上一篇，我們聊了如何進(jìn)行組織管理的三個(gè)策略。其中，第一個(gè)策略講到用己之力。管理者是團(tuán)隊(duì)的權(quán)威，管理者的一言一行在團(tuán)隊(duì)中都會(huì)被放大傳導(dǎo)，都會(huì)深刻影響著團(tuán)隊(duì)。怎么管理好自己的一言一行，有很多值得探討的話題。今天，我們來聊一下組織畏懼。
什么叫組織畏懼呢？畏懼這個(gè)詞很形象生動(dòng)，管理者在團(tuán)隊(duì)中天然具有權(quán)威性和權(quán)利感，成員天然就會(huì)有下意識(shí)的畏懼。
畏懼對(duì)我們來說也并不陌生，我們從小接受的教育就是如此。一旦我們做錯(cuò)事情，父母往往會(huì)大發(fā)雷霆，我們似乎永遠(yuǎn)不如別人家的孩子。上了學(xué)校也是如此，老師總是青睞學(xué)習(xí)好的孩子，對(duì)差生總是恨鐵不成鋼的態(tài)度。我們從小接受的教育就是“吃得苦中苦方為人上人”。
也許并不是每個(gè)人成長(zhǎng)的歷程都是如此，但這種情況絕對(duì)不是個(gè)例，而且深深的影響著我們。這種教育方式真正讓我們成長(zhǎng)了嗎？我想每個(gè)人心中都有答案。
當(dāng)我們走上了管理者的道路，我們自然而然就成了曾經(jīng)的父母和老師，我們天然就覺得團(tuán)隊(duì)的伙伴不如自己， 不給壓力怎么能行。
首先，我們得說，每個(gè)人都有惰性，給壓力是有好處的。人天然就會(huì)習(xí)慣停留在舒適區(qū)域，壓力能打破這個(gè)藩籬，給人突破的動(dòng)力。所有的制度都是基于人有惰性這個(gè)假設(shè)，壓力可以提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率。
但是，我們也得明白，壓力是一個(gè)雙刃劍，壓力過度，一旦產(chǎn)生畏懼就不好了。如果整個(gè)組織產(chǎn)生畏懼，就會(huì)有很大的危害。
首先，長(zhǎng)期、過度的畏懼會(huì)讓大家不愿意承擔(dān)責(zé)任。大家做好份內(nèi)的事情已經(jīng)很難了，多一事不如少一事，對(duì)外界的事情漠不關(guān)心。甚至發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中存在的問題，也視而不見，沒有人愿意主動(dòng)承擔(dān)。
其次，過度的畏懼會(huì)讓中層管理者過度承諾。很多公司過度強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)KPI考核，一旦做錯(cuò)事情，就要受到嚴(yán)厲的懲罰。這使得中層管理者為了完成業(yè)績(jī)甚至不惜造假，使得匯報(bào)變成PPT工程。而高層領(lǐng)導(dǎo)沒辦法了解真實(shí)的狀況，做出的決策往往脫離實(shí)際。
最后，過度的畏懼會(huì)讓員工思考方式窄化，只考慮眼前的問題，而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。高壓的狀態(tài)下，人們的注意力就會(huì)自然集中在一個(gè)點(diǎn)上，為了這個(gè)點(diǎn)的問題解決，會(huì)積極采用臨時(shí)方案，而不去考慮這么做的危害。短期看，這么做效率很高，但是長(zhǎng)期看，為團(tuán)隊(duì)留下了潛在的隱患。
那么過度的壓力到底是怎么產(chǎn)生的呢？除了我們剛才說的從小教育的因素，還有哪些呢？我覺得，究其原因，產(chǎn)生畏懼的根源可能來自于管理者自身過度的壓力。
首先，這種過度壓力可能來自于管理者的不自信，害怕自己的觀點(diǎn)被反駁，害怕自己的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，害怕自己的權(quán)威被挑戰(zhàn)。為了維護(hù)這種權(quán)威就只能強(qiáng)制員工做事情。這是每個(gè)管理者內(nèi)心的自戀造成的。被自戀架空，被自戀蒙蔽雙眼，就會(huì)讓我們失去對(duì)事物基本的判斷。
怎么破解這種不自信呢？我們要弄明白管理者的本質(zhì)是什么，管理者的目標(biāo)就是協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)力量解決問題，管理的本質(zhì)就是善假于物。所以，借力者強(qiáng)，借勢(shì)者智、借智者王。看看劉邦是怎么帶團(tuán)隊(duì)的，他說“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。”。你看，管理者沒有必要事事比員工強(qiáng)，管理者能做多大事情，取決于他的胸襟和格局。
