導(dǎo)讀：其實很早就想寫這篇文章，原來的標(biāo)題叫做這幾年我創(chuàng)業(yè)中遇到幾個坑，后來看的文章多了，發(fā)現(xiàn)大家都在分享失敗的經(jīng)驗，分享創(chuàng)業(yè)那些坑，于是我索性換了個思路，紀(jì)錄這幾年我是怎樣管理我的互聯(lián)網(wǎng)運營團隊，可能這些問題是互聯(lián)網(wǎng)團隊帶頭人更應(yīng)該關(guān)注的,更具有實戰(zhàn)性。
自己當(dāng)老板or影響你的老板
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)跟傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)相比，人才的重要性占了很大比重。這也是為什么像拉勾這種垂直招聘網(wǎng)站這么火的原因。
很多的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型一直在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)+，其實最根本在于加人，也就是徐小平說過的“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，有自己對互聯(lián)網(wǎng)理解和玩法，所以從人員配置上，我完全贊同是傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，而不是互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)企業(yè)。這里以我原來服務(wù)的一家傳統(tǒng)行業(yè)為例，老板很想在電商發(fā)力，但是在整個管理模式上完全是照著傳統(tǒng)行業(yè)模式來操作，什么事情都親力親為，也配了相應(yīng)的電商團隊，但是老大也只是傳聲筒，根本沒有發(fā)揮的余地，所以我建議他換個思路，搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，獨立投資一家公司，配與管理團隊響應(yīng)的股權(quán)，1年后業(yè)績突飛猛擊。所以這就是轉(zhuǎn)型根本的原因，人轉(zhuǎn)不過來，談創(chuàng)業(yè)都是空中樓閣。
對于一個管理者來說，要么就是你自己當(dāng)老板了，能協(xié)調(diào)到所有資源，要么你要觀察是否你的老板對于這件事的態(tài)度，如果他真的是all in了，想+互聯(lián)網(wǎng)，入職前要把你的真實想法告訴他，不要稀里糊涂的進去后浪費時間成本。
氛圍
互聯(lián)網(wǎng)團隊氛圍太重要了，都是一批85-90后年輕人，干的不爽就溜，跳槽率很高。對于一個職場新手來講，無非是三個緯度決定他在這家公司去留，是否能學(xué)到東西，跟著項目成長？是否拿到滿意的薪水？我快樂嗎？做為管理者，應(yīng)該從這三方面來維系這個團隊：
是否能學(xué)到東西，跟著項目成長？—-我放權(quán)給他去操作項目了嗎，做完這個case他接下來能獨擋一面嗎？
是否能拿到滿意的薪水？—績效和薪資是否設(shè)計的合理，讓他能往前沖？
快樂嗎？——-相信如果即使前面2個都滿足了，干的不快樂，整天看著一群不愿意看的人，能呆多久呢？
所以組建團隊的時候，我覺得應(yīng)該要先把氛圍先調(diào)起來，沒有良好的工作氛圍，后續(xù)溝通起來很麻煩，溝通如果存在障礙，何來高效？
這里舉個實際案例，我們團隊新招聘一個銷售主管，入職后一直跟整個團隊格格不入，本來良好的溝通氛圍，因為他的到來變味了。這種即使能力再強的人，如果整天怨天尤人，帶來的是滿滿的負能量，這對于團隊士氣是極大的打擊，所以我們只試用了幾天就辭退了。
找專業(yè)的人做專業(yè)的事
這個問題可能那個是很多初創(chuàng)型公司都會碰到：
A 比如專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理太難找了，你看看他是跟我一起共事多年了，人還不錯，帶帶吧！
B 兄弟，項目趕著上，你看這個安卓開發(fā)現(xiàn)在也一直招不到，這個實習(xí)生先用著吧！
C 你看這個原來做過傳統(tǒng)行業(yè)銷售這么久了，應(yīng)該沒問題，先用吧！
如果你是CEO，有這種心態(tài)，完蛋了，你至少要花很多時間成本去調(diào)整，最后項目會出現(xiàn)：
A 項目工期一直拖延，溝通不到位，產(chǎn)品無法及時上線。
B 上線BUG一大堆，另外一個人來接盤擦屁股，整天修改代碼，改到TMD他自己也要跑路了。
C 單兵作戰(zhàn)，業(yè)績平平，沒有互聯(lián)網(wǎng)銷售沖勁，借口多多。
所以說CEO在干什么事情，找錢和找人，上面就是血淋淋的教訓(xùn)！
創(chuàng)業(yè)初期對于人才的甄別變得相當(dāng)重要，因為我們是在跟時間賽跑，每天都是真金白銀。找到專業(yè)的人做專業(yè)的事情會事半功倍，所以別吝嗇花錢和花心思在招人這件事上面。
那么什么才是專業(yè)的人？
這里有個方法：從目標(biāo)反推，拆解關(guān)鍵任務(wù)，分解完成關(guān)鍵任務(wù)所需要的能力及人力，描繪出這些崗位的職業(yè)畫像，根據(jù)階段目標(biāo)倒推團隊成員進入時間。
舉個栗子，比如公司微信服務(wù)號要在半年內(nèi)達到5萬粉絲，要達到這個目標(biāo)需要活動策劃，渠道推廣，PR等任務(wù)，完成這些任務(wù)都需要什么能力的人？什么時間到位？
