如果你是一個凡事都要控制的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要知道，這么做不僅無效，而且也是最費力的領(lǐng)導(dǎo)方式。通過本書，你就會學(xué)到能夠改善你與下屬關(guān)系，同時使管理事半功倍的戰(zhàn)略溝通技能。
引言
領(lǐng)導(dǎo)者的溝通難題
“人們不是離開某家組織，而是離開某個上司?！边@句話在職場里成為老生常談是很有道理的。
通常，留不住人的上司并不是有意要讓關(guān)系惡化。一名上司從主管晉升為經(jīng)理，或者從經(jīng)理晉升為高管，而與此同時，他的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通能力卻沒有獲得足夠的提升。結(jié)果，這名上司就形成了管頭管腳、控制型的管理模式。
什么是戰(zhàn)略溝通
戰(zhàn)略溝通居于領(lǐng)導(dǎo)力的核心位置。作為領(lǐng)導(dǎo)者，當你在講話、談判、寫作或交際的時候，你既可能讓下屬感到清晰、興奮和舒適，也可能讓下屬感到混亂、泄氣和憤怒。反過來，下屬既可能奉獻110%的忠誠、支持和技能來幫你完成使命，也可能心不在焉，分散你的注意力，讓你在跟他們打交道的過程中耗盡心力。
注重轉(zhuǎn)換
我們沒能針對組織內(nèi)不同層級的聽眾作出轉(zhuǎn)換。
在非正式場合，我們憑借直覺就能理解這種翻譯和轉(zhuǎn)換的必要。但到了工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)者卻忘記了這一點。在做演示培訓(xùn)的時候，數(shù)不清的管理者，他們在把同一個演示講給不同層次和類型的聽眾聽，然后，遭遇失敗。
戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)術(shù)溝通
戰(zhàn)術(shù)思考者只是在溝通指示，目的是完成工作。他們決定誰在什么時間做什么事情。遺憾的是，長期來看，為了完成工作的戰(zhàn)術(shù)事項可能并不總是最有價值或者最有利可圖的事情。戰(zhàn)術(shù)思維盡管重要，卻也隨處可見。
而戰(zhàn)略思想者卻如同鶴立雞群般出類拔萃。大局觀將使你在提高工作效率、分析問題和創(chuàng)新方面展現(xiàn)出無窮的智慧。但是，除非你能清晰地溝通你的想法，否則戰(zhàn)略思維就無法真正發(fā)揮作用。你的想法獲得的尊重越多，你在組織內(nèi)的知名度越高，你就越需要經(jīng)常地在組織內(nèi)部做向上、向下或橫向的溝通。
戰(zhàn)術(shù)思想者專注于做事，而戰(zhàn)略思想者專注于做正確的事。戰(zhàn)術(shù)溝通者告訴別人如何做事，而戰(zhàn)略溝通者引導(dǎo)他人做正確的事。他們描繪愿景，規(guī)劃路線，身先士卒，引導(dǎo)道路，樹立榜樣。
· 打通管理鏈條和部門障礙，確保所有相關(guān)者理解大局，以大局為重。
· 進行戰(zhàn)略性的交際，聯(lián)系和吸收適當?shù)娜藛T發(fā)表看法，參與事務(wù)，然后通過協(xié)商實現(xiàn)互利。
· 說話有說服力，寫作清晰明確，開會卓有成效。
無論你如何選擇，戰(zhàn)略溝通都將是成功的捷徑。
01 成為領(lǐng)導(dǎo)者，而非管理者
1.角色：成為領(lǐng)導(dǎo)者，而非管理者
在你為戰(zhàn)略溝通做計劃的時候，無論這種溝通是談話、指示傳達會、報告會、辦公會還是電子郵件，你都要記住下面這些原則：正確的時機，明確的結(jié)論，因人而異，簡潔、注重技巧和表達關(guān)心的語言，用決策、行動講明為什么要這樣做，激勵，正確的事情。
管理者的目標：流暢、完美無瑕地運營。
領(lǐng)導(dǎo)者的目標：改善現(xiàn)狀，提升績效，創(chuàng)造更多價值，增加資產(chǎn)。
