在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
-- 彼得原理

一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成管理層的膨脹，人浮于事。典型的情況就是，組織往往將技術(shù)最拔尖、工作最努力、績(jī)效最好的那個(gè)人任命為項(xiàng)目經(jīng)理，這反而導(dǎo)致了效率低下。

筆者在多年前，作為一個(gè)小型開發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心開發(fā)人員兼項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)歷過幾次諸如以下的對(duì)話。

當(dāng)客戶詢問我的具體職責(zé)時(shí)，我的回答是：
“制定時(shí)間表，跟蹤進(jìn)度，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)?！?br> “聽起來不錯(cuò)，那么你以前應(yīng)該是管過挺多人的吧？”
“也沒有。在這里，我管隊(duì)也就因?yàn)橐郧笆顷?duì)里的核心開發(fā)人員而已”

之后，他們只會(huì)怔怔地看著我，一臉迷惑。

這里有個(gè)明顯的邏輯斷層，精通技術(shù)并不代表你有足夠的能力做管理工作，而那時(shí)候的我甚至還沒上過任何的管理課程。（幸運(yùn)的是，當(dāng)時(shí)我們用嫻熟的技術(shù)彌補(bǔ)了管理措施的簡(jiǎn)陋）

那么問題來了：技術(shù)人才，如何能完成到管理者的過渡呢？

回答這個(gè)問題之前，先讓我們了解一下項(xiàng)目經(jīng)理到底是做什么的。

項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理兼任項(xiàng)目的指揮者、監(jiān)督者、決策者等多種角色。他會(huì)使用溝通技能，協(xié)調(diào)客戶、團(tuán)隊(duì)成員、高層或合作伙伴（統(tǒng)稱為干系人）；他需要了解需求、分解任務(wù)、制定日程、追蹤進(jìn)度；他還可能會(huì)參與采購(gòu)合同談判等。

事實(shí)上，很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)界定項(xiàng)目經(jīng)理的工作內(nèi)容，但一般來說，他80%的精力會(huì)放在協(xié)調(diào)溝通上，這勢(shì)必要求他有過硬的人際交流技能；此外，必要的技術(shù)背景能幫助他做出關(guān)鍵的決策，但那并不屬于必要條件。

換言之，溝通，溝通，最終還是溝通！

然而，一般的技術(shù)人員性格內(nèi)向型的居多，技能樹上往往沒有為“溝通”留上足夠的點(diǎn)數(shù)。這種天然的劣勢(shì)怎么破?

培養(yǎng)做管理的成就感

技術(shù)人員嘗試一下管理團(tuán)隊(duì)會(huì)是一個(gè)很有趣的經(jīng)歷，培養(yǎng)自己的大局觀，看看技術(shù)外還有哪些需要解決。擁有大局觀能讓我們?cè)谔幚硎虑樯细逦?，在更高層面上提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
換一種角度思考自己的貢獻(xiàn)把，應(yīng)該能感受到不一樣的成就感。

修煉性格

有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)感覺自己每天的工作就是在抱怨，抱怨工作如同打雜；抱怨員工不聽話；抱怨這種情況日復(fù)一日，找不到出路。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有范兒，要堅(jiān)信自己是項(xiàng)目履約的“頂梁柱”，要能夠主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍。因?yàn)檫M(jìn)展艱難導(dǎo)致的情緒失控，項(xiàng)目成員會(huì)看得很清楚。如此下去，輕者是降低了作為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，重者就是項(xiàng)目失敗。

所以，作為項(xiàng)目經(jīng)理，理應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)地做好性格的修煉，進(jìn)展順利時(shí)，不張揚(yáng)；進(jìn)度緩慢時(shí)，不消沉；問題暴露時(shí)，不焦灼。

信任團(tuán)隊(duì)

技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理，往往放棄不了執(zhí)行者的角色，從而放權(quán)不夠。他們喜歡凡事親力親為，完成下屬的分內(nèi)工作。此時(shí)應(yīng)將問題分配給合適的人，將更多地精力放在決策上。

類似的問題也包括：經(jīng)常以強(qiáng)者姿態(tài)給下屬造成無形的壓力。

管理學(xué)中有句名言：強(qiáng)將手下必弱兵。好的管理者要有意識(shí)地培養(yǎng)下屬獨(dú)當(dāng)一面的能力。

放棄技術(shù)完美

技術(shù)狂熱的項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)樂于使用最新的工具，卻低估了團(tuán)隊(duì)對(duì)新技術(shù)的吸納能力；另一個(gè)極端是由于項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)陳舊，盲目地沿用舊技術(shù)，而為開發(fā)和日后的技術(shù)升級(jí)增加了成本。

作為曾經(jīng)的技術(shù)管理者，個(gè)人建議是在可能導(dǎo)致產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵部位上，盡量沿用現(xiàn)有的技術(shù)解決方案。

最后，善用技術(shù)優(yōu)勢(shì)

作為曾經(jīng)的執(zhí)行層，技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理往往能快人一步地把握到產(chǎn)品的完整概念，并在項(xiàng)目早期就對(duì)預(yù)算、范圍、實(shí)現(xiàn)手段等能有基本的規(guī)劃，甚至能做技術(shù)層面的決策。而只要能保持知識(shí)更新，這種優(yōu)勢(shì)是能長(zhǎng)期保持的。

時(shí)間過得真是快啊，對(duì)好容易當(dāng)上了項(xiàng)目經(jīng)理的你來說，一轉(zhuǎn)眼下一段征程又要開始了！
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