TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標。
而這本書《抉擇》是高德拉特的最后一部作品，全書采用與女兒對話的方式從三部分闡述了TOC中稱之為四大支柱的信念。第一部分是服裝公司的案例；第二部分是面包公司的案例；第三部分是對人性的深刻洞見。
本書從如何實現(xiàn)完美人生開始，推演到需要清晰的思考，在推演到阻礙我們清晰思考的四大障礙：復雜、沖突、零和、與自滿。
四大支柱核心推理邏輯圖：
障礙一：“現(xiàn)實是復雜的”
“自然界是極其簡單的，內部極其和諧?！迸ｎD。
我們先來講一個概念：是固有簡單性。要明白這個概念，先請看下面這張圖，請問你是覺得A復雜呢，還是B復雜？
問題的答案取決于復雜性的定義。
定義1：復雜性最通常的定義是，你需要提供的用來充分描述一個系統(tǒng)的資料數(shù)據(jù)越多，系統(tǒng)就越復雜。
根據(jù)這一定義，系統(tǒng)B是復雜得多，它有較多圓圈，還有許多箭頭。描述一個因果關系箭頭，通常需要的資料數(shù)據(jù)比描述一個實體（一個圓圈）多很多。
定義2：復雜性還有另一個定義：如果你是一個科學家或經理，你對系統(tǒng)的描述興趣不大，你比較感興趣的是操控及預測它的行為會有多困難，尤其是當你想引入一些改變時。你給復雜性的定義是，系統(tǒng)的自由度（degree of freedom）越高，系統(tǒng)就越復雜。
問自己：‘我想影響整個系統(tǒng)，最少要觸動多少個點？’如果答案是一個點，那么系統(tǒng)就只有一個自由度，系統(tǒng)B就是這樣，你影響底層的圓圈，通過因果關系箭頭，所有圓圈都影響到了。如果答案是4個點，像系統(tǒng)A那樣，那么，系統(tǒng)有4個自由度。順帶一提，一個有4個自由度的系統(tǒng)，要比一個只有一個自由度的系統(tǒng)復雜很多很多倍——更難操控及預測。
接下來我們來看下這種障礙將如何阻止我們清晰的思考：
如果我們停留在事物的表面，從描述角度來說世界必然是繽紛復雜的。這種繽紛復雜會讓我們不敢輕易動底層的東西，就像建設的高樓我們不敢隨便動地基，就像完成的代碼，不敢隨便動技術架構一般。同樣，面對復雜現(xiàn)象，我們更傾向于尋找復雜的解決方法來應對這個復雜的世界，我們潛意識當中就告訴自己這個事情絕對不是那么簡單的，大家回想一下，你在解決問題的時候是不是會如此？然而往往復雜的解決方法又無法產生好的效果，因此在沒有辦法的情況下，便會掩藏住一些重大的持續(xù)存在的問題，選擇逃避，退而求其次的選擇那些繁雜的小問題上。而小問題解決掉也是冰山一角，此時我們往往便會降低對于事情處理的預期，一旦有所改進便止步不前，很難做到持續(xù)改善。
現(xiàn)在不知道你是否意識到這個障礙帶給我們的影響，這三個關卡是否歷歷在目？那么我們如何可以改變？我覺得是將我們對待復雜的看法，從“描述”轉變成“預示和影響”。從影響的角度出發(fā)，我們看下面的圖。
如果我們聚焦在力圖預示和影響現(xiàn)實，那么控制系統(tǒng)的往往只是幾個根源因，而牛頓核心信念-固有簡單性中闡述“因”是會融合的，因此預示和影響現(xiàn)實是簡單的。而我們要做的就是找到繽紛復雜現(xiàn)象背后的“簡單因”，逐層尋找，最后將會發(fā)現(xiàn)核心問題所在。
障礙二：認為沖突是不可避免的