其實現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司的HR是不專業(yè)的，他們沒辦法熟悉到各部門具體的工作任務(wù)。所以經(jīng)常招人的時候經(jīng)常會鬧笑話，比如應(yīng)聘者問你們新媒體的團隊績效怎么考核，銷售團隊工資體系，很多HR是很模糊的，不知道邊界在哪里。
所以部門負責(zé)人應(yīng)該跟HR密切溝通，讓他們清楚你們部門到底需要什么樣的人。
關(guān)于目標(biāo)和kpi
創(chuàng)業(yè)項目啟動前期可能雜事會比較多,比如產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品測試,市場推廣資源和物料準(zhǔn)備等。所以我的建議等產(chǎn)品過了試運營期來定目標(biāo)和KPI。我是個目標(biāo)感極強的人，每天都會去盯數(shù)據(jù)。所以不設(shè)置目標(biāo)和KPI總覺得不舒服。
A 創(chuàng)業(yè)初期各個部門的KPI考核盡量簡單點，別搞一大堆薪酬激勵的事情，實在點，完成多少給多少現(xiàn)金。
比如客服人員你的KPI是訂單成交量，完成目標(biāo)的80%給多少？沒完成又給多少？
比如新媒體運營的KPI，月關(guān)注粉絲目標(biāo)是多少？完成和未完成目標(biāo)能拿多少？
比如銷售，地面推廣服務(wù)商的數(shù)量目標(biāo)是多少？完成和未完成目標(biāo)能拿多少？
過了推廣期后，數(shù)據(jù)穩(wěn)定后，考核可以相應(yīng)的調(diào)整。這里不做專門討論了，改天寫篇文章來總結(jié)。
B 關(guān)于目標(biāo)制定
tip 1:團隊需要有一個終極目標(biāo)
比如對于O2O的項目來講，團隊的終極目標(biāo)就是日訂單量。
比如對于一個工具型APP,團隊的終極目標(biāo)是日活躍率。
tip2:各部門進行目標(biāo)分解，背一定的KPI
比如新媒體運營團隊：
事務(wù)目標(biāo)：每周X篇內(nèi)容，其中X篇做原創(chuàng)；
結(jié)果目標(biāo)： 微博曝光量、粉絲較上月的增長比例（早期基數(shù)低，可以設(shè)定每月50%-100%增長的目標(biāo)，后期可以適當(dāng)減少到10%-20%）；微信的文章打開率15%，轉(zhuǎn)發(fā)率5%（這是大部分公號的平均高值）。
tip 3:目標(biāo)設(shè)置不能太范范，要具體數(shù)字
比如：當(dāng)月目標(biāo)為日均新增激活從8000到12000，注冊轉(zhuǎn)化率40%（建議略高于原本的期望值，效果會更好）
那種“提高了品牌曝光度”、“增加了用戶粘性”這種陳述性語句通通封殺。
提高品牌曝光度——百度指數(shù)上升多少
增加用戶粘性——產(chǎn)品活躍度提高多少
解決問題，解決問題還是解決問題
經(jīng)常有人問我運營是什么?
A 從廣義上來講運營就是協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部資源,讓項目或者產(chǎn)品利益最大化.
B 狹義上來說運營就是要解決問題，解決問題，解決問題，重要事情說三遍哈。
C 如果是互聯(lián)網(wǎng)運營，那扯的東西就有點多了，可以參考下91運營這篇文章《關(guān)于運營：就看這張圖和幾篇文章就夠了！》(關(guān)注公眾號yunying-91,關(guān)鍵詞226）。
還是回到B點上，我有個習(xí)慣就是每周五都會去搜集各個部門項目的問題，方便下周一開會討論。運營實際就是不斷的解決各個節(jié)點，各個部門的問題，所以考核一個運營總監(jiān)，就是考核其解決問題的能力，如果一周過去了，一個月過去了，問題依然存在，那么就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
管理套路
如果你問我有沒有一套管理套路，我就簡單總結(jié)幾點經(jīng)驗：
A 周一早會，周三培訓(xùn)，周五總結(jié)
周一早會：每周固定9點-10點，討論上周問題及本周部署
周三培訓(xùn)：按照培訓(xùn)表抽出2個時間的團隊培訓(xùn)
周五總結(jié): 每周各部門問題反饋，匯總成表格。
B 量化目標(biāo)
項目立項后就開始要制定年度目標(biāo)，分解到季度，月，周目標(biāo)。
根據(jù)目標(biāo)分解到各部門，細化到每天工作任務(wù)。
C 準(zhǔn)備三張表
財務(wù)預(yù)算表：整個運營團隊的預(yù)算，包含人員工資，市場推廣等等。
績效考核表：怎么跟薪酬激勵掛鉤在一起對團隊成員進行考核。
崗位描述表：各個部門每個崗位的描述要做到下詳盡。崗位描述要根據(jù)項目現(xiàn)階段需求來描述，切忌大而空。
D 布置任務(wù)–輔導(dǎo)—-檢查任務(wù)
我比較喜歡按照這條線來讓下屬操作自己的項目，這有利于其成長，不要限制條條框框。
比如說一次活動，我會設(shè)定一個預(yù)期目標(biāo)，比如關(guān)注粉絲量要達到多少，訂單要轉(zhuǎn)化多少，活動策劃和執(zhí)行都會交由團隊內(nèi)部人員來做，有不明白和需要資源協(xié)調(diào)的我會輔導(dǎo)他，具體執(zhí)行如找資源，找渠道曝光這些都會讓團隊自己去發(fā)揮，最后只負責(zé)檢查任務(wù)。
簡單做個總結(jié)就是:加入一個創(chuàng)業(yè)團隊首先要在格局上定調(diào), 搭團隊首先要調(diào)氛圍，找到專業(yè)的人做專業(yè)的事情，要有目標(biāo)感并配與KPI，最后還是要解決問題，形成自己的一套管理套路。
作者：venture,來源：91運營網(wǎng)（微信公眾號yunying-91),個人微信號：yunyingba,轉(zhuǎn)載請注明信息。