2.問詢：清楚表達你正在做什么
有一個問題，你每次都要答對，那就是：“你正在做什么事？”
尤其在面對上司的時候，這個問題一定要答對。就算面對同級別的人，如果答不好，你的聲譽也一樣會受到損傷。
為什么問題難以回答
在大多數(shù)情況下，你和你的團隊需要進行細致的溝通來運營你們的項目、部門或事業(yè)部。為了做到這一點，你們需要折線圖、柱狀圖、餅狀圖、幻燈片、宣傳頁、會議和演示，還有建議書、考評表和業(yè)務(wù)報告。你們用這些工具完成各類事項，與此相關(guān)的數(shù)據(jù)也對你們非常重要。
所以，你會有一種傾向用同樣的工具和同樣的方式來與你職能范圍以外的人溝通。
但是，千萬不要這樣做。
那些術(shù)語、細節(jié)和溝通工具對局外人是沒有意義的。他們很可能會認為，你不知道如何總結(jié)和概括，也不理解自己的工作對整個組織的意義。
那么，你該如何回答這個問題
你要做的是，把注意力集中在以下幾個方面，以此來回答事關(guān)全局的問題：
1. 我們正在解決什么問題？
2. 為什么這件事對組織至關(guān)重要？
3. 我們想要的結(jié)果是什么？
4. 就你所知，這件事可能會對預(yù)算和整體的工作進度造成什么影響？（可選——要看提問的人是誰）
如何教育你職能范圍以外的人
你不應(yīng)該這樣做，也一定不要這樣做。
他們不想“被教育”去了解你們正在做什么。他們希望有人來教育你們，讓你們?nèi)チ私馑麄冋谧鍪裁?，然后把你們正在做的事情翻譯給他們聽。換句話說，你們得使用他們的語言。
戰(zhàn)略思考者和領(lǐng)導(dǎo)者的真正職責是什么
成為一名翻譯。你要這樣表達：“所以，對你（對組織、對我們的客戶、對我們的合作伙伴、對我們的供應(yīng)商）來說，這就是說……”
篩選和分析你的職能角色所需的各種測評、數(shù)據(jù)和細節(jié)，然后形成大局觀：你的工作是如何有益于他們（他們的預(yù)算、他們的截止日期、他們的成本、他們的存款、他們的盈利、他們的工作進程）的？你的工作是如何讓他們的工作變得更輕松的？但是，永遠也不要傳達未經(jīng)處理的粗糙信息。
你要做的是，對“你正在做什么事情？”這一問題給出清楚的回答。如果你的回答是從戰(zhàn)略層面出發(fā)的（切題的、有針對性的和及時的），你的話就能讓聽者感興趣。
這就是清楚的傳達，而確保這一點是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)承擔的重要責任。
03.理解：提防溝通鏈斷裂
僅僅能夠回答“你正在做什么事”這個問題是不夠的。你確信你的團隊成員知道他們要達成什么樣的結(jié)果嗎？
在許多次調(diào)查當中，經(jīng)理們都表示，他們的團隊成員了解組織的目標和計劃。但是團隊成員們自己卻說，他們不了解。顯然，這里存在著一個巨大的差距。
領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，要能夠清晰地溝通愿景和目標；其次，鼓勵團隊成員按照戰(zhàn)略規(guī)劃密切協(xié)作；最后，鼓勵下屬實現(xiàn)特定的結(jié)果。然而，就像蓋洛普調(diào)查結(jié)果顯示的那樣，在清晰地溝通工作目標的階段，很多領(lǐng)導(dǎo)者都遭遇了挫折。而且，組織層級越多，溝通鏈條越長，信息就越可能“迷失在翻譯當中”。
下面的這些態(tài)度和做法是非常危險的，你要考慮相應(yīng)的防范措施。
相互矛盾與協(xié)調(diào)一致
低效的領(lǐng)導(dǎo)者害怕他人發(fā)現(xiàn)自身的不一致之處，于是他們盡可能地把自己關(guān)在辦公室里面。
高效的領(lǐng)導(dǎo)者怎么說就代表他們怎么想，怎么想就表示他們會怎么說。他們從不擔心自己言行不一致，不擔心他們在全體大會上發(fā)的言和他們在高管會議上說的話不一致。他們不需要記住跟張三說了什么，以便在就同一件事情跟李四說的時候保持一致。他們的做法本身就是協(xié)調(diào)一致的。
