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業(yè)支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業(yè)利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設(shè)上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結(jié)果。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設(shè)計的呢？
1）提升薪酬的彈性創(chuàng)造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創(chuàng)造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價值獲取相應(yīng)的薪酬回報。真正實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。
3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關(guān)系，并建立相互融合的計算模式。
舉例KSF薪酬績效設(shè)計方案
一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關(guān)系，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設(shè)定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進的。
1、產(chǎn)量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發(fā)y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發(fā)v元；3、產(chǎn)品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發(fā)n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發(fā)b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發(fā)100；
綜述
如果企業(yè)要想保持長久的績效，就必須建立合理的獎勵標準。
有了合理的標準，才能正確計算各部門人員所獲得的績效情形，再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵，這樣就能夠讓員工發(fā)揮最大的潛力。
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