《創(chuàng)造知識的企業(yè)》第一章 序論：組織中的知識

【反常識卡】

常識：模糊和冗余不太可取,應(yīng)盡量避免. 冗余反映在企業(yè)公司中的組織形式上就是重疊的勞動分工，這通常不為西方管理者所取，他們崇尚精細(xì)分工，一個蘿卜一個坑。

反常識： 模糊和冗余在知識創(chuàng)造的過程中非常有用. 模棱兩可的語言可以引人無限遐思, 不會束縛人的思維,發(fā)散性強(qiáng). 人們對新知識的獲取通常都是從模糊混沌到清晰的. 在組織中,這種模糊到清晰的過程可以通過冗余來實現(xiàn), 這里的冗余是指組織內(nèi)的成員之間分享重疊的信息, 由于他們對這些重疊的信息都有一定的認(rèn)識,又有模糊不清的地方, 彼此在交流中將各自的內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為對方的外顯知識, 而對方通過對外顯知識的加深理解而吸收為自己的內(nèi)隱知識. 雙方在交流的過程中還可能碰撞出新的思維火花, 創(chuàng)造新的知識.

發(fā)現(xiàn)者： [日]野中郁次郎 竹內(nèi)弘高

發(fā)現(xiàn)記錄：

原文： "模棱兩可"有時候被證明是非常有用的,不僅可以作為新方向的源泉,還能夠作為關(guān)于某件事物不同含義和新鮮思維方式的來源.在這個角度看,新知識源自混沌狀態(tài).

對西方管理者來說, 冗余具有不必要的重復(fù)和浪費的含義聽起來也許沒有什么吸引力. 然而,建立"冗余"組織對知識創(chuàng)造過程的管理很重要.冗余之所以重要,是因為它鼓勵頻繁的對話和交流,這會幫助組織在員工之間創(chuàng)造"共同的認(rèn)識基礎(chǔ)",以利于知識的轉(zhuǎn)移. 因為組織的成員分享重疊的信息, 他們可以感覺到彼此盡力要表述出來的東西. 基本上發(fā)生在信息共享上面的冗余,還通過組織渠道傳播新的形式知識,因此員工可以對新的形式知識進(jìn)行內(nèi)在化.

[注: 這里的"形式知識"即外顯知識, "內(nèi)在化"即使其成為內(nèi)隱知識,內(nèi)隱知識在本書中被譯為"暗默知識"]

出處：<創(chuàng)造知識的企業(yè)> 第一章 P15

例子：

1。日本企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)過程的管理當(dāng)作重疊的過程，不同智能部門以重疊的勞動分工形式共同工作。許多日本企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊分解為若干個相互競爭的小組，這些小組以不同方式分別進(jìn)行項目開發(fā)，小組對各自提案的利弊進(jìn)行辯論，這種“冗余”激勵整個團(tuán)隊從不同的視角來審視一個項目，在團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，團(tuán)隊最后形成對“最佳”方式的共同理解。

2。本田公司1978年欲開發(fā)一款新概念汽車，管理層只提了兩項要求：
- 從根本上不同于公司以前任何汽車的產(chǎn)品概念
- 價格適中

這兩項模棱兩可的要求激發(fā)了項目組成員的無限想象，后來他們發(fā)明了該公司獨特的城市型轎車 honda city, 理念是“人最大，機(jī)器最小‘，落實到實際產(chǎn)品即”高而短“型轎車。

啟發(fā)：

關(guān)于冗余，聯(lián)想到：

1。大公司和小公司之別：很多同學(xué)畢業(yè)后都會猶豫是去大公司還是小公司工作，去大公司工作的一個顧慮就是，大公司分工特別細(xì)，一個蘿卜一個坑，舒服但是不容易深度發(fā)展。每個人做的事情可能很少重疊，自己在行的知識其它同事可能沒有需求。（當(dāng)然大公司培訓(xùn)機(jī)會多，可以彌補(bǔ)一點，而且也鼓勵分享）。小公司人少事多，一個人會同時做多個項目，會和更多的人有知識和經(jīng)驗的重疊，會經(jīng)常有”你說的我也懂一點，你不懂的我來告訴你“的現(xiàn)象。

2。公司的培訓(xùn)：前面說了大公司分工精細(xì)，但培訓(xùn)機(jī)會多啊。問題是，培訓(xùn)多是帶著耳朵去聽，聽講師分享，自己未必真正吸收。事實上真的很多都是聽了就忘。

3。公司的跨項目培訓(xùn)：還有一種培訓(xùn)，就是跨項目培訓(xùn)，你將你的項目工作內(nèi)容及心得介紹給其他項目的同事，同事之間彼此了解其他同事的工作內(nèi)容，這也是個不錯的方法，但是還是有問題。同樣，如果其他同事不實際參與你的項目，他們還是聽了就忘。而你在分享的時候雖然也加深了一些理解，但分享過程中往往討論不起來或者達(dá)不到一定的深度，甚至?xí)须u同鴨講的效果，因為大家沒有一些共通的知識。印象中Google公司鼓勵員工滿一年即可申請換部門，我覺得這個很好，也可以在一定程度上達(dá)到冗余效果。

4。對日本企業(yè)多個小組進(jìn)行同一項目開發(fā)很震撼，我印象中很少遇到這樣的形式，人力成本多貴啊，常常一個項目開啟時，首要的就是Estimation，估算要多少人力物力，多少時間能完成。如果像日本企業(yè)這么搞的話，公司產(chǎn)品啥時候能上市。但我個人確實很欣賞日本企業(yè)的這種重疊分工模式，尤其是在項目開發(fā)早期，分成多個小組，大家集思廣益，頭腦風(fēng)暴，拿出原型產(chǎn)品方案，各小組互相PK，哪個對公司更有利采取哪個。不過之后的代碼實施階段我覺得就不需要多個小組重疊作了。關(guān)鍵是設(shè)計和架構(gòu)。

關(guān)于模糊，聯(lián)想到：

1。老板在下達(dá)任務(wù)的時候，盡量給出模糊但不失大方向的指示，不用具體的實施類的指令。

2。有些老板操心的命，事無巨細(xì)都要管，沒有必要，給員工一些想象和發(fā)揮空間多好，雙贏

3。父母在教育孩子的時候，盡量用開放式的模糊語言，讓孩子盡情想象，天馬行空，必要時進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

4。分享自己的內(nèi)隱或外顯知識的時候卻不要模棱兩可哦。該準(zhǔn)確的時候莫要模糊。