推諉責任與敢做敢當
領(lǐng)導(dǎo)者期望自己的團隊成員能夠從始至終為某一個問題、任務(wù)或項目承擔責任。這就是為什么當領(lǐng)導(dǎo)者不愿明白無誤地承認“我犯了一個錯誤”“我誤判了形勢，我本該考慮那個因素”和“我沒有做出適當?shù)姆磻?yīng)”的時候，領(lǐng)導(dǎo)者自身的可信度和團隊士氣都會遭受重創(chuàng)。擔不起責任會樹立起一種達不成目標的思維模式。
高效的領(lǐng)導(dǎo)者會一肩挑起所有的責任。他們認為，這是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該做到的事情。
一刀切與個性化
在組織語言（電子郵件、演講發(fā)言、指示傳達、宣布事項、網(wǎng)絡(luò)廣播）的過程中，事倍功半的溝通者往往會本著一種一刀切式的心態(tài)——面向“所有團隊成員”“所有職員”或“全公司”。也就是說，事倍功半的領(lǐng)導(dǎo)者們考慮的是他們所需溝通內(nèi)容的普適性。這樣一來，他們的表達就會流于泛泛，模糊不清。
高效的領(lǐng)導(dǎo)者會把他們的團隊成員看作一個一個具體的人，而不是把他們籠統(tǒng)地看作一群人。為什么珍妮特、巴里、哈龍和愛德華多會關(guān)心這件事？我怎樣才能讓我說的話適用于每個人的獨特情形？如果你想鼓勵團隊成員設(shè)法在下一個季度里削減成本，你就可以舉巴里更容易認同的在紙張供應(yīng)方面節(jié)省了8000美元的案例，同時還可以舉所管理部門大得多的珍妮特更容易認同的用兼職人員代替全職人員從而節(jié)約了10萬美元的案例。使用這兩個非常具體的案例能夠讓全體團隊成員知曉，你對每個人對團隊的貢獻都了如指掌。
強有力的領(lǐng)導(dǎo)者提供具體的信息，而不是在空洞的抽象問題上喋喋不休。他們的談話、指示和電子郵件無不重點突出，符合實際，切中要害。這類個性化的溝通方式能激發(fā)個體投入和專注工作。
自吹自擂與突出他人
在開展新項目的時候，事倍功半的領(lǐng)導(dǎo)者總是喜歡講述自己過去的光輝業(yè)績。如果你只顧吹噓自己的光輝歷史，而不是面向未來，結(jié)果就只會降低你在下屬當中的威信。
事半功倍的溝通者更喜歡講述他人的成功經(jīng)歷，以此來彰顯他們的工作業(yè)績。想一想，從戰(zhàn)略的層面講，把他人作為故事的主角會對團隊的士氣產(chǎn)生怎樣的影響。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你也可以使用同樣的方式來鼓舞團隊的士氣。在慶功的時候，你要講述他們的個人故事和貢獻，而不是只講你自己的或者你們作為一個集體的故事。
不要逼我與開放的身體語言
在溝通新的困難任務(wù)的時候，事倍功半的領(lǐng)導(dǎo)者常常體驗到類似的痛苦——負面的言辭、緊張的姿勢、疲累的表達、憤怒的語氣、瞪大的雙眼、緊皺的眉頭、猶豫的聳肩、耷拉的肩膀和挫敗的目光。所有這些負面的身體語言都會妨礙你與下屬進行清晰而明確的溝通。你要把這些負面的身體語言看作傳達任何重要信息的障礙。
高效的溝通者知道，身體語言遠比說過的話更有影響力。他們的面部表情和身體姿勢是積極的、開放的、充滿活力的、溫暖的和堅定的。他們的身體語言表現(xiàn)出對愿景的興奮和對團隊達成預(yù)期目標的信任。他們笑起來是真誠的。如果面對很多人講話，他們會走到他們身邊，而不是躲到講臺后面。他們伸展自己的雙手和雙臂向眾人致意，同時歡迎所有人提問，而不是縮在后面，一動不動地站著，像是要成為飛鏢的靶子。
你“看上去的樣子”非常重要。你應(yīng)該時不時地照照鏡子，特別是在面對挑戰(zhàn)的艱難日子里。
無效的證實與有效的證實
