by 奇普 ? 希思、丹 ? 希思
成功的改變多半遵循一套模式。改變的人有明確的方向，足夠的動力，以及有利的環(huán)境。
第一章 關于改變，你所不知道的三個事實
不論面臨什么樣的狀況，你都可以遵循這套框架，根據(jù)自己的需求去指導改變。本書的三部曲結構大致如下：
- 指揮騎象人（理智面）?？此祁B固抗拒，實則方向不明，因此必須提供清晰明確的方向。
- 激勵大象（情感面）。看似懶于改變，實則精疲力竭。騎象人不可能靠強迫來讓大象長時間服從，因此必須從情感面入手，讓大象愿意配合你，一同上路。
- 營造路徑?？此迫说膯栴}，實則情境問題。我們把情境（包括周圍環(huán)境）稱為“路徑”。路徑營造好后，即使不考慮騎象人和大象，改變都會更容易發(fā)生。
想要改變某種行為，必須指揮騎象人，激勵大象，還要營造路徑。如果能夠三管齊下，即使沒錢沒勢，你也可以完成巨大的改變。
第一部分 指揮騎象人
第二章 找到亮點
所謂亮點，指的是值得他人效法的成功做法。尋找亮點，也就是在問：“怎么做才有用？怎樣才能多做一些？”
面對重重困難，騎象人會覺得到處都有問題，然后就患上“分析癱瘓”：除非得到方向清晰的指示，否則騎象人就會無窮無盡地原地打轉。所以，實現(xiàn)改變必須想方設法指揮騎象人，告訴他去哪里，做什么，追求什么目標。而在你努力引發(fā)改變時，亮點是指揮騎象人的一劑良方。所以，亮點是改變過程中不可或缺的角色。
如果你想要改變，就一定能找到亮點。如果你學會辨別亮點，理解亮點，就能解開有關改變的一個關鍵謎題：到底哪些做法需要改變？
第三章 指定關鍵舉措
方向不明是改變的大敵。想要成功改變，就必須把模糊不清的目標轉化成具體實在的行為。簡而言之，改變需要制定出關鍵步驟，也就是制訂關鍵舉措。
改變始于個人層面的決策和行為，但個人層面時常內心交戰(zhàn)，沖突不斷，因而也最難實現(xiàn)。惰性加上決策癱瘓，讓人不免想要沿用原先的辦法，繼續(xù)走原來的老路。要激發(fā)人們朝新的方向改變，你必須提供一清二楚的行動指南。正因為如此，制定關鍵步驟相當重要。
你不可能制定每一步棋著（否則就像下棋時試圖預測棋局第17個回合的走法），也無須制定所有棋著；關鍵在于制定關鍵舉措。
第四章 指明目標
在創(chuàng)造改變的過程中，雖然我們總是很關心眼前的短期目標（由父母、中層管理者、社會活動人士即可推動實現(xiàn)），但我們也需要一個可以努力數(shù)月、數(shù)年，乃至數(shù)十年的長期目標。
我們需要的東西或許可以稱為“終點明信片”。這是一幅關于未來可能性的生動圖景，這是基于短期未來顯露出或將到達的終點。
當你在描繪一個引人注目的終點時，也是在幫助騎象人克服他的一個重大缺陷——在分析中迷失的傾向。在大多數(shù)發(fā)生改變的情形里，我們會本能地提供數(shù)據(jù)資料給騎象人：這就是我們需要改變的原因；這是證明需要改變的表格和圖表。騎象人熱衷此道，他會開始鉆研資料，分析數(shù)據(jù)，試圖找出漏洞，還喜歡跟你爭辯你所得出的結論。對于騎象人而言，分析階段帶來的滿足感大于實干過程，這一點對實現(xiàn)轉變很不利。
不過，當你指明那個引人注目的終點后，請注意接下來發(fā)生的事情：騎象人會開始把力氣花到如何到達終點上。
第二部分 激勵大象
第五章 找到感覺
改變不是源于理解，而是感覺。那種感覺就是：我能做到，我的人生由我做主。
能夠激勵大象的因素是情緒。想要推動改變，必須先找到感覺。不過，是哪一種感覺呢？憤怒，希望，氣餒，熱情，恐懼，快樂，還是驚喜？
負面情緒多半會給我們的思維帶來“窄化效應”。當你走在黑洞洞的巷子里，全身繃得緊緊的，腦子不太可能還在想明天要做的事情?？謶?、憤怒、厭惡，這些情緒讓人注意力集中，它的功能就像給人戴上遮眼罩。
弗雷德里克森認為，正面情緒的作用恰恰與負面情緒的窄化效應背道而馳，反倒能“拓展和充實”我們整體的思維和行動。比如，歡樂的情緒讓我們想要玩樂。玩樂沒有固定做法，但能拓展我們的思考和選項。我們開始到處閑逛，探索或發(fā)明新的活動。另一方面，歡樂的情緒激發(fā)了玩樂的動力，進而充實我們的資源和技巧。
第六章 縮小改變幅度
當人們面對某個難題時，望之興嘆，心生逃避，那你就必須分解任務。縮小改變幅度，讓改變小到人們可以輕松取勝的程度。只要打掃干凈一間屋子，償清一筆債務，心中的恐懼便會無影無蹤，進程也會像雪球一樣越滾越快。
打造早期成功，其實正是打造希望。希望是改變旅途中的稀世珍寶，希望是激勵大象的動力。一旦踏上改變之路，并不斷前行，讓人們看見自己取得的進步就顯得至關重要。
