在《沒有系統(tǒng)化思維，還談什么格局》一文，我們已經(jīng)探討了機械思維與系統(tǒng)思維的區(qū)別，同時提出了問題認知的四個層次，本文探討如何利用系統(tǒng)思維解決問題。
上期核心內(nèi)容回顧
1.機械思維的特征及其局限性
人們解決問題經(jīng)常使用的是機械性思維，具有兩大典型特征：
關(guān)注的焦點在于事物的內(nèi)部、構(gòu)成元素以及這些元素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系
認為系統(tǒng)整體的最優(yōu)來自于各個局部的最優(yōu)
2.系統(tǒng)的關(guān)鍵在于相互作用
系統(tǒng)是由若干要素（部分）組成
系統(tǒng)有一定的結(jié)構(gòu)
系統(tǒng)有一定的功能，或者說系統(tǒng)要有一定的目的性
系統(tǒng)優(yōu)勢在于系統(tǒng)總體可以完成單個組成部分無法實現(xiàn)的功能
3.系統(tǒng)思維對世界的認知層次
系統(tǒng)思維把認識世界定義為四個層次：
第一層：反應層（也稱事件層）
第二層：模式層
第三層：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層
第四層：共同愿景層
01.尋找復雜系統(tǒng)的平衡
每一個復雜系統(tǒng)都包括兩個基本元素，即正反饋回路（放大）和負反饋回路（縮小）。鑒于此，每個個具有相同回路結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，會以非常相似的方式運行。
城市人口的增減即可用下圖考量，這里考慮了生死、人口的遷入/遷出，便形成了四回路系統(tǒng)
圖1 城市人口的增長
事實上，影響人口出生和死亡的因素實在很多，比如出生率、食物供給、天敵、戰(zhàn)爭和疾病等，其中的任何因素都會對系統(tǒng)產(chǎn)生影響。圖2僅討論了食物供給對人口數(shù)量的影響。
圖2 食物供給對人口數(shù)量的影響
人們有時候會干涉一個系統(tǒng)，消除自己不喜歡的負反饋回路，結(jié)果卻發(fā)生另一個更壞的反饋回路。例如，如果醫(yī)學發(fā)展使疾病減少，而又不對出生率采取任何限制措施，那么人口可能增長到?jīng)]有足夠食物供應的程度，發(fā)生饑荒，造成更多人死亡。即便食物供給不成問題，因醫(yī)療改善而長壽所帶來的老齡化問題已不容忽視。
大多數(shù)系統(tǒng)在不受干擾的情況下會自我保持平衡，即使受到干擾也仍能回到平衡點上。對于復雜系統(tǒng)，尋找系統(tǒng)平衡點是重要的。通過了解正反饋和負反饋回路的性質(zhì)，我們也可以區(qū)分哪些事情只是暫時影響系統(tǒng)，哪些事情對系統(tǒng)會產(chǎn)生持久影響。任何變化，不管有多大，只要不改變系統(tǒng)重要的正反饋回路或負反饋回路，都是暫時的。相反，任何變化，不管有多小，只要影響了系統(tǒng)正反饋回路和負反饋回路之間的關(guān)系，都將改變系統(tǒng)的長期行為。
從實踐的觀點來看，如果我們想要改變一個復雜系統(tǒng)，必須找到一種途徑來改變保持系統(tǒng)平衡的不同回路之間的關(guān)系。否則，對系統(tǒng)所做的任何改變，都將遇到阻力，系統(tǒng)最終又回到最初的狀態(tài)。
02.牧場效應與囚徒困境
復雜系統(tǒng)有許多優(yōu)勢，但與其他事情一樣——你不能免費得到任何東西。復雜系統(tǒng)本身會產(chǎn)生一系列問題。
1.牧場效應
18世紀，英國殖民者把奶牛業(yè)帶到了美洲大陸。個體牲畜主想：“我擁有的奶牛越多，就會越富裕，因為放牧是免費的。我要盡快擴大牧群。”每個牲畜主都以同樣方式思考，牧群快速增長。很快，一個問題出現(xiàn)了：牛吃草的速度大于草生長的速度。不久，奶牛們無草可吃，開始吃草根。后來，吃的東西沒有了，牛群開始挨餓，畜牧主面臨災難。
