我一直贊同“意義主義”，即尋找事物的意義和價值。從事培訓工作，有時會迷茫，到底培訓這件事意義和價值何在，能解決什么問題？結合工作學習思考，進行一些個人觀點的梳理，試圖把培訓所有要做的事都包含進去。
我對于培訓目的的樸素定義是：培訓是讓人在現(xiàn)在或者未來需要某能力時，能夠學會目標相關的知識技能、心智模式，從而縮短達到此目標的時間。
也可以說培訓工作本質上要解決的問題是：誰在何時學會什么？
這里有四個問題：誰？在何時？學什么？如何學會？
1）誰：誰需要培訓？
企業(yè)通常做法會是分不同層級（如高中基）不同崗位（如專業(yè)、管理） 不同階段的人（如新員工 轉型 成熟），來劃分培訓內容，形成一個個常規(guī)化項目或單個事件?；蛘呋谄髽I(yè)戰(zhàn)略下的關鍵任務，關鍵崗位，涉及到關鍵人才，進行查漏補缺或能力提升的培訓。
培訓工作先明確界定為誰安排培訓。
2）在何時：在什么時候需要培訓？
通用公司的理念是在“變化時”培訓，因為企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要招募合適人才，我招來的就是符合崗位任職資格和要求的“人才”，所以默認進來就是能出績效的人，但是企業(yè)是動態(tài)發(fā)展的，對人的要求也是不斷變化的，故在變化或者即將變化時，要進行新能力的培訓。新崗位、新晉升、新任務，所有的培訓都可以稱為“Orientation”。
培訓工作需識別需要培訓介入的時間點。
3）學什么：應該學習什么內容
前文提到的通用公司，當然不愁招不到合適的人，但大多數(shù)公司可能無法招募到完全符合要求的人才（不乏對自己需求尚不明確的公司），所以我們招的人才可能80%匹配或者在某一方面特別匹配崗位要求（注意避免光環(huán)效應），那剩下的20%中，需要分辨可以通過培訓來彌補的地方。這是能力的“補足”，即下“喇叭圖”中的下線到崗位標準線。
另外，不少崗位存在極大的“績效波動”，同樣工作，僅達標和優(yōu)秀，甚至卓越可以差別十倍、千倍不止，比如銷售就是最明顯的崗位，這才有了麥克利蘭的“才能要素”（勝任力模型，非任職資格能力），不同崗位“才能要素”的提升，是下“喇叭圖”中的上線。
這些均是重點要學習培訓的內容，而如何獲得這些差距的“能力項”，則需要做完整全面的需求調研和分析?？偰康氖瞧髽I(yè)獲取最大的投入產(chǎn)出比，讓員工提升能力從而產(chǎn)出最好的工作績效，員工個人也能夠得以發(fā)展（有一天離開這家公司時，我更有競爭力）。
學什么在于尋找到組織基本及進階需要和個人各項能力之間的差距，補足強化。
4）學會：并非學了（過程）就行，而是要學會（結果）
這個問題涉及教學目標的設定及教學方法的實施，研究“人是如何學習的”，讓過程發(fā)生，更要讓結果產(chǎn)出，這里包括各類陳述、程序、元認知知識的記憶、理解、應用、分析、評價，創(chuàng)造，基于人的“大腦認知過程”，讓學員真正能夠將各類知識遷移到工作中。同時，要引入評估檢驗，驗證學員是否真的“學會”了。
如何讓學員能Get it & Use it，是一項不斷摸索不斷發(fā)展中的課題。
綜上，培訓工作者需要定位“關鍵對象”，界定“轉變時刻”，安排“所需內容”，確保“遷移發(fā)生”，培訓就是這樣一件“小事”。
