這是一個“老”話題，我自己都從幾個方面說過好幾次了。這次想說的是，如果我們把企業(yè)文化看成是從經(jīng)營管理活動中“產(chǎn)生”的，那么到底哪些要素會影響文化的產(chǎn)生？想起這個話題，是因為對一家服務(wù)單位持續(xù)幾天的觀察。

這是一家不是企業(yè)又像企業(yè)的單位。在這里，面對那些經(jīng)常冷冰冰的、不耐煩的，對你的提問往往一言不發(fā)冷若冰霜甚至厲聲呵斥而一轉(zhuǎn)臉對同事露出燦爛笑容的服務(wù)者，我忽然想到了一個問題：談到“以人為本”，我們往往矯情地討論“以人為本”的“本”是什么以及如何做到“本”。但面對這樣的場景，新的問題撲面而來：在我們社會的諸多層面，我們被當(dāng)成“人”了嗎？在社會所有的領(lǐng)域，所有的人被當(dāng)成“人”來看待了嗎？如果所有社會人都被當(dāng)成人看待了，這些人應(yīng)該得到怎樣的對待？看看周邊大量存在的類似毫無教養(yǎng)的“服務(wù)者”我們就知道，“大家”并沒有被當(dāng)成人看。

或許，“毫無教養(yǎng)”的指責(zé)會冤枉一些人，在他的同事、熟人、家人眼中，人家可能還是一個君子哩！所以，更確切地說，我們的疑問可以修改為：在“家人”和“熟人”之外，我們被當(dāng)成“人”了嗎？如果連“人”都沒有被“當(dāng)”成，何談“以人為本”？

都說文化是人的文化，不是動物的文化。那么，“把人當(dāng)成人”就應(yīng)該是文化的起點。如果連人都沒有被當(dāng)成人，你的員工、你的消費者，都沒有被你當(dāng)成人來看待，那么企業(yè)何談文化？這也就是康德先生的“道德律令”之二說的，“不論是誰，在任何時候都不應(yīng)把自己和他人僅僅視為工具，而應(yīng)該永遠(yuǎn)看作自身就是目的?！被诖宋蚁胝f，企業(yè)文化首先是從“人是否被當(dāng)成人”中來的。

除上述外，這家單位還有形形色色的各類服務(wù)者，從他們的行為模式去觀察，也可以得出一些由于身份、服務(wù)模式、體制、教育等不同而生產(chǎn)的文化上的特點。

首先要說的一群人是保安和電梯服務(wù)員尤其是后者。可以看出，他們是這家單位聘請的物業(yè)公司的人員，既為單位內(nèi)部服務(wù)，也為客戶服務(wù)。電梯服務(wù)員統(tǒng)一服裝，收拾得也比較整齊利索，客人進(jìn)出都有問候，電梯每層停時還主動報樓層?？腿瞬欢嗟臅r候，她們會抓緊時間擦拭電梯轎廂?？梢哉f，這一群人是我在這家單位看到的服務(wù)最讓人舒服的。而他們有較高的服務(wù)質(zhì)量，不用說，是因為他們是物業(yè)公司的、依靠服務(wù)和市場吃飯的。服務(wù)不好，就可能沒有工作、掙不到錢。服務(wù)不好沒飯吃，服務(wù)得越好才能掙得越多。樸素的市場機制，讓這些可能原本不那么整潔、不那么雅致、不那么禮貌的人，一個個超越了原來的自己。所以，市場和市場體制，是良好的企業(yè)文化產(chǎn)生的最重要來源。