這種情況下，一個奶農(nóng)減少奶牛數(shù)量，對他沒有任何好處，只會為他人留下更多牧地，他們會有更大積極性增加奶牛數(shù)量。無私的行為除了讓自己會變得越來越窮對阻止災難沒有絲毫作用。牧場效應也是很多社會問題不易解決的原因。
2.系統(tǒng)的成長上限
彼得·圣吉指出幾乎每個系統(tǒng)都存在成長上限，組織增長一段時間后即達到上限、停止增長。組織再造，開始一段時間起到了改進組織的作用，然后就達到上限。團隊改進一段時間后即停止改進。對個人來說也一樣。
在改進項目團隊的過程中，同樣存在一些因素會限制你能達到的改進程度。項目經(jīng)理江峰試圖以延長工作時間來解決進度滯后問題，但是壓力和疲勞導致工作速度減緩、工作質(zhì)量下降，效益降低。這就是成長上限。
3.囚徒困境
兩個共謀犯罪的人被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通情況。如果兩個人都不揭發(fā)對方，則由于證據(jù)不確定，每個人都坐牢一年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因為立功而立即獲釋，沉默者因不合作而入獄五年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確實，二者都判刑兩年。由于囚徒無法信任對方，因此傾向于互相揭發(fā)，而不是同守沉默。這個博弈過程被稱為“囚徒困境”。
A，B兩個獨立的網(wǎng)站都主要靠廣告收入來支撐發(fā)展，目前都采用較髙的價格銷售廣告。這兩個網(wǎng)站都想通過降價爭奪更多的客戶和更豐厚的利潤。假設(shè)這兩個網(wǎng)站在現(xiàn)有策略下分別可以獲得1000萬元的利潤。如果一方單獨降價，就能擴大市場份額，可以獲得1500萬元利潤，此時，另一方的市場份額就會縮小，利潤將下降到200萬元。如果這兩個網(wǎng)站同時降價，則他們都將只能得到700萬元利潤。
這兩個網(wǎng)站的主管各自經(jīng)過獨立的理性分析后決定將是A、B兩個網(wǎng)站均采取低價策略，這個博弈模型可用表1來表示。
牧場效應和囚徒困境告訴我們：系統(tǒng)中如果每個人都以對自己最有利的方式?jīng)Q策，每個人都在促使事情走向更糟。
2000年6月，包括康佳、TCL在內(nèi)的國內(nèi)9大彩電骨干企業(yè)領(lǐng)導人聚集深圳，宣布召開中國彩電企業(yè)峰會，建立彩電價格聯(lián)盟。但價格聯(lián)盟內(nèi)部矛盾重重，金星彩電和西湖彩電并沒有執(zhí)行限價政策，以致同年6月底價格聯(lián)盟成員企業(yè)重又匯聚南京，解決內(nèi)部矛盾。最終價格聯(lián)盟以失敗告終并爆發(fā)了更嚴重的價格大戰(zhàn)，其結(jié)果是中國家電企業(yè)中沒有贏家。
2013年、2014年中國再次爆發(fā)猛烈的電商價格大戰(zhàn)，其結(jié)果是主要幾家電商淪為口水戰(zhàn)，并沒有真正的勝利者。
項目經(jīng)理總是在權(quán)力不夠、資源不足的情況下完成項目。項目管理中一個常見沖突就是對稀缺資源的爭奪，關(guān)于此主題你可以參看考本項圱的其他探討。如果組織中的成員都認識到整體利益最佳在于合作而不在于競爭，項目團隊會運行得更好。相反，如果每個項目經(jīng)理都像一個“囚徒”，最終必然雙輸。
03提升效率的關(guān)鍵在于綜合優(yōu)化
一個系統(tǒng)要提升運行效率，就必須使系統(tǒng)綜合最優(yōu)，這就是系統(tǒng)工程的基本思想。
“社會技術(shù)系統(tǒng)”這個詞由埃里克?特里斯特（Eric Trist）創(chuàng)造，用來指由人員組件與技術(shù)組件組合而成的系統(tǒng)。在社會技術(shù)系統(tǒng)中，過程、輸入、輸出和反饋等四個要素都是由人員和技術(shù)組件組合而成的（技術(shù)組件包括計算機、設(shè)備等）。社會技術(shù)系統(tǒng)中的各組件相互作用，任何一個組件的變化都可能影響其他組件。例如，計算機的使用改變了人們的交往方式，影響了社會系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，一些人認為用計算機工作是有益的，而另一些人則認為是對自己的一種威脅。
