看見與視野
兩餓狼發(fā)現(xiàn)了一片草地，甲狼大喜。乙狼不解：你又不吃草，高興什么？甲：羊愛吃啊，說完飛奔而去。乙：你去哪？甲：我要把這消息讓羊知道呀！
這則故事啟示我們，人與人最大區(qū)別不是視力上的差距，而是視野上的差距，視力可以看到一樣的東西，視野卻可以看到不同的世界。管理學大師彼得·德魯克從另一個角度，表達了同樣的觀點，“我從不預(yù)言，我只是看見了一些旁人視而不見的事情?！?br> 什么是戰(zhàn)略思維?
那么，如何擴大視野，發(fā)現(xiàn)那些常人熟視無睹的新世界呢？這就需要提升思維能力，而戰(zhàn)略思維就是擴大視野的藝術(shù)。
戰(zhàn)略思維是人類思維的一種形式，具有思維的一般性與共同性。從一般意義言，戰(zhàn)略思維是一種管理決策思維。戰(zhàn)略是“為達成組織目標而采取的行動方案”，制定戰(zhàn)略需要“衡外情”，衡量外部環(huán)境中的機會與威脅；需要“量已力”，評估組織內(nèi)部資源的優(yōu)勢與劣勢；需要“定目標”，確立組織長期的發(fā)展目標、使命與遠景；需要“擇方案”，選擇能達成目標的手段與方法，即行動方案。因此戰(zhàn)略思維就是在資源與環(huán)境的約束中，確定組織目標及行動方案的思維過程及方法。區(qū)別于一般思維，戰(zhàn)略思維具有長期性、全局性、動態(tài)性等特點。
從八個視角打開戰(zhàn)略思維的腦洞
管理者在進行戰(zhàn)略決策時，面臨思維的困境：一方面，他必須依賴于過去學習和實踐中取得的間接和直接經(jīng)驗，以及形成的思維模式；另一方面，他面對是與過去完全不同的情形，原來經(jīng)驗和思維方式是否適應(yīng)和在多大程度上適應(yīng)新情況還需要探索。因此，戰(zhàn)略決策者必須要有開放的心態(tài)，并不斷修正自己的思維模式。這就需要從多個維度，對戰(zhàn)略決策的領(lǐng)域或事項，進行發(fā)散性思維，打破固有的戰(zhàn)略思維模式，形成創(chuàng)新的思路和方法，并以此為基礎(chǔ)進行綜合和歸納，形成新的戰(zhàn)略思維模式，制定更適合環(huán)境變化的戰(zhàn)略。
筆者在總結(jié)戰(zhàn)略思維理論與實踐的基礎(chǔ)上，參考大量文獻和案例，提出戰(zhàn)略思維的八個維度，即“遠”、“廣”、“高”、“全”、“透”、“準”、“特”、“敏”，稱之為“八度戰(zhàn)略思維”。
更“遠”一點，形成“遠見”
戰(zhàn)略思維的看“遠”，就是要從未來更長的時間去思考組織的發(fā)展，形成對組織的“遠見”。它既包括對組織空間擴展的高瞻，也包括對組織時間延伸的遠矚，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略思維的長期性和預(yù)見性。阿里巴巴上市，讓人們看見一個極具遠見的馬云，正在他對電子商務(wù)的遠見，才有了阿里巴巴的今天。但更具遠見的是阿里巴巴的大股東軟銀集團創(chuàng)始人孫正義，他才是“第一個把目光放到互聯(lián)網(wǎng)上的人”，他領(lǐng)導的軟銀集團是唯一以300年的跨度思維信息技術(shù)革命和人類生活變化的公司，也是發(fā)布30年發(fā)展遠景的公司。正如彼得·德魯克說言，“每當你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人做出過遠大的決策?！?阿里巴巴和軟銀的成長印證了大師的論斷。
更“廣”一點，形成“博見”
常言說，心有多大，世界就有多大。戰(zhàn)略思維必須更“廣”一點，擁有廣闊的視野、廣博的認同和廣泛的聯(lián)系。廣闊的視野，就是指用全球視野、用世界眼光分析組織發(fā)展的機會，通過更廣泛的思維為以后聚焦提供基礎(chǔ)；廣博的認同是指戰(zhàn)略的形成要從群眾中來，集中智慧，戰(zhàn)略執(zhí)行要到群眾中去，取得認同；廣泛的聯(lián)系是指，制定戰(zhàn)略必須在更大的范圍內(nèi)，跨越組織和行業(yè)的邊界，利用事物的廣泛聯(lián)系，尋找更好的生存機會、運營方向和商業(yè)模式。
更“高”一點，形成“明見”
一群工人在叢林中清除矮灌木。他們是生產(chǎn)者，解決實際問題。管理者在他們后面擬定政策，引進技術(shù)，確定工作進程和補貼計劃。領(lǐng)導者則爬上最高的那棵樹，巡視全貌，然后大聲嚷道：“不是這場叢林！”這就是戰(zhàn)略思維者的角色，必須站的高，才能從整個環(huán)境中發(fā)現(xiàn)組織的位置，從而確定方向。戰(zhàn)略思維的更“高”一點,有三方面的含義：一是從層次上看，戰(zhàn)略是組織最高層面的決策行動,它高于職能和戰(zhàn)術(shù)策略，在組織中類似“會當凌絕頂，一覽眾山小”的高度；二是從目標上看，戰(zhàn)略必須有更高的追求、更高的目標；三是從方法論上看，戰(zhàn)略思維是企業(yè)的哲學，戰(zhàn)略思維體現(xiàn)的是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的社會責任。當組織要進行戰(zhàn)略布局時，必須要站得更高。