其次要說的一群人也是外聘的，而且我私下打聽據(jù)說也是物業(yè)公司的。她們擔(dān)任輔助類的服務(wù)工作，技術(shù)含量較低，應(yīng)該是這家單位為了省錢將原來輔助類正式員工的工作劃出來由她們干。與其他人相比，這群人形象較差，言行粗魯，服務(wù)意識淡漠，經(jīng)常會學(xué)著正式員工“訓(xùn)斥”客人；在服務(wù)技能上，可以看出她們基本沒得到任何培訓(xùn)，服務(wù)過程中沒有任何禮貌、專業(yè)可言。那么，為什么同樣是物業(yè)公司（當(dāng)然未必是上述物業(yè)的，也可能是勞務(wù)派遣的）的人，她們的服務(wù)態(tài)度與電梯工相比有如此大的差異？我想有幾個方面的原因：第一，這群人的主要服務(wù)對象是客戶，其工作與正式員工交叉不多且不為正式員工服務(wù)，所以，缺少了像電梯工那樣的來自正式員工（內(nèi)部顧客）的監(jiān)督；第二，單位的正式員工在服務(wù)過程中基本就是這樣一副愛答不理的架勢，這群人“有樣學(xué)樣”自然好不到哪里去，同時由于既往的對客人好反而可能帶來麻煩的教訓(xùn)，也使得他們不愿意露出哪怕一點點的笑臉；第三，如上所述，看出來她們沒有收到任何的訓(xùn)練，而且似乎組織層面也并不認(rèn)為他們需要什么培訓(xùn)；第四，由于他們的工作更加靠近正式員工，知道他們更多的情況，因此在自認(rèn)為“工作干得差不多甚至更多、待遇卻相差巨大”的情況下，心理難免產(chǎn)生不平衡感，可能會將“惡氣”撒到客人身上。第五，他們的勞動關(guān)系不屬于這家單位，但工作方面和日常管理顯然又從屬于這家單位，因此對物業(yè)和這家服務(wù)單位都缺乏組織的認(rèn)同感。所以，就這群人來說，身份的差異、組織認(rèn)同的薄弱、勞動報酬的差異、有樣學(xué)樣的行為模式等等，使得這群人表現(xiàn)出了完全不一樣的“文化模式”。

下面要說到的就是所謂正式員工了。正式員工又可以分為輔助型員工與核心員工。相對來說，接觸輔助型員工機會多一些，觀察他們的工作行為我得出的基本結(jié)論是：盡管這一類單位整天也在講管理、講服務(wù)、講和諧，但說實在話，他們基本沒有受到工作程序乃至標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練，基本處于“各自為戰(zhàn)”狀態(tài)。你會發(fā)現(xiàn)，聰明一些的員工會有自己的小招數(shù)，將客人管理得服服帖帖，且效率較高，秩序較好；而有的員工工作起來沒有任何章法，往往搞得客戶很緊張，自己也很著急。其實仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，他們的任何一項工作，都可以做一個很好的流程來管理。我不知道他們是沒有做過類似的東西？還是做過了基本只停留在紙面上。所以，觀察他們的行為我的體會是，科學(xué)的管理是產(chǎn)生良好企業(yè)文化的關(guān)鍵，而缺乏科學(xué)管理甚至沒有什么管理，不良的或者惡劣的文化就伴隨而來。

最后要說的是核心服務(wù)員工，跟這群人接觸不多，且不夠深入。但整體感覺，盡管這家單位的管理令人難以恭維，但由于這群人的教育水平較高，自然自我期許和自我修養(yǎng)也不錯，所以除個別人會有“惡語相向”的時候外，大部分人的表現(xiàn)中規(guī)中矩，沒有讓人產(chǎn)生如前面那幾類人一樣多的“感慨”。基于此我認(rèn)為，員工個體的教育水平、自我修為是企業(yè)文化好與不好的又一個要素。

最后，我用熊秉元先生在《正義的成本：當(dāng)法律遇上經(jīng)濟學(xué)》中說到的愛斯基摩人作為文章的尾聲：

愛斯基摩人通常以小群體活動，人數(shù)不多，因為在極區(qū)里活動，人數(shù)少比較便捷，干活兒有效率。他們通常對陌生人很友善，幾乎不分彼此，因為人人可能遇上麻煩；救別人，就等于是救自己。在愛斯基摩人的詞匯中，關(guān)于“雪”就有八十幾個字，理由也很簡單，在冰天雪地里，失之毫厘謬以千里，界定和區(qū)分不同的“雪”，是攸關(guān)生死的大事。