每一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，都無法回避“BAT抄襲怎么辦？”

其實，這個問題早已有了答案，但它散落在《定位》、《創(chuàng)新者的窘境》和《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》。

《定位》說：“用戶的心智是有限的，要努力成為某一品類的第一”。BAT已經(jīng)是某些品類的第一，但他們進入新領域時，原有的品牌其實并沒有什么卵用，有時候新業(yè)務反而會傷害既有品牌。例如，百度就是干搜索的，卻去做百度有??；阿里就是干電商的，非要推來往；盛大就是干游戲的，但去做了N個“盛大xx”；用戶不但不買單，甚至會迷茫。（第一個答案：當一個新品類來臨時，BAT既有的品牌沒有優(yōu)勢。除非他們重新用一個新品牌，而且斬斷和原品牌的關系。）

《創(chuàng)新者的窘境》說：“創(chuàng)新分為改良型和革命型，改良型創(chuàng)新就是跟著巨頭劃好的路子走，累死也超不過他們；革命型創(chuàng)新是重新走一條路子，即新的需求維度和成本結(jié)構(gòu)。巨頭即使看到了革命型創(chuàng)新的機會，也往往被小企業(yè)干死，因為被它的用戶拖住、同一個體系內(nèi)難以容納兩種盈利模式和成本結(jié)構(gòu)?！崩?，大型計算機領域巨頭IBM，沒有抓住微機的機會，王安和DEC因此創(chuàng)業(yè)成功。因為一開始IBM的客戶是大機構(gòu)、大的數(shù)據(jù)處理中心，他們需要的不是價格更低的微機，而是性能更強的大型計算機，所以IBM玩命的追求性能。直到有一天，微機的性能慢慢提升，也能滿足那些大機構(gòu)、大數(shù)據(jù)處理中心的要求了，他們立刻開始尋求便宜，IBM傻眼了。（第二個答案：不和BAT搶現(xiàn)有用戶，不做BAT正在做或一定會做的事情。當新的用戶群、新的需求維度、新的成本結(jié)構(gòu)出現(xiàn)時，BAT并沒有優(yōu)勢。除非他們重新成立一個公司，而且完全獨立運行。）

《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》說：“不要老想著平臺，小處著眼，尋求單點突破。真正解決用戶的問題。用戶體驗為王，把產(chǎn)品做簡單、做免費。”除非是超級明星創(chuàng)業(yè)團隊，一開始就跳出來說要搞平臺的基本都死了，反而那些專注于細節(jié)、搗鼓小玩藝的公司做大了。例如，喬布斯和沃茨在車庫創(chuàng)業(yè)的時候，絕沒有想到上市和iphone，他們只是覺得電路板酷，而且可以賺點錢。（第三個答案：只盯著一點做，低成本的推，如果BAT立馬就來了就收手，也沒多大損失；如果數(shù)據(jù)跑起來了就去融資迅速放大。）