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，從始至終確保團隊成員明確知曉公司對內(nèi)部或外部客戶而言的年度、季度目標，或者說項目結(jié)果，以及績效考核方式在戰(zhàn)略上有多么重要。
那么，在與下屬或同級別的其他領(lǐng)導(dǎo)者證實上述事項的時候，最沒有效果的方式是什么？——是這樣問：“你明白嗎？”自信的團隊成員總是說明白，因為他們想讓你高興。
但是，最高效的領(lǐng)導(dǎo)者會親自去證實各個戰(zhàn)略性的步驟。他們通過詢問深思熟慮的問題和仔細聆聽回答來檢驗對方對目標的理解。根據(jù)項目的不同，你可以詢問下面這些問題當中的某一個或某幾個問題：
·你覺得那些受到直接影響的人可能會對我們的這個想法做出什么樣的抵制？
·下個季度，你展開這項計劃的關(guān)鍵步驟是什么？
·完成這樣一個項目的切實可行的日期是什么時候？
·你覺得我們需要聯(lián)系哪些供應(yīng)商？
·在項目的進行過程中，你覺得有什么事情會給我們造成延誤？
·我設(shè)定的預(yù)算就是這么多，你覺得這些錢夠嗎？
·在現(xiàn)在這個時候，你覺得有哪些需要注意的問題？
根據(jù)下屬對問題的回答，你能親自證實他們對你的目標和他們所應(yīng)實現(xiàn)的結(jié)果的理解程度。這時，你仍然有時間來修正航向，作出補救。
如果你不注重事關(guān)全局的目標和期望之間的一致性，只是聽天由命，那么你的航船很可能來不及開出港口就已經(jīng)沉入大海。
04.信任交換：促使行動的溝通貨幣
高效的溝通者用信任進行交換。如果信任已經(jīng)形成，并且得到了時間的檢驗，雙方的關(guān)系就會穩(wěn)如泰山。如果你的同事、客戶和家人信任你，他們就會聽你說話，支持你工作，并且在遭遇困難的時候忠誠于你。
如果沒有了信任，關(guān)系就會破產(chǎn)。溝通者一旦失去了他人的信任，他們所說的話就會像是倒臺政府的貨幣或者破產(chǎn)公司的股票，一文不值。
那么，你該如何在你的組織和人際關(guān)系里建設(shè)一種信任的文化呢？
·說實話。杜絕任何形式的欺騙。
·說明你采取行動和作出決定的原因，坦誠相待。
·言行一致。確保你在公開場合的言行和私下里的相一致。
·展現(xiàn)出能力。不管我們多么喜歡某個人，我們還是信任那些一貫表現(xiàn)突出的人，無論是開發(fā)程序、設(shè)計業(yè)務(wù)流程，還是駕駛叉車。
·保持謙卑。不要拒人千里之外，孤傲冷漠。和藹可親，不要做那種只要一說話就要下結(jié)論的自以為無所不知的人。
·展現(xiàn)出自信。如果你都不信任你自己，別人又如何信任你？
·要樂觀。在大多數(shù)情況下，人們更愿意相信那些積極向上的人，而不是消極負面的人。人們想要看到未來的希望。
·信任他人。如果你信任他人，對方也很可能會投桃報李。
05.招聘：如何找到高情商的伙伴
你的成功，常常取決于你在關(guān)鍵職位上配備的人員的情商處在什么水平。也就是說，你需要依據(jù)信息而不是直覺和第一印象來作出決定。
你希望全面了解對方，比如對方的個性特征、自省與自知能力、真實的態(tài)度與價值觀、情緒穩(wěn)定性、動機水平和人際交往能力。心理學(xué)家認為，與其詢問應(yīng)聘者在假設(shè)情境中的反應(yīng)，不如詢問他們在過去的表現(xiàn)，后者所折射出的信息要比前者有價值得多。
不要問：“如果客戶是這么做的，你會怎么做？”
而要問：“跟我說說，過去你遇到難纏的客戶的時候，你是怎么處理的？”
不要問：“如果給非活躍狀態(tài)的客戶打電話，你會有什么感覺？”
而要問：“你能跟我說說過去你在公司數(shù)據(jù)庫里找到三位非活躍客戶，并且把他們轉(zhuǎn)變?yōu)榛钴S客戶的過程嗎？”
