大部分公司對于新進基層員工的業(yè)務培訓都是采用老人傳幫帶，由局部入手，讓員工逐步熟悉工作的方式。一個蘿卜一個坑，新進員工所了解的業(yè)務知識通常局限于某一個具體的崗位。
這樣做有三個弊端：
1、 企業(yè)分工越來越細，通過一個個局部去入手，新進員工掌握的知識非常局限，也不能觸類旁通，舉一反三；
2、 傳幫帶的人多是做具體執(zhí)行工作的人，通常只是知其然而不知其所以然，受工作經(jīng)驗的局限，無法站在比較高的格局去理解這項工作，他的局限也決定了所帶員工的上限；
3、 最重要的是這種模式?jīng)Q定了很多基層員工限定某一個具體崗位，成為螺絲釘，沒有更多的發(fā)展空間；而從公司來說，一旦某個崗位人員出現(xiàn)變動，現(xiàn)有人員無法機動靈活地調(diào)配，讓工作開展陷入被動。
如何解決？
對新進員工業(yè)務上采用“全局了解+輪崗學習+復盤提升“三步培訓法可以解決這一問題。
第一步：了解全局，分解技能
就是向新進員工介紹部門整體工作模塊構(gòu)成和各模塊主要的工作內(nèi)容及要點，讓他們了解部門工作的整體框架。
比如對于新招聘的運營人員，我會安排負責運營工作的主管給他們介紹整個運營工作的內(nèi)容構(gòu)成、關鍵指標、操作要點。通過兩個小時的介紹，新進員工就明白了運營工作主要包括哪幾大塊，每塊工作又包括哪些內(nèi)容，這些工作間有什么關聯(lián)，具體的每項工作內(nèi)部關注的指標、運營商的考核指標以及通過什么途徑達成這些指標。
這樣的一次培訓，讓新進的運營人員對部門的工作有了全面了解，也清楚了未來需要掌握哪些技能，更重要的，是第一次接觸就站在了運營部整體負責的視野。
這步工作宜安排各部門負責人實施比較妥當，他能夠站在部門管理者的角度去梳理工作，帶領新員工撥高自己的視野，安排1-2小時的集中培訓即可。
第二步：確定目標，輪崗學習
在新進員工對部門整體工作了解后，則需要明確對他們在接下來的輪崗培訓的期待，也是他們階段性的奮斗目標，并制定速成培訓方案，并根據(jù)方案安排輪崗學習。
這個階段的培訓時長可與試用期一致，按照部門工作大塊的難易程度進行排序，將整體學習內(nèi)容逐周或逐月分解，確定每周或每個月需要掌握的技能，確保在輪崗期內(nèi)將工作全面覆蓋。這樣能夠讓新進員工對于階段性的目標更明確，也能夠據(jù)此安排好自己的工作節(jié)奏，而不是疲于應對主管臨時交待的工作任務。
在制定速成培訓方案時需要注意：
1、抓住重點，圍繞崗位的核心工作內(nèi)容來制定培訓計劃，讓新進員工能將核心工作都經(jīng)歷一遍，而不是拘泥于讓他熟悉每一個細節(jié)。了解了核心工作內(nèi)容，實際已經(jīng)掌握了該崗位所需了解的80%內(nèi)容，而剩下的大可以在以后實踐中去體驗。
2、要以難易和后果把控程序來安排：如先從相對容易的入手，先從即使新進員工工作上出了錯，也不會造成嚴重后果的入手；比較難的、或萬一出錯容易造成嚴重后果的就需要等新進員工有一定經(jīng)驗后再接觸。
3、要以工作大類為標準分組安排學習進度，同一類的工作很多都可以融貫相通，比如運營數(shù)據(jù)的下載、統(tǒng)計、分析等，都是用來追蹤運營效果的，安排在一塊，就很容易掌握。
這個速成方案可由部門各工作模塊的負責人來草擬，部門負責人來統(tǒng)籌；輪崗實操的學習可由具體的執(zhí)行人員以老帶新。
第三步：檢查復盤，升級提升
輪崗學習時最核心的步驟是部門負責人（也可授權(quán)至各崗位主管）帶著新進員工檢查復盤，尤其是在每類工作實操學習的前期。
檢查不是僅僅確認每次工作結(jié)果的正確與否，而是帶著他分析為什么會錯，錯在哪里，如何避免同樣的錯誤。通過不斷的檢查復盤，可以幫助新進員工快速鞏固所掌握的工作技能，更重要的是從每次復盤中發(fā)現(xiàn)新進員工的工作特點、優(yōu)勢、需要加強的地方、未來成長的潛力等等。