1.過分強調(diào)人際關(guān)系，建立“烏托邦”不是解決之道
實踐中，總是有人過分強調(diào)組織內(nèi)良好的人際關(guān)系、維持低水平人際沖突，這些過度“和諧化”的言行導致了某些組織系統(tǒng)的衰退。換句話說，他們要在工作場所建立“烏托邦”。不幸的是，這些并沒有能提高組織績效，反而導致了不少麻煩。
2.純靠技術(shù)不足以解決社會技術(shù)系統(tǒng)的難題
另一個極端是，有些組織只優(yōu)化技術(shù)系統(tǒng)。他們投資先進設(shè)備，使工作過程流程化，采用統(tǒng)計過程控制方法，但是它們忽視社會系統(tǒng)。由于缺乏組織內(nèi)人際系統(tǒng)的平衡，沖突漸趨白熱化。過度技術(shù)化、試圖用技術(shù)解決非技術(shù)問題，這往往誤入歧途。近年來，“跌倒老人扶不扶”導致人人自危，試圖用行車記錄儀解決此問題就是例證。這在本質(zhì)上是人員組件被破壞（社會信任體系瓦解）的惡果！
公司啟用了ERP系統(tǒng)，給老王配了一臺計算機。之前，老王需要同老李（共同工作二十余年的一對老友）一起對統(tǒng)計資料進行面對面審查，現(xiàn)在他擁有了新技術(shù)手段，工作效率大為提升。
然而，老王發(fā)現(xiàn)他不能再經(jīng)常找老李聊天了，工作明確禁止工作之余“閑談”?，F(xiàn)在，他們每人都有計算機，獨自進行工作。老王和老李失去了社會交往，士氣下降。他們開始向同事抱怨公司的冷酷無情。還經(jīng)常這樣“煽動民心”，導致低落士氣在組織中蔓延。
經(jīng)理們注意到了他們在“煽動民心”，警告他們停止。這進一步證實組織（以他們的老板為代表）已經(jīng)變得冷酷無情，不把他們當人看。他們的反抗更甚……公司“忍無可忍”地把他們都開除！
綜合優(yōu)化實在不易，因為各要素是相互關(guān)聯(lián)的。
3.提升效率的關(guān)鍵在于綜合優(yōu)化
某著名汽車集團總裝廠決定將一臺已過時的設(shè)備升級為一臺機器人。操作這臺設(shè)備多年的工人聽說后，心神不寧：“公司不要這臺設(shè)備了，我干什么？”
沮喪的心情、低落的士氣，使得他的績效直線下降。這引起了領(lǐng)導們的關(guān)注！最終，該員工被迫離開了公司——他對公司意圖的看法最終成了一個自我實現(xiàn)的預言。
可悲的是，公司本打算在設(shè)備升級后，把他調(diào)到另一個崗位。公司一直認為他是一位有價值的員工，只是人力資源部門沒有及時告訴他公司的計劃安排。
不幸的是，這不是一個孤立的例子。
只有通過社會與技術(shù)系統(tǒng)的綜合最優(yōu)化，組織才能取得最優(yōu)績效。
04.N維系統(tǒng)中的問題在N+1維系統(tǒng)中解決
系統(tǒng)工程的一個基本原理是超越系統(tǒng)本身解決問題，即：n維系統(tǒng)中產(chǎn)生的問題在n+1維系統(tǒng)中解決往往能獲取更優(yōu)解。
哈曼特公司業(yè)發(fā)展迅速，但項目沒有進度不拖延的，主管業(yè)務的副總經(jīng)理祝寧江向我求助，請我為其講授項目進度管控的方法。
我沒有直接按照他的思路講授項目進度管控方法，而是請他回答如下問題：
項目需求是否經(jīng)常變更，每個項目的變更頻次。
項目組是否存在工作返工？
各項目之間是否只存在同一個功能模塊重復開發(fā)現(xiàn)象？
項目團隊成員是否存在被部門或其他項目占用的問題？
……
表面上看起來是進度拖延，很多時候是需求、質(zhì)量、成本、組織等問題，如果頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳其結(jié)果可想而知。
