前兩天，有伙伴在后臺留言，說他最近很苦惱。有幾個項目都是引導(dǎo)流程很順暢，討論很激烈，甚至還有些許沖突，但從研討結(jié)果的反饋看，參與者不是很滿意，他們認為結(jié)果的有效性并不好，行動計劃也沒有落地的可行性。他認為自己恪守了引導(dǎo)師的工作原則，保持中立，以流程為導(dǎo)向，不知道為什么會出現(xiàn)這樣的情況。

我從他的分享中，細致分析下來，發(fā)現(xiàn)他的問題可能在于片面地理解了“中立”與“流程專家”的概念。

聽聽客戶是怎么反饋的：

l上次那個老師說自己是“流程專家”，破冰以后就安排我們開始一輪輪的討論，其實就是一個主持人的角色，可如果就是個主持人，我花錢請你干什么呢？自己人主持不就行了？

l討論來討論去，還是原來的車轱轆話，也沒點新意，這樣的討論環(huán)節(jié)有什么價值呢？

l提出來的點子，大多都是已經(jīng)做過或現(xiàn)在正在做的，請老師來引導(dǎo)，最后產(chǎn)出這樣的討論結(jié)果有意義嗎？

我想以上的反饋，大家應(yīng)該不陌生吧。

很多伙伴學習引導(dǎo)，聽到最多的兩個詞是“中立”和“流程專家”，甚至有些伙伴把這兩個做為法寶，即便現(xiàn)場出現(xiàn)了激烈的沖突、甚至出現(xiàn)了有明顯違反商業(yè)規(guī)律或道德的觀點，也不會做出任何干預(yù)動作，表面上恪守著法則，但實際上卻是對引導(dǎo)價值的錯誤理解，最終導(dǎo)致對話失敗。

舉幾個例子，來看看現(xiàn)場出現(xiàn)這樣的情況，引導(dǎo)者應(yīng)該如何處理：

l一個討論“如何完成績效指標達成率”的工作坊上，有人提出來如果想成達目標，最簡單有效的辦法，就是說服領(lǐng)導(dǎo)降低指標要求，并且獲得了在場人員的一致同意；引導(dǎo)者如何洞察背后的動機，并讓大家回到積極的軌道？

l董事長參加的年度戰(zhàn)略落地研討會上，個別討論小組提出“期權(quán)是有效的激勵手段，并希望在新的一年中實行”，獲得了很高的關(guān)注度；引導(dǎo)者應(yīng)該如何看待這突如其來的呼聲，并有效引導(dǎo)？

l銷售業(yè)績達成研討會上，有人提出可能通過“舉報競爭對手”的方法，打擊競爭對手，以換取市場機會；引導(dǎo)者如何看待這樣的提議？如果這樣的提議成為重要舉措并獲得通過，可能會對未來組織產(chǎn)生什么樣的影響？

這幾個例子，都是我曾經(jīng)在引導(dǎo)現(xiàn)場面臨的挑戰(zhàn)。

做為引導(dǎo)者，當團隊遇到困惑、沖突的時候，引導(dǎo)者需要做出哪些反應(yīng)、如何進行選擇、是否以及如何進行干預(yù)？當我們面對巨大壓力卻還要尊重團隊的意思時，我發(fā)現(xiàn)坦誠、執(zhí)著、堅定、中正，顯得比“中立”和“流程”更加重要。

于是，我們不得不實時審視引導(dǎo)者的“靈魂三問”：

l我是誰？

l我要引導(dǎo)團隊去哪里？

l我如何引導(dǎo)團隊到那里？

1.清楚地知道“我是誰”

引導(dǎo)者了解自己為什么出現(xiàn)在這里，能夠為團隊帶來什么樣的貢獻，就可能幫助團隊圍繞主題構(gòu)建更為寬廣的視野。

尤其是當參與者爭執(zhí)不下、舉棋不定、波濤洶涌的時候，引導(dǎo)者憑借錨定的目標，可以隨時站出來向團隊澄清：“我在這里的作用是……觀察到了…….我的疑問是……我建議我們回到目標源頭，重新審視背后的目的與成果…..”。這將有效地幫助團隊快速跳出現(xiàn)有的困境，做出更加積極的抉擇。