這一步可以用周報+當面溝通的方式來執(zhí)行。周報需要新進員工匯報本周的學習目標是什么，了解了哪些內(nèi)容，做了哪些實操，遇到哪些問題，有什么想法和收獲。根據(jù)周報匯報，結(jié)合帶他實操的員工的反饋，再進行重點約談。
在實操學習的同時，主管可以有意識地、循序漸進地給新進員工灌輸一些運營概念、思考邏輯、工作方法……將自己的經(jīng)驗濃縮精華傳遞給他，撥高他的視野，助力他站在更高的層面、更廣的空間去看待自己的工作和成長，而不是一直局限在執(zhí)行的層面。
“三步法“實施的關鍵在于兩個方面：
1、 各部門工作模塊構(gòu)成、工作內(nèi)容及要點的系統(tǒng)梳理，即部門知識庫建設。
現(xiàn)狀：很多公司都沒有部門知識管理的意識，對于部門工作模塊的構(gòu)成、工作內(nèi)容及要點多停留在具體員工的個人工作經(jīng)驗上，很少把它系統(tǒng)梳理存檔備案；部門間此類信息交流也多以口口相傳的形式進行，很多時候，人員一變動，新接手的員工就得從頭摸索。
解決方案：組織各部門統(tǒng)一進行一次工作職能及工作要點梳理，制作部門工作手冊，不定期修訂完善。此項工作可由各部門模塊主管負責本部門的梳理，由部門負責人做最后的完善和定稿。
這個工作的意義不僅在于可用來作為新進員工業(yè)務培訓的課件基礎，更重要的是能夠讓員工的經(jīng)驗可以通過這種方式進行傳承和積累，即使人員變動，通過部門知識庫也能順利完成新老交接。
2、 部門業(yè)務培訓機制的建立
現(xiàn)狀：對于新進員工的業(yè)務培訓很多公司都習慣于讓老人傳幫帶或者讓新人自己摸索，野蠻生長，幾乎每一個新人在試用期都會有相當長一段時間處于四顧茫然的狀態(tài)，不知道工作目標是什么，不知道工作中有哪些要點，不知道該向誰請教；而即使過了試用期后，其后的成長很多時候都得靠自己摸索。這一方面使得新員工不能快速地適應新角色的轉(zhuǎn)換，另一方面也阻礙了他們成長的速度。
解決辦法：建立崗位內(nèi)訓師制度，由部門負責人、建立新員工入職由部門負責人進行全局工作介紹，崗位具體執(zhí)行人員以老帶新，部門負責人（或授權(quán)至崗位主管）檢查復盤的培訓模式，這樣在工作實操中就能讓新人掌握要點，快速上手。
通過這樣的培訓，對于新進員工而言，除了招聘時對應的職位技能外，還了解了其他崗位的基本知識并有實操經(jīng)驗，未來有更大的發(fā)揮空間；對于公司而言，通過這種方式在各個崗位都有人員備份，即使有人離職，也能從現(xiàn)有人員中機動調(diào)配填補空缺；而最大的意義在于實現(xiàn)員工和公司的雙贏：通過輪崗學習，讓公司和新進工員都能進行優(yōu)勢挖掘、潛力評估；公司可以將新進的員工放在最能發(fā)揮優(yōu)勢的崗位上，讓他們發(fā)揮出最大的價值；而員工也更加了解自己的興趣和擅長，在未來的發(fā)展規(guī)劃上，向更能發(fā)揮自己優(yōu)勢的方向傾斜。
這個方法同樣適用于關鍵崗位AB角的備份培訓，對于核心崗位都用這種方式做備份，則可避免人員突然變動帶來的斷層。
員工個人發(fā)展規(guī)劃也可以參考這一思路：1、了解部門核心工作內(nèi)容及所需要的知識和技能儲備；2、針對核心崗位所需知識和技能進行逐一學習和突破，查漏補缺，精進能力；3、尋找時機，向自己的目標步步逼進。
在初入職場時，我曾因為偶然的機遇，在短短一年的時間里，先后擔任公司項目運營、市場公關、產(chǎn)品策劃的重任，零基礎起步，自學成才，野蠻生長；每次臨時受命，不得不想辦法梳理出每個崗位最核心的工作和要求的技能，并以此入手；卻不想意外地因此而受益，快速完成每次“革命需要”時的角色轉(zhuǎn)換。
在過去十多年的團隊管理中，我也沿用這樣的思路進行新員工培訓，挖掘他們的潛力，提供發(fā)展機會，幫助很多人走上了管理崗位。
成為下屬職場的擺渡人，也許每一個管理者都會為之自豪吧。