更“全”一點，形成“通見”
孫子這個中國最偉大的戰(zhàn)略家，在其《兵法》中說， “兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以七計，而索其情?！睂O子認為通過五事和七計的全面比較，就可以事前對戰(zhàn)爭的勝負進行“廟算”。 這就啟示我們，戰(zhàn)略思維必須更“全”一點，具有整體性、全局性、全面性。所謂整體性，指戰(zhàn)略思維是面對的是整個公司或集團或國家，而不是其中的局部問題；全局性是指從組織的全局利益出發(fā)，對組織的運作進行統(tǒng)籌思維；全面性指從更多的視角跳出去看，不就事論事，就企業(yè)論企業(yè)，就行業(yè)看行業(yè)，從而形成對組織的整體見解，即“通見”。
更“透”一點，形成“灼見”
管理思維的是“正確的做事”，戰(zhàn)略思維是“做正確的事”。而要找到正確的事，必須對組織活動的本質(zhì)進行深刻的思維，理解的更“透”一點，形成明白透徹的見解，即“灼見”。它包括三層含義：一是戰(zhàn)略思維的清晰性。如在企業(yè)的競爭格局中，由于角色和位置的限制,企業(yè)很難形成清晰的自我認知，通過波特的“五力”分析,就可清晰發(fā)現(xiàn)企業(yè)在競局中的狀態(tài)；二是戰(zhàn)略思維的本質(zhì)性。戰(zhàn)略思維首先要摒棄“理所當然”，必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，通過假設(shè)和論證尋結(jié)論；三是戰(zhàn)略思維的根本性。即要在企業(yè)的關(guān)系人與價值及顧客認知與價值分析基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)公司存在的意義，企業(yè)的使命等生存的根本性問題。
更“準”一點，形成“定見”
戰(zhàn)略確定組織發(fā)展的方向,事關(guān)組織生死存亡,失之毫厘,謬以千里。因此戰(zhàn)略思維必須準確的判斷組織生存的關(guān)鍵，依據(jù)客戶認知形成組織的定位，將全部力量集中起來，打殲滅戰(zhàn)，實施聚焦戰(zhàn)略。正如著名戰(zhàn)略家克勞塞維茨所言，“盡可能將最大數(shù)量的部隊投入到最關(guān)鍵的行動中”。
更“特”一點，形成“創(chuàng)見”
戰(zhàn)略思維屬創(chuàng)造性思維，是在已有的基礎(chǔ)上尋找更佳的定位，開拓新的疆界、新的領(lǐng)域、新的市場。戰(zhàn)略思維的“特”，就是波特所講的“差異化”，即在品牌形象、技術(shù)特點、外觀特征、客戶服務(wù)和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面，塑造產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，造成相對于競爭者的有利差異；或者如特勞特所說的獨特的定位，在顧客心智中形成“與眾不同”的印記，這就需要“創(chuàng)見”,需要標新立異。要為顧客帶來別具一格的超凡體驗，如“支付寶”之方便；要以創(chuàng)新的產(chǎn)品為顧客提供新的價值，如“余額寶”擁有活期存款的方便和定期存款的收益。
更“敏”一點，形成“倪見”
在這個瞬息萬變的時代，唯一不變的就是變，因此戰(zhàn)略思維必須具有動態(tài)性、直覺性和敏銳性。動態(tài)性就是要不斷跟蹤環(huán)境的變化，觀察競爭對手的戰(zhàn)略行動，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略；直覺性就是要通過培養(yǎng)形成戰(zhàn)略直覺，從細微的環(huán)境變化中感知到公司的機會與威脅；敏銳性就是要有敏銳的洞察力，在多變復雜的環(huán)境中，快速形成“倪見”，從目前可能還處于萌芽狀態(tài)的新生事物中，發(fā)現(xiàn)能引領(lǐng)組織未來發(fā)展的新市場區(qū)域、新產(chǎn)品、新需求，經(jīng)過戰(zhàn)略培育，形成組織的新的增長點。
八度戰(zhàn)略思維觀察“戰(zhàn)略這支大象”
形成戰(zhàn)略的思維過程如同盲人摸象，這八個維度是從八個視角對“戰(zhàn)略這支大象”（明茨伯格）的理解和感知，是系統(tǒng)性思考戰(zhàn)略的一個個側(cè)面。這八個視角又是相互聯(lián)系的，比如高與遠，站的高，才能看的遠；又比如高與全，站的高，才能俯視看全貌。我們不能認為將八個視角加總起來，就可形成完整準確的戰(zhàn)略思維，因為系統(tǒng)并不是構(gòu)成部分的簡單加總，整體觀點并是各個視角觀點的匯總。但為了把握整體，有必要從不同視角對戰(zhàn)略進行觀察和分析。