其次，過度的壓力也可能來自于管理者對(duì)自身面臨壓力的過度反應(yīng)。壓力可能來自于內(nèi)部，也可能來自于外部，本質(zhì)上來源自內(nèi)部。比如，太想把事業(yè)做成了，而且是馬上做成。這種對(duì)成功的太過急切，本質(zhì)的原因是懼怕失敗。我們之前也說過，眾生畏果，菩薩畏因。對(duì)結(jié)果想再多，其實(shí)并無意義，成功本身是一個(gè)概率事件，只有不斷的累計(jì)好的因，才能提升這個(gè)概率。什么是好的因，就是踏踏實(shí)實(shí)做好現(xiàn)在，做對(duì)的事情。
壓力也可能來自于外部，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作。我們往往注意力集中在對(duì)手的動(dòng)作，而忽略了動(dòng)作背后的決策動(dòng)因，這個(gè)動(dòng)因就是對(duì)事情的認(rèn)知。我們往往焦灼于動(dòng)作的快慢，反而忽略了對(duì)事情認(rèn)知的深淺。一時(shí)的動(dòng)作快慢，決定不了生死，反而是認(rèn)知的高低，使我們總是慢人一步，拼死追趕，卻還是失敗，甚至不知道敗在哪。
所以，不要以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的懶惰。越是有壓力，越應(yīng)該沉著應(yīng)戰(zhàn)，越應(yīng)該深入思考事情的本質(zhì)。不要擔(dān)心團(tuán)隊(duì)沒有事情可做，如果沒有想清楚就去做，做越多錯(cuò)越多。
最后，過度壓力可能來自于管理者的主動(dòng)選擇。擔(dān)心團(tuán)隊(duì)偷奸耍滑，擔(dān)心團(tuán)隊(duì)弄虛作假。管理者總有一種“管”的思路帶團(tuán)隊(duì)，要讓團(tuán)隊(duì)怕。一定程度上說這是對(duì)的，我們剛才也說，所有的制度都建立在“人有惰性”這一假設(shè)之上。但是，這有一個(gè)組織設(shè)計(jì)和度的問題。
組織設(shè)計(jì)就是你要想清楚你要打造什么樣的團(tuán)隊(duì)，這是由你的業(yè)務(wù)所決定的。如果你想打造的是一個(gè)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)成長(zhǎng)性的團(tuán)隊(duì)，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)就絕不應(yīng)該是由唯唯諾諾的人構(gòu)成的，過度的管理和壓力就會(huì)制約團(tuán)隊(duì)的活性。
怎么打造一個(gè)成長(zhǎng)性的團(tuán)隊(duì)呢？我覺得給壓力很重要，但是給完壓力之后的動(dòng)作更重要，俗話說對(duì)人要進(jìn)行批評(píng)教育，批評(píng)之后是教育。批評(píng)很重要，但教育更重要。
我們說一個(gè)人能正確的做事情，有兩個(gè)方面的因素，一個(gè)是能力，一個(gè)是意愿。給壓力最多能讓他害怕，一定程度上解決意愿的問題，但是解決不了能力的問題，更解決不了成長(zhǎng)的問題。解決能力的問題還需要教育。給完壓力后，我們還是要回到教育上來，口述、身教、看他做、給反饋，一步步來才能真正解決能力的問題。
同時(shí)，我們得明白，讓他害怕可能能解決一時(shí)的意愿問題，但是，無法長(zhǎng)久的持續(xù)。長(zhǎng)久的意愿只能來源自員工的內(nèi)在。主動(dòng)和被動(dòng)的做事情，結(jié)果會(huì)有天壤之別，只有信任才能徹底激發(fā)員工內(nèi)心的善，由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。
最后，我們也不要忽視管理者自己的責(zé)任。我們要進(jìn)行反思，這個(gè)任務(wù)選對(duì)了人嗎？任務(wù)的背景和目標(biāo)是否講解清楚了？有對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)嗎？有激勵(lì)員工嗎？有做事前、事中、事后的控制嗎？做這個(gè)事情的資源配置足夠嗎？需要其他部門協(xié)作嗎？任務(wù)的外部條件有變化嗎？只有不斷的反思，完善組織的制度，我們的管理水平才能提高。
總結(jié)一下，作為管理者，要關(guān)注組織的“情緒”，既要給壓力，促使員工跳出舒適區(qū)，也要避免讓團(tuán)隊(duì)過度的畏懼，這期間度的掌握很重要，不可不察。同時(shí)，壓力過后還要跟上教育和信任，時(shí)刻做好自我的反思，團(tuán)隊(duì)和我們的成長(zhǎng)才是成功的決定因素。