就面試而言，你需要精心設(shè)置能夠真實反映應(yīng)聘者品質(zhì)、觀念和技能的問題。很多應(yīng)聘者都會事先模擬常見的問題。所以，你要讓他們舉兩到三個例子，以此來讓他們準備好的答案失去作用，從而獲得真正的洞見。
06.負債：別在小問題上大做文章
如果領(lǐng)導(dǎo)者的負債（負面表現(xiàn)）超過了他們的資產(chǎn)，他們的團隊成員就不想再聽他們的命令了——即便行動上不表現(xiàn)出來，心里也是這樣想的，他們已經(jīng)無法用心對待工作了。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你一定想避免這些負面表現(xiàn)，以此來防止他人筑成怨憤之墻，阻斷你與下屬和同級別的其他領(lǐng)導(dǎo)者的溝通。
負債1：緊盯面包圈中間的洞——錯誤、過失和誤解
有的領(lǐng)導(dǎo)者似乎從不關(guān)注完整的面包圈，一張嘴就在一些小問題上大做文章。他們在演示會上跟你要無關(guān)緊要的備份數(shù)據(jù)，說你的電子郵件語氣有問題，開會時不去關(guān)注你的項目的積極進展，卻把目光放在你的小失誤上——“總算讓我逮到了！”
這些控制型的上司可能會
·因為各種各樣的理由不信任你
·對你不放心，不把你看緊就擔心局面失控·用各種手段降低你的自尊，抬高他們的自尊，比如嚴密控制，威脅炒你魷魚，經(jīng)常性地貶損和干涉。
由于他們的吹毛求疵導(dǎo)致工作量增加，所以，他們經(jīng)常感到恐懼、失控和灰心失望。
所以，如果你有這種管頭管腳的上司，那么你首先面臨的兩個挑戰(zhàn)就是：第一，建立信任；第二，幫助對方感到心安。這兩點都極難做到。
支招：練習(xí)直接溝通。問問題，仔細傾聽，然后再得出結(jié)論不遲。直接說明你期望什么結(jié)果，你需要對方做什么。
負債2：對過程吹毛求疵，而非緊盯目標
高效的領(lǐng)導(dǎo)者布置項目，說明目標，提供資源，溝通注意事項，明確階段性檢查和報告的時間點。然后，他們就會讓你放手去干，直到項目完成。
低效的領(lǐng)導(dǎo)者不知道如何授權(quán)。在布置一項工作的時候，他們不把目標清晰地告知團隊成員，而是親自帶領(lǐng)他們走過整個過程。結(jié)果，不僅領(lǐng)導(dǎo)者花費了大量的時間，整個團隊也充滿了挫敗感。
支招：學(xué)會將目標授權(quán)給得力的下屬，提供資源，明確向你報告的時間點，把其余細節(jié)完全托付于對方。
負債3：扮演全知全能的角色
高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得雇用在關(guān)鍵領(lǐng)域比自己聰明的人。然而，在才華橫溢的下屬身邊，自信心不足的管理者卻會有失控的感覺。所以，他們只能不斷地提醒他人，他們才是房間里最聰明的人。他們通過很多種方式對外傳達這種全知全能的態(tài)度。他們沒完沒了地講話，拒絕聽取新的想法。他們總是把“我跟你說過”掛在嘴上，并且經(jīng)常陶醉于自己的光輝時刻。
支招：會議一開始，你要逼著自己至少聽10分鐘，或者至少聽完三個人講話，直到滿足兩個條件之一，你才可以開始講話。
負債4：行蹤不定的危害
無法聯(lián)系到行蹤不定的上司會讓下屬感到非常沮喪，更不要說這么做給客戶和同事留下的壞印象了。
支招：把他人如何能在緊急情況下聯(lián)系到你的信息交代給某個人，或者寫在某個公開的地方。然后，說清楚什么是“緊急情況”，同時，說明你什么時候能回來。
負債5：突然召集或取消全員會議
這兩種行為都意味著，只有管理者的日程安排是重要的，別人的都不重要。這樣一來，其他所有人的工作效率都會大幅降低，因為他們得重新安排當天的工作事項，包括與客戶的約定。
支招：在召開緊急會議的條件上達成一致，把它作為你的團隊在開會方面的基本規(guī)則。比如，在即將流失一位大客戶的時候，在總部發(fā)來重要通知的時候，以及在需要重新安排當日工作流程的時候。除此之外，會議只能在X小時后召開。