即使一開始的改變微不足道，但也無妨大局；即使一開始的行動慢如蝸牛，但關鍵在于大象動起來了。大象要跨越這些小型里程碑并不困難，跨越時甚至會引發(fā)其他效果。一步又一步，大象漸漸告別了害怕的情緒，也漸漸愿意合作，因為努力獲得了回報，事情也有了起色。每邁進一步，大象就感受到改變。始于恐懼的旅程開始有了變化，滿滿走向信息和自豪。改變縮小幅度，大象也隨之成長，得到教化。
第七章 影響他人
認同感幾乎在所有改變中都扮演著重要角色，包括你所追求的每次改變。當你看到他人行為需要改變，先問問自己，他們是否會同意這句話：“我渴望成為做出改變的人?！比绻鸢甘强隙ǖ?，這就會成為你的巨大推力；如果答案是否定的，你就必須努力讓他們知道，他們應該渴望另外一種自我形象。
改變的時候，我們必須每時每刻對自己和他人一遍又一遍地提醒這個基本事實：我們的大腦和能力就像肌肉，越鍛煉越強壯。我們不是天生的滑板高手、科學家或者護士，我們必須學習腳蹬滑板、研究科學或者照料病人。我們渴望符合這些身份認同，這份企圖心正是我們改變自己的力量之源。
當你把新認同感帶來的強烈期許與持之以恒的成長心態(tài)結合在一起，就會帶來驚人的結果。要讓人成長，要影響他人，就得這么做。
第三部分 營造路徑
第八章 調整環(huán)境
建造一段陡峭的斜坡，再在人們身后推上一把；移走道路上的阻礙物；四處插滿旗幟，告訴他們離終點不遠了。簡而言之，你可以營造路徑。
所謂基本歸因錯誤，是指我們總是喜歡把他人行為歸咎于對方的個人特質，而不是對方所處的環(huán)境。調整環(huán)境其實就是讓正確行為更容易出現(xiàn)，錯誤行為更難以發(fā)生，就這么簡單。
許多看似“性格內因”問題，其實可以通過改變環(huán)境加以糾正。取消呼叫轉接系統(tǒng)，懶惰的客服人員開始為客戶服務；調整一下辦公室格局，總是得到員工“不聽人言”抱怨的老板突然好評如潮；附上地圖和詳細指南，斯坦福大學的自私學生捐出的愛心食物甚至超過熱心學生。
第九章 培養(yǎng)習慣
首先我們必須認識到，即使微小的環(huán)境調整也會帶來行為改變。但是，養(yǎng)成習慣并不完全取決于環(huán)境因素，也跟人的心理休戚相關。
我們不妨把這種心理計劃稱為“行動觸發(fā)扳機”。遇到特定的觸發(fā)情境（明天早上、孩子學校門口），扣下相應的動作扳機（健身）。行動觸發(fā)扳機能夠強烈激勵人們做自己知道必須做的事情。
檢查清單可以教育人們何種狀態(tài)最好，闡述何種做法正確。即使沒有固定標準答案的事情，檢查清單也可以幫你避免在復雜的環(huán)境下產(chǎn)生盲點。
第十章 召集同伴
不論有意與否，我們顯然都會模仿他人的行為。尤其在感覺環(huán)境陌生或者情況不明的時候，我們更是想要觀察別人怎樣做。而變化了的情境，無疑讓人倍感陌生。因此，如果你想要改變，就不得不密切關注群體暗示。這些信號可能會助你一臂之力，也可能會讓你的努力成果毀于一旦。
研究社會運動的學者將這種情境稱為“自由空間”。自由空間是指一種小規(guī)模聚會，讓改革派成員可以聚集在一起，并能在不受主流派別監(jiān)視的情況下進行集體活動。自由空間往往在推動社會轉型時期發(fā)揮關鍵作用，比如美國民權運動領袖就是利用南方的黑人教堂作為自由空間來籌備行動。
接下來要做的事有點違反直覺，你必須讓組織內部產(chǎn)生沖突，必須允許“我們對抗他們”的爭斗至少發(fā)生一次。我們知道，這并不符合“我們是一個團隊”這一本能認知。沖突令人不快，但很有必要，因為這正是組織變革必經(jīng)的蛻變階段。
第十一章 堅持改變
要讓你在長途旅程中從第一步邁到第二步、第三步、甚至第一百步，秘密就在于強化。而這也正是問題所在，因為大多數(shù)人都不擅長強化。我們發(fā)牢騷總是快過贊美，我們也喜歡在工作中跟同事一起抱怨來維系同事情誼。但這是完全錯誤的：不管亮點有多小，我們必須尋找亮點，獎勵亮點。如果你希望老板或者團隊做出改變，請別太吝惜給出芒果。
學會找出并且表揚“漸近”行為并不容易，我們需要經(jīng)常觀察環(huán)境，尋找一線曙光。騎象人的本性會去注意負面部分，因而很容易找出問題，也很容易忽略進步；但進步才是難能可貴之處。海豚學會跳圈不是因為馴獸師打罵它，而是一位馴獸師充滿耐心，聚焦并強化訓練過程中邁出的每一步。
改變不是一蹴而就，而是細水長流；改變不是某個時刻，而是一個過程。要引領這個過程，你需要堅持不懈。