我們一貫認為解決沖突的最好甚至唯一方式就是妥協(xié)。妥協(xié)這種做法很差勁，是因為該沖突是很多不良效應（undesirable effect）的根源。沖突產生的根源往往是自相矛盾的規(guī)則或錯誤的假設。高德拉特的建議是，我們要像科學家對待矛盾那樣對待沖突。我們要找到那個矛盾的規(guī)則或錯誤的假設，移除它，而不是選擇妥協(xié)。
我們再來結合原文理解一下沖突和矛盾：
“沖突是一種情況，在這種情況中我們想要的是矛盾的”，當他看到這沒有用時，他趕緊解釋。以飛機的翅膀為例。一方面我們希望翅膀是強壯的，從而確保我們能夠使用支撐架的強度。但是另一方面，我們需要翅膀是輕的從而使我們可以使用輕便的支撐梁。一個典型的沖突。就像其他任何一個沖突，包括人與人之間的沖突，在一個好的情況下它將轉變成一個可以接受的妥協(xié)，在一個壞的情況下，它將是一堵石頭墻。
我說：“事實上，很多情況下沖突將導致一個壞的妥協(xié)，之所以說是壞妥協(xié)是因為它是很多不良效應的原因，我?guī)缀跸氩黄鹉膫€例子中的不良效應不是沖突的結果”。
“毫無疑問”，他同意，“我建議我們以科學家對待矛盾的態(tài)度去對付任何一個沖突”。
在應用沖突找出方法方面，在最近的十年中我已經收獲了大量的知識，而且大部分知識是成功的。所以我接受了這些知識。“在另一方面”，我說“當我們面對一個沖突，尤其是我們不能容易地找到一個可接受的妥協(xié)辦法時，讓我們就按照當我們面對一個矛盾時所做的去做。我們堅信其中一個隱含的假設是錯誤的。如果我們移除了能夠移除的隱含的假設，我們就移除了沖突的原因，我們就解決了沖突”。
由此我們可以得出下面的邏輯圖：
障礙三：我們傾向于責備對方
在大多數(shù)情況下，責怪指給我們的是錯誤的方向，沿著這個方向，我們不能找到好的解決方案。即使人被移除了，在大多數(shù)情況下，問題仍然存在。
結合書中的原文來理解一下：
我們處理沖突的基本方式是基于我們責備別人的傾向，我們尋找的是妥協(xié)。妥協(xié)意味著嘗試地分一個有限的蛋糕。什么時候我們才能找到一個可以接受的妥協(xié)呢？當大家認識到蛋糕不是非常重要，或者蛋糕不是很小時。但是當?shù)案饪雌饋砗苄r，尋找妥協(xié)的結局就是你贏我輸；尋找妥協(xié)本身是就是零和的方法。作為人類，我們一直有讓自己贏的愿望；我們的頭腦是以自我利益的方式設定的。因此，當我們在一個看似零和的環(huán)境中陷入沖突時，我們就會更傾向于保護我們自己，不是慷慨一些。并且，當我們不滿意最終的結果時，我們自然責備另一個方，是他們讓我們陷入不好的處境。難怪作為我們生活經歷的結果，當我們任何時候遇到沖突的情況時我們養(yǎng)成了責備另一方的傾向。
相反地，我們應該采取固有簡單性中的信念。我們化解沖突的方法應該是基于努力移除使沖突消失的潛在假設。
消除沖突為找到期望的改變鋪平了道路。然后，我們會聚焦于擴展已經存在的蛋糕而不是為我們有限的的小蛋糕而大打出手。這就是我們所謂的尋找雙贏解。事實上，父親宣揚“和諧存在于人與人之間的任何關系”，就是說雙贏解總是存在的。很好，我對這個術語習慣多了。
這為父親堅持的“人們應該接受和諧總是存在的”帶來了希望，我們的起始點應該是，對于任何關系，總存在一個改變使雙方能在這種關系中獲得他們想要的東西。它是否確實存在并不重要，重要的是人們應該決心著手處理緊張的關系，而不是找到一個責備對方的借口。如果我們允許自己責備對方，那么我們的感情會蒙蔽我們。我們怎么會把精力和時間放在認真地尋找產生和諧的改變呢？沒有。這意味著在沒有可接受妥協(xié)的情況下，如果我們采取父親的建議，我們不會損失任何東西，我們會收益很多。