07.分享：獨占欲無法贏得人心
人們獨占信息有很多種原因，有的出于無知，有的發(fā)自惡念。他們可能：
·認為自己沒有或很少有時間來分享信息；
·不知道該分享哪些信息——不知道什么是重要的，什么是不重要的；
·不知道別人需要哪些信息，以及為什么需要這些信息；
·擔心分享了信息也沒人關(guān)注；
·意圖通過獨占信息懲罰他人；
·意圖通過獨占信息來獲得自己比他人聰明的感受；
·意圖通過獨占某些信息來獲得“局內(nèi)人”的感受；
·意圖通過獨占信息來誘使他人犯錯，出丑；
·意圖通過獨占信息控制局面。
這些都是可以理解的原因——但都不是有益的原因。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者必定會分享有戰(zhàn)略意義的信息，因為他們的眼光聚焦在整體的效能、問題和結(jié)果上。他們理解，重要的信息并不“屬于”他們自身。如同完成重大研究的科學(xué)家第一時間把自己的實驗結(jié)果發(fā)表出來，以便其他研究者能夠在他們的基礎(chǔ)上繼續(xù)探究一樣，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也要在組織內(nèi)部分享他們的思想和經(jīng)驗，以便其他領(lǐng)導(dǎo)者能夠提升業(yè)績，取得更大的成功。
領(lǐng)導(dǎo)者分享的信息越有幫助，他們就越容易成為新思想和話題的焦點。而且很多時候，他們的這一名聲也會傳揚到組織之外。
理解你的戰(zhàn)略角色，做一名思想的匯聚者。
08.行動：管理者看做什么，領(lǐng)導(dǎo)者看為什么
管理者關(guān)注如何做與何時做；
領(lǐng)導(dǎo)者探尋是什么與為什么。
戰(zhàn)略思想者使用誘導(dǎo)性的問題來推動討論和項目的進行。
有同事建議將一款產(chǎn)品提價20%，而你反對這么做。不過，你并不明確表態(tài)，只是用下面這些問題來引導(dǎo)討論。“20%是怎么來的？為什么不是18%，或者22%？”“如果這么做是為了在整體上提升利潤水平，那么為什么要從這一款產(chǎn)品開始？”“有沒有更適合用來做提價試驗的別的產(chǎn)品呢？”“如果我們的市場份額下降了，那我們的安全底線在哪里？”
通過詢問這樣的一系列問題，你就能在既不引發(fā)直接對抗，也無須表態(tài)的同時，引導(dǎo)一個人或者一組人重新考慮自己的看法或決策。這么做的妙處在哪里？在回答你的問題的同時，他們也會“接受”他們自己的數(shù)據(jù)和推理。
所以，你一定要組織好自己的問題。
從開放性的問題開始?！澳阌X得用什么樣的方式比較好？”“你能把那種情況講得更具體一些嗎？”“怎么會這樣？”“你覺得做那件事情的最佳方式是什么？”“你覺得他提出的方案怎么樣？”
聆聽回答，然后追問。不要只問一個或兩個問題，多深挖幾層：“為什么會那樣？”“那種情況什么時候會出現(xiàn)？”“你覺得這么做要花多少錢？”“會有例外的情況出現(xiàn)嗎？”
要求他們區(qū)分事實和觀點。通常，人很難分清事實和觀點。你可能不得不問：“你指的到底是哪一件事情？”“所有的專家都會認同你剛才的判斷嗎？”“對于這一點，其他專家的不同意見是什么？”“你是從哪里聽說這個消息的？”“這個事情是你了解到的，還是你估計出來的？”“你能把那些數(shù)據(jù)（或者研究、文章、鏈接）轉(zhuǎn)發(fā)給我嗎？”
詢問支持和反對意見。“你覺得還有誰會同意你的想法？”“誰可能會反對你的想法？你想過這個問題嗎？”
保持沉默。你可能會聽到很多東西，有些東西可能會讓你大吃一驚。
表態(tài)的結(jié)果不是贊成就是反對，而且往往是旗幟鮮明的反對，甚至是敵意。相比之下，經(jīng)過認真措辭的問題卻能激發(fā)思考，為新的可能性打開空間。
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