只針對其中體現(xiàn)出來的現(xiàn)象進行管控，實則是為系統(tǒng)注入了新的干擾和噪聲，導致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定，更不穩(wěn)定的系統(tǒng)則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定……這就是惡性循環(huán)。治標是管理系統(tǒng)的噪聲，治本是管理、優(yōu)化甚至升級系統(tǒng)。
在項目管理中，區(qū)分噪聲和系統(tǒng)模式是一種能力。噪聲是標，系統(tǒng)模式是本；噪聲能由系統(tǒng)自己糾正，模式必須在N+1維系統(tǒng)通過改進系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來優(yōu)化。項目組遇到的很多問題常常需要在更廣范圍、更高組織層面上解決。特別是，如果將這些問題局限在項目組內(nèi)部，往往難以找到問題的實質(zhì)，自然也得不到有效的解決方案。
不觸及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，你注定是在管理噪聲，治標不治本的項目管理很多時候還不如不管。
05.國人亟待重視理論
有人在一個廣場上掉了一根縫衣針，該怎么找到這根針呢？
我沒有直接按照他的思路講授項目進度管控方法，而是請他回答如下問題：
中國老總的做法是首先找一個老總認為能夠找到針的人，然后借助于一塊磁鐵在廣場上反復尋找。德國老總的做法是首先將廣場劃成很多小格子，然后將這些格子編上號，接著讓員工們每個人負責一個格子尋找，還制定了尋找的標準。同時，因為擔心人不能安全按照標準落實工作，又制定了尋找工作的檢查標準。安排質(zhì)量控制人員進行檢查。最后，為協(xié)調(diào)尋找和檢查的工作，專門安排一個員工對整個工作團隊進行管理。
按照中國老總的做法，這根針或許很快會找到，或許永遠找不到。很難在任務開始前就估計出找到針的時間，也很難定義清楚誰能夠找到這根針。按照德國老總的做法很容易對找到針的時間作出判斷，也很容易確定能夠找到針的人。而且德國老總的方法，可以確保找到。更重要的是，前者對針開展工作，后者對方法開展工作；前者解決一個問題，后者解決一類問題。
前者則沒有理論，后者有理論；前者屬于解決問題的反映層，后者屬于解決問題的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層；前者需要“素質(zhì)很高”的人，后者對人的要求不高；前者不能重復，后者可以重復做。
國內(nèi)的企業(yè)管理者亟待重視理論，亟待掌握提煉理論的方法，亟待提升系統(tǒng)解決問題的層次。
成功的企業(yè)老總們不缺乏頭腦、膽識和洞察力，但是，如何將這些個人特質(zhì)延續(xù)下去、推廣開來，就需要理論了。如果老總們自己沒有時間也沒有能力去提煉自己的理論，就需要獲得管理理論研究人員的幫助，需要邀請他們與自己一起提煉屬于自己企業(yè)的理論，但不要將這個過程外包給理論研究人員，否則他們一定會將其上升為普遍的理論而最終不會被老總們采納。
06.短期高效與體系效率孰重孰輕
中國式管理比較關(guān)注短期而不是長期，是一種被動管理而不是主動管理。同樣的問題也困擾著項目管理。項目經(jīng)理如此關(guān)注今天的問題，以至于看不到將來的問題，或不能預見到今天的問題是項目將來更大“病情”的癥狀。這是可以理解的，因為人們通常會對最突出的事情做出最強烈的反應。顯然，立即的問題是最突出的問題，而明天的問題“不在這里”，在遙遠的某個地方，是摸不著的。
頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，有如對待百姓上訪，一味地堵住上訪者不解決根本原因，也許可以短時期減少上訪的次數(shù)和人數(shù)，但遲早會積累更多的問題。系統(tǒng)性問題得不到解決，真正高效無法實現(xiàn)！ 人們多數(shù)時候在短期高效與體系效率方面拎不清，選擇短期高效者往往還自鳴得意，認為“聰明”的低成本實現(xiàn)了目的，很多宣傳亦如此。
問題是時間緊迫性往往會放大問題本身。從今天的問題中擺脫出來，從短期的關(guān)注中跳出，看到“大局”，這需要真正的修煉和能力。也許還需要外部審計員的幫助。所以，建議進行周期性的項目審計，以便防范短視。