再配合上一張邏輯圖：
要謹記，我們總是下意識地試圖保護自己的贏。那么尋求對方的贏，是不是一個自覺地開始構建雙贏解決方案的審慎方式呢？這能否提高找到這樣的解決方案的機會呢？
很不幸，這個做法是不行的。
和諧存在于任何關系中；雙贏的觀念；開始于為對方尋找一種不同的或更重要的利益；通過掩蓋的問題識別出更大的利益的能力。
障礙四：我們自認為“我懂了”
什么是舒適區(qū)？
習慣上，一個人的舒適區(qū)被認為是一個他感覺受他控制（或起碼他享有足夠影響力）的地帶，這可以解釋我們的公司的管理層的行為，只要他們針對的是他們本身的運作——一個他們享有全面控制的區(qū)，他們的行動會像閃電那樣快，一旦他們必須走出公司的范圍，到分銷商那兒，猶豫的初步表征就冒出來了。
但事實是，舒適區(qū)跟知識有很大關聯(lián)，而跟控制的關系并不大。假設將一個人的舒適區(qū)定義為一個他有足夠因果關系知識的區(qū)，知道行動可能會導致什么、知道對建議的反應可能會是什么。
根據(jù)這一定義，推一個人到他的舒適區(qū)外，就是描述以下情況。
- 提出（推）一個建議——要他采取一個具體的行動，以達至一個具體的有利效應。
- 根據(jù)他在相關因果關系上的知識，他確信建議中的行動不可能達至該有利效應或達至的機會極低。
「 寫在最后：推動，原則，步驟 」
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愛因斯坦說得對：“有兩樣東西是無極限的：宇宙和人類的愚蠢，我不敢肯定宇宙是不是這樣?！?/strong>
在整個執(zhí)行的過程中，你會發(fā)現(xiàn)真正的問題是：
當人們被推至他們的舒適區(qū)之外，而又沒有經驗來評價我們的建議背后的因果關系是否會帶來好處（這些因果關系跟他們假設的有著直接矛盾）時，進行解釋是否就足以令他們愿意投入所需的大量時間和努力來啟動、監(jiān)察及分析一項測試呢？
直覺來自情緒，我們不會對我們不理會的事物產生直覺，簡而言之，我們，作為人類，是站在一張有三條腿的凳子上：情緒、直覺和邏輯，想認真看清楚我們所談到的每件事是怎樣聯(lián)結起來的，就讓我們從情緒開始，每個人都是有情緒的。
明白了以上幾點，有助于你記住高德拉特對大家執(zhí)行時的最后忠告：
記住什么是不應該干的。永遠不要在出發(fā)點上妥協(xié)，永不接受那些錯誤的因果關系來作為改動提案的基礎。
不要指望他們會全面擁抱新的因果關系?？梢灾竿氖牵芾韺娱_始懷疑他們的推論的有效性，并開始思量一個可能性，那就是，你演示的因果關系可能是有道理的。
為了上述原因，下一步應該是啟動測試。測試不應被視為一種拖延戰(zhàn)術，雖然很多測試就是這樣，測試應被視為決定性的一步，以決定公司未來的行動。設計測試，是為了達到以下兩個目的，這點很重要。
看看提案的接受／排斥程度。
嘗試以數(shù)字來表達成果的大小，如銷售量的增長。
再來看一下邏輯圖：
如何克服第四個障礙：
TOC四大支柱：
1.每個狀況都是簡單的
2.每個沖突都可以破解的
3.人總是好的（雙贏方案總是有的）
4.每種情況都可以得到大幅改善
要將其視為信念，內化于心、固化于制、外化于形、實化于行。
感恩沈攀老師孜孜不倦教導和引領，漫漫長路，與君共勉！