做為一位引導(dǎo)者，你應(yīng)該具備更寬廣的視野，才能夠幫助團隊構(gòu)建更大的格局觀，做出更有意義的選擇。

2.清晰地知道團隊要向哪里去

很多時候，我們要引導(dǎo)團隊去到一個更高的、更長遠的目標。這就要求引導(dǎo)者要對這個目標有著執(zhí)著的追求。

尤其是在團隊陷入困惑或沖突時，引導(dǎo)者要具備快速與團隊目標連接的能力，其核心關(guān)鍵在于引導(dǎo)者時刻知道要堅守的是什么。如果引導(dǎo)者不能在引導(dǎo)過程中，隨時錨定目標、辨析進程，就無法預(yù)知會帶領(lǐng)團隊走向哪里，參與者會陷入更加迷茫與混亂之中。

在引導(dǎo)過程中，這一點并不僅僅局限于引導(dǎo)者對于項目理性目標的錨定，更重要的在于引導(dǎo)者能否感知到理性目標背后，參與者們內(nèi)心真正的期待是什么？他們內(nèi)心愿意與一個什么樣的團隊合作？真正影響和激活他們狀態(tài)的那些東西到底是什么？

如上例所說，在不同的思考維度之下，會發(fā)現(xiàn)人們對于“期權(quán)”的追求，可能僅僅是個表象，他們內(nèi)心真正的期待，是能夠獲得董事會的肯定與鼓勵，也表達出他們愿意與組織共同發(fā)展的決心。如是思考之下，做為引導(dǎo)者我們究竟應(yīng)該如何遣詞造句、如何行動，決定著我們?nèi)绾我龑?dǎo)團隊走向他們內(nèi)心的預(yù)期。

3.我們怎么走到那里去？

引導(dǎo)師會把如何走到那里去，假設(shè)成為流程設(shè)計的問題。但在我的經(jīng)驗看來，最終真正影響問題解決的并不是團隊的能力，而是團隊長期養(yǎng)成的看待問題的思維模式。

為什么是思維模式而不是意愿呢？從過往項目來看，實際上大部分人都會認識到需要做出改變，并且有這樣的意愿。問題出現(xiàn)在”對過往慣性與經(jīng)驗的依賴上”。這種依賴與過往成功率基本上成正比，即過往越成功，依賴性就越強。

很多組織在變革過程中，會處于大家有意愿改變，但卻無從下手的窘境之中。大家都喊著支持改革，卻因目標不清晰、情況復(fù)雜、資源錯配等多重原因?qū)е潞茈y落地，抱怨在很大程度上充滿了組織各個層級。實際上在我看來，這正是由于“變革意愿”與“思維模式”錯配造成的。換句話說，意識上已經(jīng)知道并且認同要變革了，但思維模式并沒有準備好，也沒有做好應(yīng)對變革可能帶來的行為、決策、流程、配置等方面沖擊的心理準備。最終導(dǎo)致了變革不暢。

所以，引導(dǎo)者幫助參與者厘清造成當前困惑或沖突的原因，分析可能在短期內(nèi)面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)就顯得非常重要。與此同時，如何幫助團隊重塑新的團隊規(guī)則，構(gòu)建積極的、有擔當?shù)慕M織文化，也是引導(dǎo)者在現(xiàn)場要去關(guān)注的。

德魯克有句名言：在組織內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，一切成果都發(fā)生在組織外部。

其實對于引導(dǎo)者來說，也是一樣的。引導(dǎo)者的價值并不在于是否中立、是否是流程專家，而是能否為服務(wù)的組織帶來價值。對于引導(dǎo)者來講，唯有當我們以“中正”的態(tài)度思考、洞察場上的一切生發(fā)，而不僅僅自詡為“中立”、“流程專家”的時候。我們所呈現(xiàn)出的真實性，才會幫助參與者有機會體驗到“全相”，并將他們內(nèi)在的洞察力、能量帶入到對話之中。（全文完）

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